Проблемность реализации антикризисного управления

 

Реализация антикризисного управления - процесс имеющий множество специфических аспектов. Это связано с тем, что принятие и реализация антикризисных решений происходит в стрессовом режиме, под давлением возможной угрозы банкротства с одной стороны и необходимостью нейтрализации этой угрозы с другой. Из этого вытекает ряд факторов, определяющих проблематичность реализации антикризисного управления [27, c. 24]:

) Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий, вплоть до ликвидации. Для предприятия это может быть потеря собственности для владельца, потеря средств для существования для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, скорость принятия решения - первое требование, предъявляемое кризисной ситуацией к финансовому менеджеру.

) Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Это требование вызвано основной особенностью - ограничением во времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате в результате снижения экономического потенциала системы. Другими словами, ограниченность ресурсов является характерным свойством системы в состоянии кризиса.

) Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В обычной ситуации, например, при управлении стабильным предприятием, критериями выбора управленческих решений выступают: достижение максимальной прибыли, оптимизация организационной структуры,защита имущественных интересов и тому подобное. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников отходят на второй план.

) Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платёжеспособности

) Действия в условиях информационной войны. Информация о потенциальном банкротстве, вышедшая за рамки предприятия, часто становится причиной усугубления негативной ситуации. Одолженные средства могут начать требоваться контрагентами заранее установленного срока, а в случае, если предприятие решит одолжить средства, ей их могут с большой долей вероятности не предоставить. Таким образом, причина и следствие меняются местами - причиной кризиса становится информация о его возможности.

) Сложность реализации текущих целей. При наступлении кризисной или близкой к ней ситуации в иерархии целей на предприятии первое место занимает борьба с кризисом и его последствиями. Все силы управленческого персонала уходят на реализацию данной цели. Это необходимо учитывать, и при необходимости разграничивать обязанности персонала - часть должна заниматься ликвидацией кризиса, другая часть - текущей деятельностью. При этом их действия должны быть взаимно согласованы и скоординированы.

) Невозможность оттягивания решения. В своей деятельности предприятие зачастую при столкновении с каким-либо негативным явлением внешнего характера может позволить себе политику выжидания. Смысл данной политики в возможных внешних изменениях, которые произойдут без непосредственного вмешательства предприятия. В случае предкризисной или кризисной ситуации предприятие не может руководствоваться данной политикой, так как оттягивание момента только усугубляет ситуацию.

) Оценка конкретной ситуации. Размер предприятия, стадия его жизненного цикла и специфика деятельности в значительной степени определяет важность того или иного показателя. Так, например, для иностранных предприятий доля оборотного капитала в структуре активов может быть весьма значительной, а для предприятий постсоветского пространства в связи с тем, что изначально они находились в собственности государства, наибольший удельный вес занимает основной капитал. Это необходимо учитывать при анализе конкретных показателей. Т.е. необходимо оценивать данные с количественной и качественной точек зрения.

) "Скелет в шкафу". Практика показывает, что при возникновении кризисной ситуации по одной из причин, допустим, по причине невозможности рассчитаться с кредиторами, "всплывают" и другие проблемы: недостатки системы управления поставками и отгрузкой, проблемы в бухгалтерии и финансовом отделе, несбалансированность политики управления собственными и заёмными средствами и так далее. Т.е. кризисная ситуация поднимает на поверхность все те мелкие или крупные недоработки, которые есть на предприятии. Это в свою очередь опять же только усугубляет ситуацию, так как в коллективе создаётся определённое напряжение и к основной проблеме прибавляется ряд второстепенных. В итоге, все эти факторы накладываются и получается синергетический эффект.

) "Кто в доме хозяин". Кризисное состояние или близкое к нему всегда ставит под удар руководство предприятия. Это связано с конкуренцией как во внешней среде, так и внутри предприятия. В этой связи делается много ошибок, когда на место бывшего руководителя ставится менее опытный, но более "крикливый" персонаж. Мнение автора заключается в необходимости сначала решить основную проблему - потенциальный или реальный кризис, а потом уже решать проблему власти и главенства на предприятии. Тем более, что и без того сложное положение может усугубиться в связи с управленческими войнами.

Из всего вышесказанного вытекает следующее: в условиях необходимости применения антикризисного финансового управления предприятие попадает в довольно-таки сложную ситуацию: с одной стороны оно сталкивается с потенциальным или реальным кризисом, а с другой - с рядом попутно возникающих проблем и сложностей. Все эти сложности усиливают проблематичность реализации антикризисного финансового управления и требуют от финансового менеджера, как минимум, учесть их возможное влияние.

Итак, теоретические аспекты антикризисного финансового управления, исходя из определения кризиса как реализации критических рисков в деятельности предприятия, предполагают ряд причин приводящих к кризису. Эти причины принято разделять на внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Нейтрализация кризиса составляет суть антикризисного финансового управления и предполагает систему экспресс-диагностики и систему фундаментальной диагностики. При этом экспресс-диагностика позволяет быстро выявить степень подверженности кризису, а фундаментальная углубляет результаты экспресс-диагностики. Фундаментальная диагностика направлена на использование внутреннего потенциала предприятия по выходу из сложившейся ситуации. Реализация антикризисного управления на предприятии связана с рядом сложностей, к числу которых можно отнести повышенную чувствительность к фактору времени, внутренние управленческие конфликты, а также сложности с реализацией текущих целей. Эти негативные факторы повышают сложность ситуации, и мешают деятельности менеджера в борьбе с кризисом. Это необходимо учитывать при реализации антикризисного финансового управления независимо от степени подверженности предприятия кризису.

 

Глава 2. Реализация политики антикризисного финансового управления в деятельности ЗАО "Швейная фабрика Vestra"

Краткая характеристика деятельности ЗАО "Швейная фабрика Vestra"

 

Предприятие функционирует с 1944 г. ЗАО "Швейная фабрика Vestra" создано путём преобразования КП Бендерская швейная фирма "Вестра". Правовой статус - ЗАО "Швейная фабрика Vestra" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный, валютный и др. счета. Промышленность - лёгкая, отрасль производства - швейная. Численность персонала - 700 чел. Годовой объём производства - более 1,5 млн. $ США при односменном режиме работы. Производственные мощности ЗАО "Швейная фабрика Vestra" рассчитаны на выпуск швейных изделий объёмом до 25 тыс. шт. в месяц. Основным видом деятельности за 3 финансовых года для ЗАО "Швейная фабрика Vestra" является переработка давальческого сырья иностранных фирм - 96-98% от выпуска продукции. Производство осуществляется на 11 производственных линиях в 2-х линейных цехах.

Адрес фирмы: 3200, г. Бендеры, ул. Лазо, 16. Телефоны: 2-05-03, 2-05-27, 2-24-17, 2-10-31. Факсы: 2-24-14, 2-33-60. Генеральный директор: Т.И. Полоз.

Производство предполагает сегментацию по 2-м основным принципам: географическому и демографическому.

Географический принцип:

население дальнего зарубежья - 97%

население ПМР - 3%

Демографический принцип:

товары для женщин - 97%

иные - 3%

ЗАО "Швейная фабрика Vestra" занимает общую площадь 18458 кв.м с площадью застройки 6181 кв.м. Производственная площадь основного производства 2595 кв.м, вспомогательного производства 3173 кв. м, служебно-бытовых помещений 2125 кв.м. Уставный капитал составляет 3687781 р., активы на конец 2010 г. составляют 9660762 р.

ЗАО "Швейная фабрика Vestra" производит текстильную продукцию, ориентированную на различных покупателей. Большая часть продукции реализуется за рубежом, что предполагает необходимость учёта современных тенденций иностранной моды. Ассортимент продукции весьма разнообразен. (см. таблицу 2.1.1). В основном упор делается на женскую одежду.

 

Таблица 2.1.1. Ассортимент продукции. Перспективный план выработки 2007-2012

Наименование	Единицы измерения	Ожидаемый
		2007	2008	2009	2010	2011	2012
Выпуск ГП в натуральном выражении	т.шт	275,5	276,5	278,5	285,5	291,5	300,5
в том числе на экспорт	т.шт	268,5	262,5	256	250	252,5	254
в том числе по ассортименту	т.шт
блузы	т.шт	68,5	65	60	55	52,5	52,5
сорочки	т.шт	1,5
брюки	т.шт	38,5	40	35	30	25	25
куртки, пиджаки	т.шт	59	60	60	60	62,5	62,5
пальто	т.шт	4	4,5	8	12	15	15
юбки	т.шт	79,5	75	75	75	77,5	77,5
платья	т.шт	10	7,5	7,5	7,5	7,5	7,5
прочие	т.шт	14,5	10,5	10,5	10,5	12,5	14

 

При рассмотрении отраслевой специфики необходимо учесть тот факт, что производством женской одежды занимаются как внутри ПМР, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. При этом рынки сбыта предприятий-конкурентов не всегда совпадают с рынками сбыта тех стран, в которых эти предприятия осуществляют свою деятельность. При анализе отраслевой специфики необходимо опираться на следующие факты:

В странах ближнего зарубежья множество фирм, занимается производством женской одежды. Так, например, в России 175, в Украине 220 и в Молдове 11 швейных предприятий. Таким образом, все ниши женской одежды во всех ценовых категориях в России, Украине и Молдове заполнены.

В ПМР насчитывается 6 швейных предприятий, специализирующихся на выпуске женской одежды. Среди них:

ТПФ "Интерцентр-Люкс", которая в своём составе имеет ГУП "Дубоссарская швейная фабрика ОАО "Элеверия", имеющая большой опыт работы на давальческой основе с иностранными фирмами Германии, Голландии, Австрии, Италии по изготовлению изделий из различных тканей массового производства. Заказчики, те же что и у ЗАО "Швейная фабрика Vestra". "Дубоссарская швейная фабрика ОАО "Элеверия" оснащена современным оборудованием как отечественных, так и иностранных фирм. Решением Совета Европы награждено "Золотой Аркой Европы" за высокое качество и новейшие технологии.

ЗАО "Одема" - предприятие с 62-летним опытом работы, выпускающее из давальческого сырья продукцию широкого ассортимента: куртки, юбки, брюки, платья, блузы. Численность 600 чел, объём выпуска 30 000 ед. швейных изделий в месяц.

Также фирмы "Олимп", ООО "Ин-Экс Интер", и фирма ООО "УПП Луч".

В процессе осуществления своей деятельности предприятие взаимодействует с большим числом сторонних организаций. Специфика взаимоотношений определяется стратегией развития предприятия, особенностями его производственной деятельности, производственного и финансового цикла, и особенностями сбыта. Значительная часть операций производственного и финансового циклов предполагают взаимодействие с контрагентами. Рассмотрим специфику взаимодействия с контрагентами в разрезе основных стадий операционного цикла.

Первая стадия операционного цикла: деньги - сырьё. Используется сырьё текстильных предприятий ближнего зарубежья, представительства которых находятся в Украине (г. Чернигов фирма "Чексил"), Белоруссии, России, Молдове (г. Кишинёв) а также сырьё внутренних контрагентов (г. Тирасполь фирма "Тиротекс"). Помимо этого поставщиками являются: ГАОЗТ ТТ Фабрика г. Бендеры, МП "Белгуш" г. Дубоссары, МП "Ель" г. Рыбница, фабрика ТНИ г. Бендеры и так далее. Взаимоотношения с партнёрами по бизнесу оговорены в контрактах.

Вторая стадия операционного цикла: сырьё - готовая продукция. Производство предполагает использование средств производства - для ЗАО "Швейная фабрика Vestra" удельный вес обрудования в общей сумме активов составляет 0,4192 или 41%. Оборудование закупается у иностранных фирм "Juki", "Pfaff", "Tekstima", "Durkopp", "Rimoldi", а также других фирм.

Третья и четвёртая стадии операционного цикла: отгрузка готовой продукции с образованием дебиторской задолженности и рефинансирование дебиторской задолженности. В настоящее время ЗАО "Швейная фабрика Vestra" выполняет заказы из давальческого сырья для фирм дальнего зарубежья (97% из валового объёма производства), в частности, фирм Германии, Италии и Австрии, таких как Gelko, Gerry Weber. Рефинансирование дебиторской задолженности при отгрузке продукции иностранным партнёрам предполагает использование валютного счёта в одном из банков ПМР. Отгрузка и перевозка продукции осуществляется заказчиком за его средства.

Помимо этого ЗАО "Швейная фабрика Vestra" вступает во взаимоотношения с финансово-кредитной системой, представленной бюджетами различных уровней, страховыми организациями, банками а также внебюджетными фондами.

В составе ЗАО "Швейная фабрика Vestra" верхнее управленческое звено представлено общим собранием акционеров, наблюдательным советом и генеральным директором. Среднее звено представлено отделом технического контроля и службами: службой управления финансами и бухгалтерским учётом, службой управления производством, службой экономики и внешних связей, службой управления персоналом. В разрезе служб функционирую отделы и цехи, организационная структура ЗАО "Швейная фабрика Vestra" представлена в приложении 1. Функционирование каждой из служб опирается на соответствующие нормативные документы, разработанные внутри предприятия. Наиболее полными документами с точки зрения раскрытия в них функций служб, полномочий их сотрудников, а также их (сотрудников) прав и обязанностей являются должностные инструкции и положения. В них отражена вся информация, касающаяся функционирования того или иного отдела, того или иного сотрудника. Наличие данных документов помимо регламентации деятельности всех функциональных звеньев создаёт условия для контроля деятельности, штрафных санкций для сотрудников в случае невыполнения ими своих должностных обязанностей.