Двухфакторная теория Герцберга

По мнению Герцберга, в мотивации работника есть два основных фактора: мотиваторы и гигиена. Они также могут быть известны как внутренний фактор и внешний фактор. Факторы, такие как независимость, достижения в работе и признание создают мотивацию у работника, в том числе внешний или гигиенический фактор состоит в более высокой ставке оплаты труда, повышении по службе и наказаниях, таких как дисциплинарные меры или критика, которые могут вызвать неудовлетворенность работой (Герцберг, 1957).

В свете этих теорий мы можем определить, что Starbucks мотивировала своих сотрудников расширением прав и возможностей, сохраняя их социальные потребности без изменений, равенство в компании, вкладывая значительные средства в обучение и развитие, вознаграждая самой высокой заработной платой в сфере и предоставляя им ряд преимуществ, которые внутренне мотивировали сотрудников. С другой стороны, работникам не платили за травмы, связанные с работой. Таким образом, данные факторы могут снизить мотивацию сотрудников, а их производительность может снизиться, что может негативно повлиять на организацию.

Согласно конкретному исследованию, кадровые политики являются лучшими на рынке, и если мы посмотрим на текучесть кадров в Starbucks, то она намного меньше, чем на других рынках. В ходе опроса сотрудников, работающих в Starbucks, более 70% опрашиваемых были удовлетворены политикой ​​компании. Говард Шульц говорит: «вы не можете ожидать, что ваши сотрудники превзойдут ожидания ваших клиентов, если вы не превысите ожидания сотрудников в отношении управления»

Вывод:

Факт, упомянутый в тематическом исследовании, показывает, что политика Starbucks хорошо сформирована и выгодна как для компании, так и для сотрудников даже в долгосрочной перспективе. Обеспечение мотивированного сотрудника также хорошо организовано отделом кадров в компании.

 

 

Для непосредственных работников кафе – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе.

1. Система поощрений. Начисление премий официантам за выполнение плана по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка меню».

Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал.

Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.

Таблица 1 – Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
За выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки меню»	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

 

Далее определяем систему взысканий (см. таблицу 8)

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

– нарушение правил обслуживания (у официантов);

– наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);

– нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);

– несоответствующий внешний вид

– наличие жалоб со стороны посетителей;

– за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

– лишение премий полностью или частично;

– лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

 

Таблица 2 – Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

 

2. Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблицу 9).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

 

Таблица 3 – Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

 

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

3. Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

 

Таблица 4 - Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

 

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

4. Система премирования персонала. А. Премия за профессионализм. Кафе ориентировано на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников кафе уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 3.2.5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по

Таблица 5 – Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на аттестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Администратор	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

 

Б. Премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (см. Таблицу 12). В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

 

 

Таблица 6 – Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

– чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

– чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

– чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

– чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

В кафе при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей – в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

1. Награда лучшему работнику месяца. Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» работник должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие

2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников кафе. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта кафе. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или администратора. Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений кафе. В одну неделю принимается представитель, например, от кассиров, в другую - от кухни кафе и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Конкурсы.

Таблица 7 – Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	2 500
ИТОГО		20 000

 

Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к кафе, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других кафе, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).