Результаты проведения деловой оценки персонала ООО Вивид «»

Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Вивид» заносится в аттестационный лист сотрудника. Бланк этого листа представлен в таблице 6.

В таблице 6 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для ООО «Вивид», поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.

Пример заполнения аттестационного листа, заполненный для сотрудника, занимающего должность главного инженера, приведен в Приложении 4.

Таблице 6. Аттестационный лист сотрудника

Критерии	Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника	Увеличение минимального квалификационного коэффициента
1	2	3
1. Профессиональный опыт     2. Творчество и инициативность   3. Совмещение профессий   4. Ответственность за осуществление трудового процесса   5. Ответственность за безопасность других лиц   6. Ответственные решения   7. Ответственность за средства производства и предметы труда   8. Ответственность за контакты     9. Образование     ИТОГО	Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата   При выполнении работ самостоятельно выбирает решения Освоил две профессии     Ответственность за работу бригады     Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм   Решения определяют деятельность бригады   Средняя ответственность     Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам   Законченное средне профессионально-техническое образование	0,01 – 0,10   0,01 – 0,05     0,01 – 0,05     0,01 – 0,1   0,01 – 0,04   0,01 – 0,06     0,01 – 0,03     0,01 – 0,05   0,01 – 0,1     0,09 – 0,58

 

Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 7.

Таблица 7. Лист динамики оценочных показателеq

Ф.И.О.	Должность	Оценочный показатель	периоды				Вывод и оценка
			1	2	3	4
Фамилия, имя и отчество	Название должности	Наименование показателя	*	*	*	*

 

Анализ результатов тестов и анкетирования показал как «плюсы», так и «минусы» деловой оценки персонала на предприятии ООО «Экспресс»

К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система деловой оценки персонала породила много сложностей психологического характера.

Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы оценки персонала в том, что эта система, как будет показано в следующем пункте, имеет положительный экономический эффект.

Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал – а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.

Анализ эффективности кадровых решений, принятых на ООО «Вивид» по результатам деловой оценки

Итак, в предыдущих пунктах описывалась система деловой оценки персонала на ООО «Вивид». Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начисление заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 8.

Таблица 8. Бланк начисления заработной платы

Наименование должности (профессии) работника	Индивидуальный квалификационный коэффициент	Время к отработке по плану	Коэффициенто-часы по плановому времени (гр.3х гр.4)	Планируемая основная з/п (гр.5х 14,495), руб.	Фактически отработанно час.	Коэффициенто-часы по фактическому времени (гр.3х гр.7)	Заработная плата за отработанное время (гр.8х 14,495), руб.	Начислено за выполнение функций отсутствовавших работников, руб.	Всего, руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ф.И.О. сотрудников	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Итого по предприятию

В Приложении 6 приведен бланк расчета заработной платы сотрудникам ООО «Вивид» с выводом итогов по всему предприятию. По данным Приложения 6 произведем расчеты оценки эффективности принятия решений о начислении зарплаты сотрудникам ООО «Вивид».

Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= руб.

Заработная плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14495*22803,2=330560.

Экономия ФЗП: 366000-330560=35440 руб.

Кадровое решение по результатам деловой оценки о начислении заработной платы сотрудникам эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повысило прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких – либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Проведенный анализ деловой оценки персонала на ООО «Вивид» позволяет сделать следующие выводы:

1. Деловая оценка персонала позволяет принять правильное решение на всех этапах работы с персоналом: на ООО «Вивид» при подборе кадров, их планировании, продвижении персонала, повышение квалификации, аттестации, установлении доплат и надбавок, повышении тарифной ставки.

2. Способствует эффективному использованию персонала ООО «Вивид», улучшению структуры аппарата управления, повышению ответственности работников, совершенствованию стиля и методов управления.

3. Деловая оценка персонала на ООО «Вивид» отвечает требованиям объективности, оперативности, гласности, простоты, четкости и доступности для понимания.

4. Достоинством системы оценки является выбор критериев, которые зависят от конкретных задач проведения оценки.

В общем и целом анализируемая система деловой оценки персонала на ООО «Вивид» имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

К отрицательным сторонам деловой оценки следует отнести то, что она порождает некоторую психологическую напряженность в коллективе, поскольку в аттестационную комиссию входили члены коллектива, которые были не всегда объективны в оценке, что порождало проблему восприятия аттестуемым оценки как объективной.

Тем не менее, у рассматриваемой системы деловой оценки персонала ООО «Вивид» есть очевидные «плюсы»:

– проведенная процедура деловой оценки персонала позволяет предприятию экономить денежные средства при выплате заработной платы;

– процедура деловой оценки персонала позволяет активнее вовлечь сотрудников предприятия в производственный процесс.

При проведении оценки на предприятии ООО «Вивид»  предлагается использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения си­стемы оценки:

1.1. Решения по срокам и методики деловой оценки не должны различаться для лиц разного по­ла, возраста и занимаемой должности.

1.2. Не должна использоваться информа­ция, порочащая человека (если нет офи­циаль­ных документов по правонарушениям).

1.3. Должна быть разработана официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комис­сий для лиц, не согласных с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии долж­ны руководствоваться официально при­нятой системой принятия кадровых ре­шений (в соответствии с Трудовым кодексом).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оцен­щика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характери­зующим результативность труда оцениваемого со­трудника.

1.7. В официальных документах сле­дует избегать таких оценочных ка­честв, как «надежность», «энергичность», «спо­собность», «личное отношение», поскольку эти оценочные суждения не имеют четких единиц измерения, они эмотивны и субъективны.

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть из­вестны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по от­дельным специфическим рабочим навы­кам, а не «в общем».

1.10. Работникам необходимо предо­ставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хо­рошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее спра­ведливость и результативность.

2.2. В основе оценки должны устана­вливаться стандарты результатив­ности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество вы­полняе­мой работы, ее количество, знание рабо­ты, трудовая дисциплина, необ­ходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Руководитель его заместители должны готовить приемлемые для их кол­лектива системы оценок.

2.5. Непосредственные руководители аттестуемых должны собирают данные по резуль­тативности труда сотрудников и пред­ставляют их руководству.

2.6. До заседания комиссии руково­дители должны обсуждать оценку труда с работ­ником.

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть го­товы обсуждать прошлую результатив­ность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успо­коиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприя­тием, а встре­чей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффектив­ности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуж­дения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с дости­жений работника. Изложение недостатков реко­мендуется размещать между по­ложи­тельными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на ком­мента­риях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной рабо­ты.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение бу­дущих за­дач, и как руководитель поможет подчинен­ному достичь поставлен­ных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой долж­ности и пе­реводе на ме­нее ответственную работу или увольне­нии).

4. Рекомендуемый перечень показателей для оценки квалификации и указанием рекомендуемого диапазона баллов:

4.1. Образование (от 1 до 3);

4.2. Стаж работы по специальности (от 0 до 5);

4.3. Профессиональная компетент­ность (от 1 до 10);

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), уме­ние рабо­тать с ними (от 0 до 6);

4.5. Качество выполняемой работы (от 1 до 6);

4.6. Своевременность выполнения ра­боты (от 0 до 10);

4.7. Ответственность за результаты работы (от 0 до 10);

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические сред­ства (от 0 до 5);

4.9. Интенсивность труда – способ­ность в короткие сроки справляться с большим объемом работы (от 1 до 5);

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подхо­ды к решению проблем (от 1 до 5);

4.11. Производственная этика, стиль общения (от 1 до 5);

4.12. Способность к творчеству, пред­приимчивость (от 0 до 4);

4.13. Способность к самооценке (от 1 до 5);

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели (от 0 до 7),

- способность прогнозировать и планировать (от 1 до 7),

- умение организовать, анализиро­вать и контролировать работу под­чинен­ных (от 1 до 10).

По итогам оценки рассчитывается экспертная оценка специалиста (см. Приложение). Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла — соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже — соответствует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует за­нимаемой должности.

По результатам аттестации должен издаваться приказ директора, в котором утверждаются результаты оценки работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению процедуры деловой оценки позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала ООО «Вивид», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия.

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ,2006.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2007.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт,2007.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ,2008.

8. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом.2008, №3.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ,2007.

10. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

11. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.2009, №4.

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2000.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,2008.

15. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,2005.

16. Как оценить специалиста? // Управление персоналом.2004, №9.

17. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,2003.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2004.    

19. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2003.

20. Лагина А.Ж., Шакирова Р.Г. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром,2005.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2002.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М - 2003.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2005.

24. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.2006, №6.

25. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 2003.

26. Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления, №1, 2002.

27. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2000, №№1,2

28. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2002.

29. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

30. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5

31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2002.

32. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,2006.

33. Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

34. Система трудового потенциала работника.// Социс. 2000, №3.

35. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

36. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

37. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.

38. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

39. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа «Интел- синтез», 2005.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2000.

41. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2003.