2020-01-14
79
Так как наша компания работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.
Постепенно руководство стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло – ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.
Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.
Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами, а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели – получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.
Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.
На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса – все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось, что на предприятии ситуация нормальная: собеседования проводят руководители подразделений, поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, а найти им адекватную замену не удается, весь резерв “по-знакомым” давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии – это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников.
На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.
Руководство нашей компании было убеждено, что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.
Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.
Рассмотрим каждый из этих критериев:
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.
Коэффициент текучести кадров
Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,
где Ктек – коэффициент текучести;
Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить
самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).
Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:
S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,
где
S – среднесписочная численность;
S1,S2,S3....S12 – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного периода;
S1n – списочная численность на 1 января следующего года.
Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.
В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).
Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.
Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.
Коэффициент интенсивности текучести кадров:
Кит = К тек гр: Ктек;
где
К ит – коэффициент интенсивности текучести;
К тек гр – коэффициент текучести интересующей нас группы;
К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.
Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю, следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.
Коэффициент потенциальной текучести.
Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести:
Кпт = n х 100: N,
где Кпт – коэффициент потенциальной текучести;
n – число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;
N – общее число опрошенных.
Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2 – 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании.
Коэффициент движения кадров.
Кдв = Х х 100: S;
Кдв – коэффициент движения кадров;
Х – общее число уволенных за отчетный период;
S – среднесписочная численность за отчетный период.
“Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.
Коэффициент стабильности коллектива.
Кс = n х 100: S,
где Кс – коэффициент стабильности;
n – число сотрудников, проработавших весь отчетный период;
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период.
Оборот персонала.
Об = Х: П,
где Об - оборот персонала;
Х - общее число уволенных;
П – общее число принятых на работу.
Этот показатель означает отношение числа уволенных к числу принятых, другими словами, интенсивность сменяемости кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.
ВОЗРАСТ И СТАЖ.
Средний возраст /стаж работников коллектива.
Фиксируются эти показатели, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вычисляются, как и любая средняя величина, по следующей формуле:
Х = Х1+Х2+........Хn,
S
где Х – средний возраст /стаж сотрудников коллектива;
Х1......Хn – возраст /стаж отдельных работников;
S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным периода.
Снижении среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение – о его старении.
Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.
Показатели численности групп работников по полу и возрасту:
Д = n х 100: S 1n,
где Д - доля наблюдаемой группы от списочной численности, %;
n – число сотрудников данной группы;
S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года.
Доля каждой возрастной группы в общей численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива.
Группы принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана с психофизическими особенностями людей разных возрастов.
Молодежная группа “до 18 лет” характеризуется социальной и психологической незрелостью, частой сменой установок при профессиональном самоопределении; возрастная группа “19-24 года” - окончательным самоопределением в выборе профессии; “25-29 лет” - стремлением к усвоению новых знаний и опыта, связанных с профессией. В любом случае молодежь более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе.
В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы – наиболее активны и стабильны в своем выборе.
Возраст “50 – 54 года” у женщин и “55 - 59 лет” у мужчин – это период перехода к пенсионному возрасту, когда снижается физиологический статус. Однако именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп.
Группа “старше 60 лет” имеет сниженный физиологический статус. Люди в этом возрасте чаще всего работают там, где не требуется физических усилий, например с документами или в научной сфере. Социологические опросы показывают, что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения.
Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.
Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам, так как практика показывает, что мужчины мобильнее женщин, чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.
УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ.
Общие показатели образовательного уровня.
Общий показатель образовательного уровня – доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам – руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру, в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) – тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний, а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.
Коэффициент образовательного уровня
К обр = 1 – N нс: S;
где К обр – коэффициент образовательного уровня;
Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;
S - среднесписочная численность.
Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.
Коэффициент повышения квалификации.
К пк = N пк х 100: S;
где К пк - коэффициент повышения квалификации;
N пк - число лиц, повысивших квалификацию;
S – среднесписочная численность.
Уровень квалификации работников.
У = N оитр: N итр;
где У – уровень квалификации работников;
N оитр - число инженерно-технических работников с высшим и с средне-специальным образованием;
N итр - общее число инженерно-технических работников.
Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников.
Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо, чтобы 2/3 сотрудников (примерно 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей. Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей.
ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.
Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2/24/192, что означает 2 – человека пропустили 24 дня, или 192 часа.
Можно подсчитать общий показатель средних потерь рабочего времени на одного сотрудника:
N = T: S,
где N – средние потери рабочего времени в человеко-часах на одного сотрудника;
T - общие потери рабочего времени по предприятию (подразделению);
S - среднесписочная численность предприятия (подразделения).
Чем выше общие потери рабочего времени в подразделении, тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление, обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5 % рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.
Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.
В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании – это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.
