Международные стандарты управления качеством

М/н стандарты ИСО 9000 и ИСО 14000 придают особое значение аудитам, как методу мен-та для обеспечения мониторинга и верификации результативного внедрения политики организации в области кач-ва и/или экологического мен-та. Аудиты являются также существенной частью деятельности по оценке соответствия.

Стандарт содержит руководящие указания по мен-ту программ аудита, проведению внутренних или внешних аудитов сис-м мен-та кач-ва и/или экологического мен-та, а также по компетентности и оценке аудиторов. Стандарт предназначен для использования широким кругом потенциальных пользователей, включая аудиторов; организации, внедряющие сис-мы мен-та кач-ва и экологического мен-та; организации, в которых необходимо провести аудиты по сис-мам мен-та кач-ва и/или экологического мен-та согласно договорам; и организации, участвующие в сертификации или обучении аудиторов; при сертификации/регистрации систем мен-та; при аккредитации или стандартизации в области оценки соответствия.

Руководящие указания настоящего стандарта являются гибкими. Использование этих указаний мож. быть различным в зависимости от размера, вида деятельности, сложности проверяемых организаций, а также целей и области аудитов. В настоящем стандарте дополнительные указания или примеры представлены в выделенных рамках по конкретным вопросам в виде практических рекомендаций. В некоторых случаях они направлены на поддержку использования настоящего стандарта на малых предприятиях.

В случае совместного внедрения систем менеджмента качества и/или экологического менеджмента, пользователь настоящего стандарта сам решает о проведении раздельных или комплексных аудитов системы менеджмента качества и системы экологического менеджмента.

Пользователь может рассматривать применение или распространение рекомендаций эго стандарта к другим видам аудитов, включая аудиты других систем мен-та. Настоящий стандарт дает только общие указания, однако пользователи могут использовать их для разработки своих собственных требований, связанных с аудитом.

15) 1. Общая схема процесса стратегического управления. Краткая характеристика этапов данного процесса.

Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей): а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; б) увеличение массы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности; г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается: а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними. б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии. а). Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом. б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми мате-риальными ресурсами или рабочей силой. г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой дея- тельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического ме-неджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования