Основные составляющие стратегического менеджмента и их характеристика. Этапы стратегического менеджмента

 

Составляющие стратегического управления.

Стратегическое управление включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2):

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных, направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

 

Рисунок 2 – Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия.

 

Этапы стратегического управления.

Основными этапами стратегического управления являются (рис. 3):

1. анализ среды;

2. определение миссии и целей организации;

3. формирование и выбор стратегии;

4. реализация стратегии;

5.

оценка и контроль выполнения стратегии.

 

Рисунок 3 – Этапы процесса стратегического управления

 

Рассмотрим предложенные этапы более подробно.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.

Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение – состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 4).

 

Рисунок 4 – Процесс стратегического управления.

стратегия менеджмент конкурентный

1.3 Анализ среды предприятия

 

Особое внимание в стратегическом менеджменте предприятия уделяется проведению анализа его среды функционирования, на основе которого выстраиваются определенные стратегические действия.

Анализ среды подразделяется на две части:

1. Анализ внешней среды предприятия.

2. Анализ внутренней среды.

Цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении стратегических целей и выработки стратегии.

Внешнее окружение предприятия можно представить в виде двух взаимосвязанных систем:

1. Факторы дальнего окружения (или макроокружение, внешняя среда косвенного воздействия), на которые организация влиять не может.

2. Факторы ближнего окружения (или непосредственное окружение, деловая среда предприятия, внешняя среда прямого воздействия), на которые возможно частичное влияние организации (см. тема «Организация: ее внешняя и внутренняя среда»).

Условия эффективного анализа факторов внешней среды:

1. выявление среди множества факторов тех, которые оказывают наиболее сильное влияние на развитие фирмы;

2. их группировка и расстановка приоритетов по степени влияния;

3. количественная оценка факторов;

4. изучение взаимосвязей между ними и эффектов положительной и отрицательной синергии;

5. оценка влияния факторов внешней среды на фирму в настоящем и будущем.

Характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязь факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов внешней среды;

2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана отреагировать, а т.ж уровень изменчивости каждого фактора;

3. Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации;

4. Неопределенность внешней среды – определяется относительным количеством информации о среде и уверенности в ее точности.

Изучение макроокружения осуществляется путем анализа экономических, правовых, политических, социо-культурных и иных факторов, при этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Для изучения макроокружения используют методику PEST(Е)–анализа, которая позволяет выявить факторы, влияющие на организацию и разрабатывать сценарии дальнейшего развития событий: Р – политика и право. Е – экономика. S – социум (общество). Т – технологии. (Е) – экология.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как: темп инфляции; уровень безработицы и оплаты труда; процентные ставки; валютный курс и т.д. При этом важно отметить, что для стратегического управления экономические показатели представляют интерес с точки зрения того, какие возможности и угрозы они дают для ведения бизнеса. При этом возможности и угрозы находятся в тесной взаимосвязи.

Анализ правового фактора дает возможность организации определить для себя доступные границы действия во взаимоотношениях с другими субъектами права и применяемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: действенность правовой системы; степень правовой защищенности; процессуальная сторона практической реализации законодательства; возможные изменения в законодательстве и т.д.

Политические факторы должны учитываться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и о средствах, с помощью которых государство намеренно реализовать свою политику. При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: стабильность власти; изменения в составе и политике правительства; характер правовых реформ и т.д.

Анализ социо-культурных факторов направлен на то, чтобы выявить влияние на организацию таких составляющих, как обычаи, верования, традиции, ценности, уровень качества жизни людей и т.д. Их особенностью является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят к существенным изменениям в организации.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открываются перед предприятием для производства новой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта в результате развития науки и техники. Угрозой технологического фактора является то, что многие организации не в состоянии увидеть новые перспективы, т.к. технологический потенциал создается, как правило, за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Для отслеживания факторов внешней среды на предприятиях следует создавать специальные системы, обеспечивающие регулярные наблюдения и выявление тенденций развития событий.

Анализ макроокружения рекомендуется заканчивать составлением списка угроз и возможностей с учетом степени их значимости для организации. Для оценки степени влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования, требующий составления матриц возможностей и угроз (табл. 1 и 2)

 

Таблица 1 – Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	слабое
Высокая	+	+	?
Средняя	+	?	-
Низкая	?	-	-

 

Условные обозначения: «+» - возможности надо использовать; «?» - возможности надо попытаться использовать; «-» - возможности не заслуживают внимания.

 

Таблица 2 – Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия реализации угроз для организации
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	+	+	?	-
Средняя	+	?	-	w
Низкая	?	-	w	w

 

Условные обозначения: «+» - угрозы надо обязательно устранить или выработать меры по защите; «?» - угрозы должны находится в поле зрения и устранены во вторую очередь; «-» - угрозы требуют внимания и при возможности устранения; «w» - необходимо отслеживать развитие событий.

Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех элементов, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии.. к элементам непосредственного окружения относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, инфраструктура, местные органы власти, банки, профсоюзы, учебные заведения, службы занятости и т.д.

В отличие от макроокружения организация может оказать существенное влияние на содержание этого взаимодействия, т.е. участвовать в формировании дополнительных возможностей и угроз.

При проведении анализ непосредственного окружения особое внимание уделяется проведению:

1. Анализа покупателей, который предполагает составление профиля покупателя (потребителя) по следующим характеристикам: - вкусы и предпочтения (социально-психологические характеристики покупателя); - демографические характеристики (пол, возраст, уровень образования и т.д.); - позиция покупателя по отношению к продукту и к самой фирме.

Данный анализ необходим для того, чтобы определить потребности рынка: что производить и в каких объемах. Позволяет определить размер рынка, сегменты рынка, долю предприятия на этом рынке.

2. Анализа поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы самой организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. При этом необходимо обратить внимание на следующие моменты: - цена предлагаемого сырья и материалов; - гарантии качества и репутация поставщика на рынке; - его расположение; - условия поставки и доставки; - послепродажное обслуживание; - формы и условия оплаты и предоплаты.

3. Анализа конкурентов, который проводится для выявления их сильных и слабых сторон и предполагает: - определение конкурентной среды; - описание фирм конкурентов; - оценка их стратегий; - прогнозирование их будущих стратегий.

По результатам данного анализа составляется сравнительная характеристика конкурентов с анализируемым предприятием, определяются его конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности организации и ее продукции (услуги) по сравнению с конкурентами.

При проведении анализа конкурентов необходимо обратить внимание не только на предприятия, производящие аналогичную продукцию (услугу), но и на производителей товаров-заменителей, а так же потенциальных производителей аналогичной продукции, которые могут возникнуть в будущем.

Анализ конкурентов связан с проведением оценки отрасли и степени конкурентной борьбы (или определением конкурентной позиции предприятия).

Результаты анализа непосредственного окружения так же могут быть учтены при проведении PEST-анализа и составления матриц возможностей и угроз.

Так же при проведении анализа особое значение имеет оценка ключевых факторов успех (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Так же для анализа внешней среды используется метод составления профиля среды, который позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица 3).

 

Таблица 3 – Профиль среды предприятия.

Фактор среды	Важность фактора для отрасли (А)	Влияние фактора на организацию (В)	Направленность влияния фактора (С)	Степень важности фактора для организации (АВС)

 

Для оценки АВС применяются специальные шкалы (таблица 4).

 

Таблица 4 – Бальная шкала, применяемая при составлении профиля среды предприятия.

Характеристика среды	Шкала баллов	Расшифровка балла
А	1	слабое значение фактора для отрасли
	2	умеренное значение фактора для отрасли
	3	сильное значение фактора для отрасли
В	0	влияние фактора на организацию отсутствует
	1	слабое влияние фактора на организацию
	2	умеренное влияние фактора на организацию
	3	сильное влияние фактора на организацию
С	+1	позитивное влияние фактора
	-1	негативное влияние фактора
АВС	от +1 до +9	это возможности, чем ближе к +9, тем лучше
	от -9 до 0	это угрозы, чем ближе к 0, тем хуже.

 

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Структура внутренней среды включает:

— стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

— структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

— оборудование, транспорт, помещения;

— процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие;

— персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности.

Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Процесс, при помощи которого, как правило, проводится анализ внутренней среды, называется управленческим обследованием – представляет собой способ оценки функциональных зон или подсистем организации (кадры, производство, маркетинг и др. – элементы организации).

Цель анализа – выявление сильных и слабых сторон предприятия.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функциональных подсистем:

1. Маркетинг – доля рынка, конкурентоспособность продукции, сбытовая и ценовая политики, реклама и т.д.

2. Производство – состав оборудования по возрасту, степени износа, применяемые технологии, организация производства, тип производства и т.д.

3. Кадры – состав трудовых ресурсов, мотивация, текучесть кадров, квалификация, ее повышение и т.д.

4. Финансы – анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и использованием специальных методик.

5. Общее управление – организационная культура, организационная структура, стиль руководства, имидж предприятия и т.д.

Для проведения управленческого обследования можно использовать методику SNW-анализа (сильная, нейтральная и слабая позиции). Результаты обобщаются в таблице 5.

 

Таблица 5 – Результаты управленческого обследования с использованием SNW-анализа.

Наименование позиций	Количественная и качественна я оценка
	S (сильная)	N (нейтсральная)	W (слабая)

 

SWOT-анализ используется для систематизации результатов анализа внешней и внутренней среды, для выработки стратегии, для формирования или уточнения целей организации. В этих целях составляют матрицу SWOT-анализа, которую можно представить в виде таблицы 6.

 

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа.

Результаты анализа внешней среды Результаты анализа внутренней среды	О – возможности: 1… 2… 3…  и т.д.	Т – угрозы: 1… 2… 3…  и т.д.
S – сильные стороны: 1… 2… 3…  и т.д.	Поле «сила и возможности»  – как использовать сильную сторону для реализации потенциальной возможности	Поле «сильные стороны и угрозы»  – как использовать сильные стороны, чтобы ликвидировать угрозы[1]
W – слабые стороны: 1… 2… 3…  и т.д.	Поле «слабости и возможности»  – как, используя наши возможности, мы сможем ликвидировать слабые стороны[2]	Поле «слабые стороны и угрозы»  – как, убрав слабую сторону можно преодолеть угрозу[3]

 

Данная матрица заполняется по результатам позиционирования возможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатам управленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарное соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации, что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы.