Система оплаты труда персонала

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Следует отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.

Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать. Зная потребности, можно построить механизм их удовлетворения, тем самым, получив более мотивированного, более производительного работника.

Для этого существует множество различных методик. За основу возьмём методику исследования мотивационной структуры работника, которая была использована в “Концерне Нефтяной” в начале 1998 г. Методика составлена исходя из следующих гипотез:

o материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников

o существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью

o страх потерять работу может повышать трудовую активность

o экономические нововведения в организации оказывают умеренное воздействие на трудовую активность

o существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности

o материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность

o уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.

Задача исследования заключается в поиске ответа на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее. Действительно, дешевле потратить некоторую сумму на выборочные исследования прежде, чем заниматься реформированием системы заработной платы.

Исследование проводится путём ответов работников на вопросы анкеты (Приложение № 2).

Цель – исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников (в основе – положения теории ожидания, теории мотивации Герцберга, теории Маслоу).

Исследование должно показать, назрела ли настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда или нет. По итогам анализа результатов опроса должна быть при необходимости разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда, прежде всего, изучается структура мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимается решения об изменениях, является эффективным. В противном случае произойдёт неизбежное столкновение с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.