БЛОК 1 - Метод ключевых слов

241 242 243 244 245 246 247

Что делается? Когда это делается?

Почему это делается? Где это делается?

Как это делается?

БЛОК 2 - Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование (материалы, инструменты) Финансовая ответственность

БЛОК 3 - Рабочие взаимоотношения

С вышестоящими работниками С коллегами

С работниками других отделов С общественностью (клиентами) С подчинёнными

БЛОК 4 - Требования, предъявляемые работой Требуемый уровень производительности и результатов Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

БЛОК 5 - Условия труда

Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия (включая оплату)

БЛОК 6 - Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составля- ется должностная инструкция (или описание работы (job description)). В этом документе кратко излагаются: основные задачи (что есть работа), ответственность и полномочия исполнителя, рабочие условия, машины, средства и материалы.

26*

Следующим этапом является составление специфи- кации работы (job specification) — ясных требований к тому типу исполнителя, который необходим для выпол- нения соответствующего вида деятельности. На осно- вании предшествующего анализа необходимо как мож- но более точно определить образование, навыки, знания, опыт, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. По сути, нужно составить перечень основных (минимальных) требований-крите- риев, которым должен удовлетворять претендент. Кри- терии следует формировать так, чтобы они характери- зовали работника всесторонне. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предпри- ятии работников, хорошо справлявшихся со своими обязанностями и занимавших ранее вакантное место.

Когда все подготовительные стадии работы завер- шены, возникает вопрос, где найти человека, который будет удовлетворять этим критериям? Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работ- ников организации) и внешний (прежние сотрудники; случайные претенденты; школы, колледжи и уни- верситеты; клиенты и поставщики; государственные и коммерческие агентства; рекламные объявления). В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении в аппарате управления вакансий принято вначале объявлять внутренний (для своих сотрудни- ков) конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в нем специалистов со стороны. Считается, что подобная стратегия улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою орга- низацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совме- щение профессий, ротация. Последний метод весьма эффективен для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, так как способствует расшире- нию кругозора, повышению управленческой квалифи- кации и должностному росту работников организации. При внешнем отборе процесс поиска новых работ- ников, необходимых для заполнения имеющихся вакан-