Методы формирования стратегии развития регионального нефте-газохимического комплекса

Базовые разработки по формированию стратегии организации предложены в трудах зарубежных и отечественных исследователей в области стратегическо­го менеджмента и стратегического планирования, маркетинга, конкурентоспо­собности [5, 11, 13-14, 19-20, 23-25, 30, 34, 42, 46, 48, 65, 73, 80, 84, 95, 100, 105, 108, 116, 136, 149, 164, 166, 175, 178, 180-182, 193, 202]. В основу стратегиче­ского планирования положена информация о ресурсах компании, действиях и намерениях конкурентов, развитии ситуации на рынках, состоянии внешней среды. Для получения этих данных используется ряд специфических методов стратегического анализа, в частности, анализ потенциала, рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Эти методы анализа разделя­ются на две группы: методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует компания (например, анализ рынка), и методы, объеди­няющие результаты, полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон). Данные методы, по нашему мнению, могут использоваться и в процессе стратегического планирования на уровне регио­нального отраслевого комплекса, однако, безусловно, требуют уточнений, свя­занных с известной отраслевой и региональной спецификой.

Процесс разработки стратегии развития регионального нефтегазохимиче-ского комплекса можно представить следующим образом: 1.исторический ана­лиз (анализ прошлых стратегий); 2.стратегический анализ современного со­стояния отрасли (анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на развитие комплекса); 3.постановка целей и задач, анализ стратегических аль­тернатив, разработка стратегии. Содержание основных этапов разработки стра­тегии применительно к региональному нефтегазохимическому комплексу пред­ставлено в табл. 1.

Как видно, стратегический анализ региональной отрасли мы разделили на два этапа - ретроспективный анализ отрасли с акцентом на региональные фак­торы формирования стратегии в  условиях переходного периода развития

34

Таблица 1. Процесс формирования стратегии развития регионального нефтегазохимического комплекса

Этап

Содержание, методы

 

1. Ретро­спектив­ный ана­лиз раз­вития ре­гиональ­ного от­раслевого комплек­са

2. Анализ
совре­
менного
состояния
комплек­
са       (с
1999г. до
наст, вре­
мени (в
наших
исследо­
ваниях до
2001г.))

3. Разра­ботка стратегии

1.1. Общий анализ развития отрасли в дореформенный период (до 1990г.). 1.2.Определение основных проблем регионального комплекса, возникших в условиях трансформации экономики (с 1990г.). 1.3. Ана­лиз региональных особенностей управления развитием комплекса в пе­реходный период. 1.4. Анализ внутрирегиональных и межрегиональных интеграционных и кооперационных взаимосвязей предприятий ком­плекса. 1.5. Анализ хозяйственной деятельности комплекса в переход­ный период, его финансово-экономического положения. 1.6. Комплекс­ное описание модели управления развитием регионального НГХК в пе­реходный период, оценка ее эффективности, сравнительный анализ мо­дели, определение ее стратегических перспектив.

2.1. Анализ факторов внутренней среды: 2.1.1.Общее описание ком­
плекса: определение места и роли комплекса в экономике региона, опи­
сание предприятий комплекса, их структуризация, определение их мес­
та на региональном, российском и зарубежных рынках. 2.1.2. Анализ
составляющих внутренней среды регионального НГХК (за 1999-
2001гг.): финансово-хозяйственной деятельности, сырьевого обеспече­
ния, товарного портфеля продукции, технической и технологической
базы, инновационной деятельности, инвестиционных программ, ме­
неджмента качества, экологии и охраны труда, работы на рынке ценных
бумаг, ресурсе- и энергосбережения и т.д. 2.1.3. Комплексная оценка
конкурентоспособности предприятий НГХК.

2.2. Анализ факторов внешней среды: 2.2.1. Оценка и прогноз факторов
внешней среды косвенного воздействия (макро- и мезосреды). 2.2.2.
Оценка и прогноз факторов среды прямого воздействия (микросреды),
в том числе конкурентный анализ и анализ рынков. 2.2.3. Комплексная
оценка конкурентоспособности отдельных предприятий НГХК и ком­
плекса в целом по сравнению с конкурирующими системами.

2.3. Составление профиля среды, оценка важности факторов для НГХК.

3.1. Определение целей и задач развития комплекса. Разработка страте­
гической лестницы по достижению целей. 3.2. Анализ сильных и сла­
бых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ), на этой основе
формирование стратегических направлений развития комплекса. 3.3.
Конкретизация стратегических направлений по всем областям деятель­
ности комплекса. 3.4. Планирование товарного портфеля продукции
НГХК РТ (с использованием соответствующего инструментария и ме­
тодов (матрицы: «рост рынка - доля рынка», «привлекательность отрас­
ли - сила позиции бизнеса», «товары-рынки». Разработка специфиче­
ских продуктовых стратегий нефтехимического комплекса: «экспорт -
внутренний рынок», «углубление переработки», «сырьевое обеспече­
ние» и др.)                    ______________________________________

35

российской экономики и собственно ситуационный анализ его современного состояния. Обоснуем данное положение и подробнее раскроем содержание эта­пов формирования стратегии.

Этап 1. Исторический анализ развития регионального нефтегазохимиче­ского комплекса. Как следует из предлагаемого алгоритма действий по форми­рованию стратегии развития регионального нефтегазохимического комплекса, исследования должны начинаться с ретроспективного анализа. Поэтому пред­полагается в первую очередь изучение процессов становления и развития неф­тегазохимического комплекса в СССР, принципов и целей территориального размещения производств в условиях планово-централизованной экономики, сформировавшихся на этой основе кооперационных товарно-сырьевых взаимо­связей предприятий отрасли, инвестиционно-инновационных процессов, место отрасли в мировой нефтяной и нефтехимической промышленности и т.д. Дан­ный анализ может послужить базой для выявления особенностей развития от­расли и ее региональных комплексов, способствовать разработке современных рыночных стратегий (например, стратегий кооперации и интеграции), учиты­вающих эти особенности, проследить становление и развитие не только пред­приятий исследуемого регионального комплекса, но и основных конкурентов.

Дальнейшее изучение периодов развития регионального отраслевого ком­плекса связано с необходимостью выявления основных проблем и тенденций развития нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономики, а также региональной модели управления его развитием. Так, прежде всего не­обходимо определить основные «трансформационные» проблемы развития ре­гионального нефтегазохимического комплекса, обусловленные глубоким сис­темным социально-экономическим кризисом в стране, которые могут быть раз­делены на две основные группы: 1. связанные с общеэкономическими фактора­ми; 2. специфические для региональных нефтегазохимических комплексов. Именно эти проблемы лежат в основе современных «слабых сторон» регио­нальных НГХК и именно они делают чрезвычайно опасными для них некото­рые «угрозы» внешней среды. Причем, учитывая, что переходный период в

36

России имеет затяжной характер, «трансформационный» фактор приобретает особую значимость и, несомненно, должен быть учтен при формировании стра­тегии развития регионального отраслевого комплекса.

Исследование отмеченных проблем неразрывно связано с анализом их ре­шения на региональном и отраслевом уровнях. В этой связи представляется не­обходимым рассмотрение проблем региональной промышленной политики в отношении нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономи­ки. После распада Союза, вертикальных и горизонтальных связей между това­ропроизводителями, в результате дистанцирования федерального центра от ре­шения многих проблем осуществления поступательной трансформации эконо­мики «центр ответственности» за сохранение отраслевого промышленного по­тенциала переместился на региональный уровень, сформировались совершенно новые «региональные форматы» регулирования экономики, будущее отраслей во многом определялось именно региональными факторами - осуществлением эффективной промышленной, структурной, инновационной, инвестиционной политики региона, воссозданием на качественно новом уровне внутрирегио­нальных и межрегиональных производственно-хозяйственных связей, развити­ем рыночной инфраструктуры, налоговым и тарифным регулированием в ре­гионе и т.д. В этой связи актуализируются задачи научного осмысления, описа­ния и обоснования региональной модели управления развитием отраслевых, в том числе нефтегазохимических комплексов. В практическом плане - это осно­ва для определения будущей региональной политики в отношении отраслевых комплексов и формирования стратегии их развития.

Основными направлениями анализа процессов управления развитием ре­гионального НГХК, по нашему мнению, могут быть следующие: создание льготных налоговых режимов, регулирование в области стоимости услуг есте­ственных монополий, институциональные преобразования - создание новых структур, регулирующих развитие НГХК, участие государства в управлении собственностью в НГХК, решение проблем сырьевого обеспечения, формиро­вание внутрирегиональных и межрегиональных кооперационных и интеграци-

37

онных взаимосвязей, инновационная и инвестиционная политика в комплексе, развитие малого предпринимательства и т.д.

Оценка эффективности мер воздействия на процессы развития НГХК тре­бует проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности комплекса за период с 1990г. по текущий год. Базой при проведении сравнительного анализа могут служить, во-первых, экономическое положение предприятий и НГХК в целом в 1990г., во-вторых, развитие в условиях переходной экономики пред­приятий НГХК других регионов и России в целом. Это обусловлено необходи­мостью определения того, насколько современное состояние комплекса при­ближается к уровню докризисного 1990г. (спад в нефтегазохимическом ком­плексе начался в 1991г.), причем в сравнении с другими регионами, что позво­лит сделать достаточно обоснованные выводы об эффективности региональных моделей управления развитием НГХК.

Основными показателями для получения количественной оценки могут быть следующие:

- динамика роста объемов производства в НГХК РТ ежегодно по сравнению с
уровнем 1990г., а также со среднероссийским уровнем, что будет характери­
зовать сохранение потенциала комплекса в условиях переходной экономики;

- доля НГХК РТ в общероссийском производстве по основным видам продук­
ции, ее динамика (дает характеристику современного конкурентного поло­
жения компаний);

- позиционирование предприятий НГХК РТ среди российских производителей
в матрице «динамика объемов производства по сравнению с 1990г. — доля в
общероссийском производстве в 2001г.» (модифицированная матрица «рост
рынка-доля рынка» (матрица БКГ)) по основным видам продукции НГХК РТ
(характеризует сравнительную конкурентоспособность предприятий НГХК
РТ в условиях переходной экономики);

- комплексная оценка конкурентоспособности предприятий НГХК РТ по срав­
нению с компаниями-конкурентами (рассчитывается на основе широкого

38

спектра критериев, характеризующих состояние внутренней среды предпри­ятий);

- показатели, характеризующие структуру промышленности, нефтегазохими-ческого и нефтехимического комплексов региона в динамике. К ним относят­ся: структура промышленного производства, прибыли, численности занятых, добавленной стоимости, остающейся в регионе, внешнеторгового оборота в разрезе отраслей промышленности; то же в разрезе сегментов НГХК, выде­ленных в соответствии с размерами предприятий (крупные предприятия, средние предприятия, малые предприятия); то же по НГХК в разрезе отрас­лей (нефтедобыча, нефтегазопереработка, нефтехимия и химия).

Проведенные исследования обобщаются в комплексной характеристике региональной модели управления развитием отраслевого комплекса, сложив­шейся в условиях переходной экономики, ее сравнительной оценке, рекоменда­циях по развитию модели. Формирование модели целесообразно осуществлять посредством определения участников модели, процесса их взаимодействия; принципов принятия решений в ее рамках, а также основных функциональных сфер управления.

Всестороннего анализа требуют конкретные меры, реализованные в про­цессе управления развитием на региональном уровне, эффективность которых определяется через количественную оценку, показатели для определения кото­рой представлены выше, а также посредством сравнительного анализа моделей управления развитием современных региональных нефтегазохимических ком­плексов России. Сравнительный анализ моделей при этом должен включать следующие основные блоки: 1.общая характеристика моделей, 2.характер уча­стия региональной власти в управлении развитием регионального НГХК, 3.специфика взаимодействия предприятий НГХК в рамках модели (внутрирес-публиканская интеграции, вертикальная интеграция, др.), а также инициаторы интеграции (компании внутри и вне региона, региональная власть как собст­венник или как субъект регионального управления), 4.основные преимущества моделей, 5.основные недостатки моделей. Логическим завершением проделан-

39

ной работы должно быть формулирование выводов и рекомендаций по совер­шенствованию процесса управления. На этом завершается первый этап форми­рования стратегии развития регионального НГХК. Результаты ретроспективно­го анализа являются основой для второго этапа разработки стратегии.

Этап. 2. Анализ современного состояния регионального нефтегазохимиче-ского комплекса, его внутренней и внешней среды. Исход хозяйствования, как и функционирование любой социально-экономической системы, всегда в той или иной степени вероятностен. Вопрос о том, чем определяется этот исход, обращает исследователей к проблеме факторов формирования и развития сис­темы, которые должны быть учтены при разработке стратегии ее развития. Очевидно, что очень многие факторы оказывают влияние на определение стра­тегии. Взаимодействие этих факторов носит специфический для каждой отрас­ли характер и всегда изменяется во времени. Поэтому при разработке стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, причем в чистом виде их воздействие выделить весьма сложно, поскольку влияние факторов взаимообусловлено.

В первую очередь требуют определения основные факторы внутренней среды регионального нефтегазохимического комплекса, влияющие на его раз­витие. По нашему мнению, показатели и направления для внутреннего анализа могут быть следующими (табл. 2). Логическим завершением данного анализа, обобщающим его результаты, должна стать комплексная оценка конкуренто­способности предприятий и регионального НГХК в целом.

Таблица 2. Факторы внутренней среды регионального нефтегазохимического комплекса

 

Состав-
ляющие	Факторы
внутренней	(оценка в прошлом, настоящем и будущем)
среды
1. Финансо-	1.1. Производственная деятельность
во-	1.2. Прибыльность и рентабельность деятельности
хозяйствен-	1.3. Структура сбыта продукции (в разрезе внутреннего и внешнего
ная деятель-	рынков, форм оплаты труда)
ность	1.4. Добавленная стоимость и себестоимость
	1.5. Дебиторская и кредиторская задолженности

40

 

	1.6. Оборотные средства 1.7. Деловая активность, ликвидность, финансовая устойчивость. 1.8. Комплексная рейтинговая оценка финансово-хозяйственной дея­тельности предприятий и НГХК РТ в целом
2. Сырьевое обеспечение предприятий комплекса	2.1.Технологические циклы предприятий НГХК РТ и требуемое сырье­вое обеспечение 2.2.Основные поставщики, качество и ценовые характеристики сырья, тенденции изменения цен 2.3.Товарно-сырьевые потоки внутри НГХК РТ (описание процессов в рамках внутриреспубликанской интеграции, оценка их эффектив­ности, доля в обеспечении сырьевых потребностей в целом) 2.4.Товарно-сырьевые потоки в рамках межрегиональной интеграции и кооперации
3. Товарная продукция НГХКРТ (номенкла­тура, произ­водство, сбыт)	3.1.Характеристика товарного портфеля НГХК РТ 3.2.Динамика объемов производства и загрузки мощностей в разрезе основных видов продукции 3.3.Структура и тенденции сбыта основных видов продукции в разрезе сегментов рынка (внутренний рынок, экспорт) 3.4.Цена продукции на различных рынках, динамика цен 3.5.Рентабельность продукции З.б.Перспективы «развития продукта» с точки зрения реализуемых ин­вестиционных проектов (новые технологии, углубление перера­ботки, возможности расширения мощностей по сырью и готовой продукции), наличия сырья на рынке, благоприятной конъюнктуры рынков, появления новых рынков
4. Техниче­ский и тех­нологиче­ский уровень производст­ва	4.1.Состояние основных фондов 4.2.Технологии 4.3.3агрузка мощностей 4.4.Обновление производства, ввод новых мощностей
5. Иннова­ционная и научно-техническая деятельность	5.1. Инновационно-инвестиционные планы компаний, качество их реа­лизации, объемы финансирования. 5.2. Доля инновационной продукции в объеме реализуемой продукции 5.3. Объемы НИОКР на предприятиях 5.4. Наличие и результаты деятельности научно-технологических цен­тров предприятий 5.5. Реализация отраслевой региональной научной и инновационной политики в рамках деятельности соответствующих координирую­щих структур (в НГХК РТ - ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг») 5.6. Наличие и результаты деятельности инновационно-производственных технопарков, технополисов, инкубаторов в НГХКРТ 5.7. Наличие и результаты деятельности венчурных фондов 5.8. Деятельность по привлечению зарубежных инновационных техно­логий 5.9. Результаты сотрудничества отраслевой и академической науки ре­гиона и страны с предприятиями НГХК РТ, в том числе в рамках

российская

41

государственна^

библиотека

	деятельности Научно-технического совета при ТНХИ-Х 5.10. Наличие в НГХК РТ Программы (или стратегии) перспективного инновационного развития 5.11. Совещания, конференции, заседания рабочих групп по вопросам научного и инновационного развития НГХК РТ
6. Кадровая политика	6.1. Структура кадров предприятий (произв., управленческий персонал; возраст, пол, образование, стаж, квалификация и др.) 6.2. Текучесть кадров 6.3. Наличие на предприятиях центров переподготовки и повышения квалификации кадров 6.4. Наличие Программ повышения квалификации кадров (развития кадрового потенциала) на предприятиях 6.5. Объем отчислений на повышение квалификации кадров в фонде оплаты труда, % 6.6. Политика привлечения и развития молодых кадров на предприяти­ях 6.7. Наличие отраслевых программ повышения кадрового потенциала НГХК РТ
7. Менедж­мент качест­ва, экологии, охраны тру­да	7.1. Перечень работ, проведенных в течение 1999-2001гг. предпри­ятиями комплекса по повышению качества продукции, экологии и охране труда и объемы их финансирования 7.2. Внедрение на предприятиях международных систем качества (ИСО-9000), экологии (ИСО-14000) и охраны труда 7.3. Развитие внедренных систем 7.4. Наличие на предприятиях и в региональном комплексе в целом со­ответствующих Программ и стратегий 7.5. Проведение отраслевых совещаний по данным проблемам
8. Деятель­ность на рынке цен­ных бумаг	8.1. Характеристика акционерного капитала компаний, обращение ак­ций на фондовых рынках России и мира (активная торговля) 8.2. Тенденции изменения стоимости акций и объемов торгов 8.3. Деятельность по увеличению уставного капитала 8.4. Капитализация (рыночная стоимость) акций и предприятия 8.5. Практика выпуска облигационных займов 8.6. Вексельная политика предприятий 8.7. Операции с другими собственными ценными бумагами, а также с ценными бумагами других организаций
9. Ресурсе- и энергосбе­режение	9.1. Проведение энергоаудита на предприятиях НГХК РТ 9.2. Наличие и реализация программ энергосбережения на предприяти­ях НГХК РТ, оценка уже полученного эффекта от их реализации 9.3. Доля энергозатрат в структуре себестоимости продукции предпри­ятий НГХК РТ 9.4. Динамика объемов производства и энергопотребления 9.5. Наличие соответствующих отраслевых и региональных Программ

Методами оценки факторов внешней среды воздействия на развитие ре­гионального НГХК служат: 1. анализ макро- и мезосреды (внешней среды кос-

42

венного воздействия), 2. анализ микросреды (внешней среды прямого воздейст­вия). Направления и показатели для оценки макро- (страна) и мезосреды (кон­кретный регион) представлены в таблице 3.

Таблица 3. Факторы внешней среды косвенного воздействия на развитие регионального нефтегазохимического комплекса

 

Составляющие макро- и мезосре­ды	Факторы (оценка в прошлом, настоящем и будущем)
1.Международная окружающая среда	1.1. Глобальные природно-климатические, военно-политические, экономические,        научно-технические,        социально-демографические, культурные, экологические изменения (трансформация глобальной среды).
2. Политическая среда	2.1. Национальные политические изменения 2.1. Региональные политические изменения 2.2. Стабильность демократических преобразований встране 2.3. Количество политических фракций взаконодательной власти 2.4. Криминогенная обстановка встране 2.5. Степень взаимовлияния политики и экономики
3. Экономическая среда	3.1. Рост национального дохода, регионального дохода 3.2. Рост внешней торговли, тенденции изменения внешнеэконо­мических связей 3.3. Изменение платежного баланса. 3.4. Изменение обменного курса валюты. 3.5. Тенденции инфляции. 3.6. Развитие рынка капитала. 3.7. Развитие рынка рабочей силы. 3.8. Инвестиционные тенденции. 3.9. Ожидаемые изменения конъюнктуры. 3.10. Отраслевые приоритеты промышленной политики. 3.11. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутрен­нем рынках продукции 3.12. Наличие стратегии социально-экономического развития страны и региона, опубликованных в открытой печати 3.14. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте 3.15. Структура распределения доходов населения 3.16. Уровень развития финансовой системы 3.17. Развитие инфраструктуры 3.18. Удельный вес частной собственности в совокупной собст­венности 3.19. Наличие методических документов, регламентирующих формирование стратегии на всех уровнях иерархии экономи­ки в системе многоуровневого стратегического планирования в стране
4. Социально-демографическая	4.1. Рост численности населения 4.2. Продолжительность жизни населения

43

 

среда	4.3. Место страны в мире по жизненному уровню и продолжи­тельности жизни населения, место региона в стране по жиз­ненному уровню и продолжительности жизни населения 4.4. Уровни смертности и рождаемости населения 4.5. Структура населения 4.6. Миграция населения 4.7. Структура населения по доходам
5. Правовая среда	5.1. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаи­моотношения компонентов экономической системы страны 5.2. Наличие федеральной программы создания правового госу­дарства 5.3. Развитие налоговой системы 5.4. Влияние профсоюзов 5.5. Наличие прогрессивного законодательства, регулирующего внешнеэкономическую деятельность страны и фирм, вопросы сертификации товаров и услуг, стандартизации, охраны ок­ружающей среды, предпринимательской деятельности, анти­монопольного, патентного права и др. 5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и го­ризонтали 5.7. Качество надзора за соблюдением законодательства страны
6. Экологическая среда	6.1. Параметры экосистемы 6.2. Затраты в бюджете страны на поддержание экосистемы 6.3. Направления защиты окружающей среды 6.4. Требования по утилизации и вторичному использованию
7. Природно-климатические факторы	7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе 7.2. Оценка основных природных ресурсов 7.3. Интенсивность и степень извлечения из недр природных ре­сурсов 7.4. Характеристика климатических факторов 7.5. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны
8. Научно-технические фак­торы	8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде миро­вого сообщества, региона в фонде страны 8.2. Уровень развития высокотехнологичных и иных «не сырье­вых» отраслей экономики страны и региона 8.3. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности ра­ботающих 8.4. Наличие и объемы финансирования программ инновационно­го, научно-технического развития страны, регионов и отрас­лей (развития национальной технологической базы) 8.5. Уровень финансирования отраслевой и академической науки из бюджета 8.6. Компьютеризация 8.7. Характеристика системы информатизации 8.8. Показатели морального и физического износа основных про­изводственных фондов в отраслях народного хозяйства

44

9. Культурная сре­да

 

9.1. Средний уровень образования населения

9.2. Обеспеченность населения объектами культуры

9.3. Отношение людей к окружающему миру

9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных
ценностей

9.5. Наличие формализованных и неформализованных «кодексов
чести» в обществе в целом, в предпринимательской среде, в
политической среде.

К факторам микросреды, определяющим развитие регионального НГХК, мы относим непосредственных конкурентов предприятий комплекса по выпус­каемой продукции, потребителей, поставщиков, маркетинговых посредников по снабжению и сбыту, контактные аудитории (общество, контролирующие орга­ны, профсоюзы, СМИ и т.д.). Информация, необходимая для анализа микросре­ды, представлена в таблице 4.

Таблица 4.Факторы внешней среды прямого воздействия на развитие (микросреды) регионального нефтегазохимического комплекса

 

Составляющие микросреды

Факторы и показатели для анализа (оценка в прошлом, настоящем и будущем)

1.Общая информа­ция о рынке и от­расли

1.1. Основные тенденции развития химической и нефтехими­ческой промышленности мира и страны 1.2. Емкость рынка 1.3. Рост рынка 1.4. Прибыльность рынка 1.5. Стабильность спроса 1.6. Структура потребностей 1.7. Структура распределения (географическая, по каналам сбыта) 1.8. Количество продавцов 1.9. Характер конкуренции 1.10. Вид продавцов 1.11. Организации, союзы в отрасли 1.12. Загрузка производственных мощностей 1.13. Барьеры для входа и выхода из отрасли 1.14. Возможность появления товаров-заменителей

45

 

2. Конкуренты	2.1. Качество, цены, конкурентоспособность продукции кон­курентов 2.2. Оборот/доля рынка 2.3. Тенденции сбыта, каналы распределения 2.4. Ценовая политика 2.5. Организационно-технические условия производства 2.6. Рыночные стратегии конкурентов 2.7. Изменения в структуре управления 2.8. Качество управления 2.9. Стратегии в области сырьевого обеспечения, инноваций, инвестиций, работы на рынке ценных бумаг, кадров, эко­логии, охраны труда, ресусо- и энергосбережения 2.10. Работа с информацией («информационные войны») 2.11. Финансовое положение 2.12. Сильные и слабые стороны 2.13. Комплексная оценка конкурентоспособности
3. Потребители (непосредственные и потребители на­ших потребителей)	3.1. Количество покупателей 3.2. Виды/размеры покупателей 3.3. Спектр потребностей основных потребителей 3.4. Доходы потребителей 3.5. Условия поставки конкретным потребителям 3.6. Сложности, свойственные отдельным регионам. 3.7. Сложности, свойственные отдельным продуктам. 3.8. Прогнозы изменения параметров рынка по объему и ас­сортименту
4. Поставщики	4.1. Качество компонентов «входа» в систему (сырья, мате­риалов, энергоресурсов, оборудования, информации, кад­ров, нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей в НГХК РТ) 4.2. Прогноз изменения качества и условий поставки
5. Контактные ауди­тории	5.1. Анализ отношения к компаниям комплекса и к их продук­ции финансовых кругов региона, страны, СМИ, государ­ственных и муниципальных учреждений, общественных организаций, экологических организаций и др. 5.2. Мероприятия по улучшению отношений с контактными аудиториями
6. Маркетинговые посредники	6.1. Имидж структур и стратегий торговых посредников, уточнение совместно с ними стратегии маркетинга про­движения продукции 6.2. Связи с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы и ассоциации маркетинга и др.) 6.3. Связи с кредитно-финансовыми учреждениями

Как видно из представленных показателей для оценки внешних и внутрен­них факторов, влияющих на развитие регионального НГХК, масштаб работ по

46

сбору необходимой информации, ее анализу и синтезу должен быть весьма зна­чительным. Мы уже постарались выделить наиболее значимые факторы и пока­затели, необходимые и достаточные для адекватного отражения среды. Общий подход, который можно рекомендовать при этом, - более пристальное внима­ние факторам мезо-, микровнешней и внутренней среды регионального НГХК. Однако, очевидно, что в условиях высокой неопределенности и динамичности развития событий в стране и мире, глубоких природно-социально-политико-экономических трансформаций, происходящих на земном шаре, факторы мак­росреды приобретают все большую актуальность и требуют мониторинга и тщательного исследования. В этой связи для оценки относительной значимости факторов среды, которые необходимо учесть при формировании стратегии раз­вития регионального НГХК, можно предложить метод составления профиля среды [48, с.344-345], который заключается в следующем: 1. В таблицу профиля среды вписываются отдельные ее факторы (табл. 5). Таблица 5. Таблица для составления профиля внутренней и внешней среды

 

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на НГХК РТ (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D)

2. Каждому фактору экспертным путем присваивается: оценка его значимости
для отрасли (А) (3 - сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая
важность); оценка его влияния на НГХК РТ (В) (3 - сильное, 2 - умеренное,
1 - слабое, 0 - не влияет); оценка направленности влияния по шкале (С) (+1
— позитивное влияние, -1 — негативное влияние).

3. Расчет интегральной оценки путем перемножения экспертных оценок (D):
D=A*B*C.

Очевидно, что чем выше оценочное число фактора, тем более глубоким должен быть его анализ. Ранжированные по степени значимости факторы ста­новятся базой для дальнейших этапов анализа, определения сильных и слабых сторон комплекса, возможностей и угроз внешней среды и в целом определения стратегии его развития.

47

Этап 3. Разработка стратегии развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан. Анализ среды регионального НГХК - основа для разра­ботки его стратегии. На данном этапе следует определить цели и задачи разви­тия комплекса, его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, предос­тавляемые внешней средой (осуществить SWOT-анализ), на основе выявления и анализа стратегических альтернатив разработать основные стратегические направления развития во всех областях деятельности и по отдельным видам продукции, а также конкурентные стратегии.

Целеполагание - важнейшая составляющая стратегии, базовая категория стратегического менеджмента. Правильно установленные цели — первый фак­тор успеха реализации стратегии. Важной характеристикой целеполагания на уровне отраслевого регионального комплекса как системы является непротиво­речие целей компаний глобальной цели развития НГХК. Соответственно необ­ходима разработка дерева целей в комплексе. Считаем также обязательным формирование этапов достижения цели, поскольку очевидно, что обеспечение конкурентоспособности отрасли в мировом масштабе как основная его страте­гическая цель требует длительного периода времени и множества промежуточ­ных шагов. В этой связи целесообразно использовать такой инструмент, как формирование стратегической лестницы по достижению цели (в теорию страте­гического планирования данный инструмент вошел под названием стратегиче­ская лестница «Комацу» [48, с.208-209]).

Наиболее распространенным в практике стратегического анализа и плани­рования является метод SWOT. Проведение SWOT-анализа базируется на дан­ных анализа факторов внутренней среды (синтезируются сильные и слабые стороны) и факторов внешней среды (синтезируются возможности и угрозы), влияющих на развитие комплекса. Считаем целесообразным использовать дан­ный инструмент не только для систематизации полученной «стратегической» информации, но также для реализации следующего шага - разработки страте­гических направлений развития. Для этого на основе установления связей всех элементов SWOT-анализа составляется соответствующая матрица, по горизон-

48

тали выставляются сильные и слабые стороны, по вертикали - возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля (рис. 4). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке соответствующих стратегических на­правлений развития комплекса.

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

 

2      Сильные

■ _я       стороны

^» °   Слабые

в       стороны

 

Стратегическое поле 1	Стратегическое поле 2
Стратегическое полеЗ	Стратегическое поле 4

Рис. 4. Матрица SWOT: формирование стратегических направлений развития.

Для поля 1 необходимо разработать стратегические направления по ис­пользованию сильных сторон и возможностей, появившихся во внешней среде. Для поля 2 стратегии должны предполагать использование силы для устране­ния угроз. Для поля 3 стратегии строятся таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей устранить слабые стороны. Для поля 4 вырабатываются такие стратегические направления развития, которые позволили бы устранить слабости и попытаться предотвратить угрозы. Это наиболее значимое для ре­гионального НГХК поле, поскольку все факторы здесь имеют высокую степень значимости и характеризуют глубинные стратегические проблемы комплекса. Здесь разрабатываются общие стратегические направления развития, которые затем конкретизируются, в том числе при помощи выработанных стратегиче­ских направлений развития в других трех полях.

Одной из центральных задач стратегического планирования является раз­работка стратегии «развития продукции». Здесь решаются вопросы, от которых зависит будущее компаний и отрасли в целом: в развитие какой продукции ин­вестировать средства, какие новые продукты и новые рынки осваивать, какие продукты сегодня станут своего рода генераторами средств для финансирова-

49

ния создания производств других конкурентоспособных видов продукции, к какой стратегии прибегнуть при формировании портфеля новой продукции (уг­лубление переработки имеющихся полупродуктов, организация или покупка новых непрофильных видов бизнеса и проч.), выпуск какой продукции следует прекратить и т.д. При этом целесообразно использовать широкий арсенал инст­рументов, техник, приемов и методов, предлагаемых наукой о стратегическом планировании. Это прежде всего матрицы стратегических альтернатив и разра­ботки базисных стратегий. Уже стали традиционными и получили достаточно широкую апробацию такие инструменты разработки продуктовых стратегий, как матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ)), матрица «привлекательность рынка — позиция на рынке (конкурентоспособность)» (матрица «Дженерал электрик» и «Шелл»).

В основу концепции матрицы БКГ положены допущения, что чем больше скорость роста продаж, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Данный инструмент - достаточно простой и наглядный - имеет существенный недоста­ток: для оценки стратегических перспектив продукта очевидно недостаточно только двух показателей. Безусловно, необходима многокритериальная оценка, что и делается при использовании матриц корпорации «Дженерал электрик» и «Шелл». Матрица корпорации «Шелл» является развитием матрицы «Дженерал Электрик», однако в ней делается больший упор на количественные показатели бизнеса (рис. 5).

В основу концепции матрицы «Шелл» положена идея, заимствованная из матрицы БКГ, состоящая в том, что «общая стратегия компании должна обес­печивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать из­лишки денежной наличности, создаваемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла»[48, с. 109-110]. Очевидно, что исполь­зование данной матрицы целесообразно в капиталоемких отраслях, прежде

50

Высокая

S 3 о.

Средняя

<а

Низкая

s ей И

 

Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия уси­ления конку­рентного пре­имущества	Стратегия ли­дерства вдан­ном виде биз­неса
Продолжать бизнес состо­рожностью	Продолжать бизнес состо­рожностью	Стратегия роста
Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия час­тичного сверты­вания	Стратегия ге­нерации де­нежной на­личности

Высокая

Низкая            средняя

Сила позиции бизнеса

Рис. 5. Матрица «Шелл».

всего в химической и нефтеперерабатывающей. В матрице «Шелл», как и в матрице «Дженерал Электрик», используются два комплексных индекса: ин­декс силы позиции бизнеса и индекс привлекательности рынка. Индекс силы

позиции на рынке компаний регионального НГХК по конкретным продуктам,

I по нашему мнению, целесообразно определять с учетом следующих факторов,

каждому из которых мы присвоили весовой коэффициент (сумма коэффициен­тов равна 1) (табл. 6).

Таблица 6. Параметры индекса силы позиции бизнеса

 

Параметры	Весовой коэффициент
1. Относительная доля рынка	0,20
2. Конкурентоспособность по цене и качеству	0,15
3. Прибыльность по сравнению с конкурентами	0,15
4. Широта ассортимента	0,05
5. Технологические преимущества и возможность разработки новой продукции	0,15
6. Стабильность и ценовые характеристики сырьевого обеспе­чения	0,1
7. Маркетинг продукта	0,15
8. Эффект опыта и мастерства, кадровый потенциал	0,1

Индекс привлекательности рынков, по нашему мнению, необходимо рас­считывать с учетом показателей, представленных в таблице 7. Значения пара­метров по каждому продукту, определенных количественно и качественно,

51

оцениваются экспертами по 10-ти балльной шкале, взвешиваются и суммиру­ются, что дает две комплексные интегральные оценки каждого исследуемого продукта (бизнеса), которые попадают в свою очередь в одну из трех градаций индексов: высоко, средне, низко.

Таблица 7. Параметры индекса привлекательности рынка

 

Параметры	Весовой коэффициент
1. Емкость рынка и скорость его роста	0,15
2. Интенсивность конкуренции	0,2
3. Требования к технологии	од
4. Потребность в капитале	од
5. Сезонность и цикличность колебаний спроса	од
6. Доходность рынка	0,15
7. Факторы макросреды	од
8. Динамика цен по сравнению с зарубежными рынками (по сравнению с внутренним рынком)	од

Данная и подобная ей матрицы применяются для анализа существующего товарного портфеля. По нашему мнению, целесообразно было бы анализиро­вать с их использованием не только уже имеющиеся, но и предполагаемые ви­ды продукции. В этом случае показатели индексов привлекательности рынка оцениваются на основе данных по аналогичным продуктам, а сила позиции бизнеса - потенциальная, исходя из плановых показателей проекта и на основе экспертных оценок.

Целесообразным, на наш взгляд, представляется также развитие матрицы «Шелл» в направлении получения возможности оценивать одновременно не­сколько крупных сегментов рынка. В частности, значительная часть продукции НГХК РТ реализуется одновременно и на внутреннем, и на зарубежных рын­ках. Этот фактор является существенным для оптимизации товарного портфеля, поскольку одновременно стоят задачи формирования сбытовой политики, ис­ходя из привлекательности данных рынков, и собственно стратегии в отноше­нии продукта (инвестиции в расширение производства и повышение качества, лидерство на рынке, свертывание бизнеса и проч.). В этой связи возможно ис-

52

пользование следующего инструмента - построение матрицы «экспорт - внут­ренний рынок» (рис. 6).

высокая

о*

О в

л

и

о в л

я

03

В а.

в

К се

а

и

е

а

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	1. Стратегия сбы-та: Преимущест-венная ориентация на заруб, рынки, по­иск небольших при­быльных ниш на внутр.рынке Стратегия продук-	2. Стратегия сбыта: Преимущественная ори­ентация на зарубежный рынок (экспорт-внутр.рынок: 70/30) Стратегия продукта:	3. Стратегия сбыта: Экспорт-внутр.рынок: 50/50 Стратегия продукта:
высокая			Удержание высоких по­зиций на рынках
		Лидерство на заруб, рынке, удержание сред­них позиций на внутр.рынке
	та:Лидерство на за­руб, рынке
	4. Стратегия сбы­та: Преимущест­венная ориентация на заруб, рынки. Поиск небольших прибыльных ниш на внутр.рынке Стратегия продук-	5. Стратегия сбыта: Экспорт-внутр.рынок: 50/50 Стратегия продукта:	6. Стратегия сбыта: Преимущественная ори­ентация на внутренний рынок (экспорт-внутр.рынок: 30/70) Стратегия продукта:
		Выборочный рост, пере­смотр ассортимента продукции, повышение качества, снижение из­держек
средняя			Лидерство на внутр. рынке, удержание сред­них позиций на заруб, рынках
	та:Пересмотр ас­сортимента продук­ции, повышение ка­чества, снижение издержек.
низкая	7. Стратегия про­дукта: Свертывание бизнеса	8. Стратегия сбыта:Преимущественная ори­ентация на внутренний рынок. Поиск неболь­ших прибыльных ниш на заруб.рынках Стратегия продукта:	9. Стратегия сбыта: Преимущественная ори­ентация на внутренний рынок. Поиск неболь­ших прибыльных ниш на заруб.рынках Стратегия продукта:
		Пересмотр ассортимен­та продукции, повыше­ние качества, снижение издержек.	Лидерство на внутр. рынке

низкая

Средняя