Предисловие ко второму, исправленному изданию 12 страница

– Понимаешь, ведь если каких-то деталей не хватает постоянно, это, скорее всего, и есть те детали, которые проходят через бутылочное горлышко, – поясняет она. – Так что Герби, скорее всего, находится в том цеху, где их ищут экспедиторы.

Я выпрямляюсь в моем кресле.

– Точно, в этом есть зерно.

Я вскакиваю и начинаю расхаживать по комнате.

– Знаете, что мне пришло в голову? – говорю я. – Во время похода самых медленных ребят было видно по разрывам в колонне. Чем медленнее кто-то шел, тем больше была дистанция между ним и тем, кто шел впереди. Если провести аналогию, разрывы – это товарно-материальные ценности.

Боб, Ральф и Лу непонимающе смотрят на меня.

– Неужели вы не понимаете? – спрашиваю я их. – Если у нас есть Герби, то, скорее всего, перед ним будет гора незавершенного производства.

– Да, но у нас такие горы, куда ни посмотри, – замечает Боб.

– Тогда надо искать самую большую, – настаиваю я.

– Точно! – поддерживает меня Стейси. – Это должен быть еще один верный признак.

Я поворачиваюсь к Ральфу и спрашиваю:

– А ты как думаешь?

– Стоит попробовать, – соглашается он. – Если сузите сферу поиска до трех-четырех рабочих центров, на то, чтобы проверить ваши предположения по данным прошлых периодов, много времени не уйдет. На всякий случай.

Боб смотрит на Ральфа и, поддразнивая, говорит:

– Ну да, мы уже убедились, насколько это эффективно.

Но Ральф принимает это всерьез. Ему на самом деле неловко.

– Послушайте, я ведь могу работать только с тем, что у меня есть, – оправдываясь, говорит он. – Что вы от меня-то хотите?

– Ладно вам, – говорю я. – Главное, мы можем сейчас попробовать эти новые способы поиска. Хватит выбрасывать время и валить все на несовершенство данных. Давайте-ка делать дело!

Воодушевленные новыми идеями, мы принимаемся за работу. Поиск идет быстро… настолько быстро, что то, что мы обнаруживаем, приводит нас в такое состояние, как будто мы со всего размаха налетели на стену.

 

– Вот и он. Привет, Герби, – говорит Боб.

Мы стоим перед NCX-10.

– Ты уверен, что это бутылочное горлышко? – спрашиваю я.

– Посмотри на доказательства, – говорит он, показывая на горы незавершенного производства, скопившиеся у станка. По отчету, который сделали Ральф и Стейси и который мы разбирали час тому назад, отставание в обработке на этом станке исчисляется уже неделями.

– Мы разговаривали с экспедиторами, – добавляет Боб. – Они жалуются, что именно отсюда им постоянно приходится ждать деталей. Мастера говорят то же самое. А парень, отвечающий за этот участок, купил себе тампоны в уши, чтобы не оглохнуть от бесконечных нареканий, которые сыпятся на него со всех сторон.

– Но это же должен быть один из наших самых эффективных станков, – говорю я.

– А он и есть, – отвечает Боб. – Это самый низкозатратный и высокоскоростной станок для производства деталей такого типа.

– Как же тогда возможно, что это и есть бутылочное горлышко?

– Так это единственный станок такого типа, – отвечает он.

– Это я знаю, – говорю я и не свожу с него глаз до тех пор, пока он не заканчивает свое объяснение.

– Дело в том, что этому станку около двух лет. До того как мы его купили, эту же самую работу мы делали на других станках. Но этот станок делает все операции, которые раньше выполнялись тремя различными станками, – объясняет мне Боб.

Он рассказывает, что раньше детали обрабатывались станками трех типов. В среднем, приблизительное время обработки на первом станке было две минуты, на втором – восемь, и на третьем – четыре минуты, в целом – четырнадцать минут на деталь. А новый станок, NCX-10, может выполнять все три операции за десять минут на деталь.

– Ты говоришь, что мы выигрываем четыре минуты на обработке каждой детали. Тогда получается, что мы должны обрабатывать больше деталей, чем раньше, – говорю я. – Почему тогда здесь скопилось столько незавершенного производства?

– Тех станков было больше, – отвечает он. – Два станка первого типа, пять второго и три третьего.

Я киваю, теперь я понял.

– То есть было возможно обрабатывать больше деталей, несмотря на то, что на одну деталь уходило больше времени. Почему тогда купили этот NCX-10?

– Потому что для каждого из тех станков требовался оператор. А NCX-10 обслуживается только двумя наладчиками. Я же сказал, это самый низкозатратный способ производить эти детали.

Я медленно иду вдоль станка.

– Он работает все три смены, так? – спрашиваю я Боба.

– Да, сейчас уже опять три смены. Мы не сразу нашли оператора на место Тони, ну, того парня, наладчика с третьей смены, который уволился.

– А, ну да… – соображаю я. Пич, действительно, устроил нам тогда… – Боб, сколько времени уходит, чтобы обучить новых людей работе на этом станке?

– Около полугода, – отвечает он.

Я качаю головой.

– Это на самом деле серьезная проблема, Ал. Мы сначала обучаем людей, а через пару лет они уходят куда-нибудь, где им платят на пару долларов больше, чем мы, – говорит Боб. – А на ту оплату, что предлагаем мы, хороших работников не найдешь.

– Хорошо, а почему мы не можем платить тем, кто работает на этом оборудовании, больше?

– Профсоюз, – отвечает Боб. – Посыпятся жалобы, и профсоюз потребует, чтобы мы увеличили оплату всем наладчикам.

Я еще раз бросаю взгляд на станок.

– Ладно, с этим пока понятно.

Но это еще не все. Мы с Бобом направляемся в другой конец завода, где меня ждет еще одно знакомство.

– Познакомься с Герби номер два: цех термообработки, – говорит Боб.

Это уже больше похоже на промышленного Герби. Грязный. Жаркий. Непривлекательный. Неинтересный. Но необходимый.

Цех термообработки – это, по сути, просто две печи – закоптелые, обшарпанные стальные камеры, выложенные изнутри керамическими блоками. Газовые горелки доводят температуру внутри до тысячи пятисот градусов по Фаренгейту.

Есть детали, которые, пройдя механическую, холодную, или еще какую-нибудь обработку при обыкновенной температуре, не могут обрабатываться дальше без длительной термической обработки. Чаше всего для того, чтобы с деталями можно было работать дальше, нам приходится отпускать металл, ставший после обработки твердым и ломким.

Операторы, работающие на печах, загружают в них детали, иногда всего-навсего дюжину или даже меньше, иногда пару сотен, разжигают горелки, и детали варятся там часами – где-то от шести до шестнадцати часов. А потом они еще должны охладиться до температуры воздуха вне печи. На этом процессе мы теряем массу времени.

– В чем здесь проблема? – спрашиваю я. – Нужна печь большего размера?

– Ну как сказать. И да, и нет, – отвечает Боб. – В большинстве случаев печи запускаются полупустыми.

– Как так?

– В основном, из-за экспедиторов, – объясняет он. – Они являются сюда и требуют, чтобы мы запустили пять таких-то деталей или дюжину других, потому что им надо закончить сборку и отправить заказ. Ну и получается, что пятьдесят деталей ждут, пока горстка других деталей пройдет термообработку. Понимаешь, на этой операции, как в парикмахерской: взял номерок и жди своей очереди.

– Так что, полные партии мы не запускаем?

– Ну, иногда случается. Но даже когда мы запускаем полные партии, их часто не хватает, чтобы заполнить всю печь.

– Получается, что партии слишком маленькие?

– Или слишком большие, и тогда печь приходится запускать повторно, чтобы обработать то, что не поместилось в первый раз. С этим просто ничего невозможно поделать, – говорит Боб. – Пару лет назад именно из-за этого мы выходили с предложением купить еще одну печь.

– Ну и чем закончилось?

– Зарезали на уровне подразделения. Из-за низких показателей эффективности фондов нам не выделили. Нам сказали, чтобы мы использовали имеющиеся мощности. Вот тогда они, может быть, подумают об увеличении мощностей. Кроме того, было много шума по поводу того, что мы должны экономить энергию, а новая печь будет сжигать в два раза больше газа, ну и все в таком же роде.

– Ясно. Послушай, а если бы печь была полностью загружена при каждом запуске, хватило бы ее мощности, чтобы удовлетворить спрос?

Боб хмыкает.

– Понятия не имею. Мы никогда так не делали.

 

Еще недавно я считал, что на заводе можно будет сделать практически то же самое, что я сделал с мальчиками в походе. Я думал, что это была отличная идея перестроить все так, чтобы ресурс с наименьшей мощностью стоял бы в начале технологического маршрута, а за ним располагались бы все остальные ресурсы в порядке постепенного увеличения их мощности для того, чтобы компенсировать статистические колебания, передаваемые в результате фактора зависимости.

Мы собираемся на совещание сразу после того, как мы с Бобом возвращаемся в офис. Совершенно очевидно, и это становится очевидным до обидного сразу, что мой грандиозный план создания совершенного несбалансированного завода путем перестановки Герби вперед просто нереален.

– С точки зрения производства, это просто невозможно, – делает вывод Стейси.

– Совершенно нереально передвинуть в начало производственного процесса даже одного Герби, не говоря уже о двух, – поддерживает ее Боб. – Последовательность операций должна оставаться такой, какая есть. С этим поделать ничего нельзя.

– Да, – соглашаюсь я. – Это я уже понял.

– С рядом зависимых событий мы засели крепко, – говорит Лу.

Я слушаю их, и у меня начинает возникать хорошо знакомое чувство, появляющееся каждый раз, когда понимаешь, что громадные усилия были затрачены практически впустую. Как будто смотришь на пробитую шину, со свистом выпускающую воздух.

– Ну что ж, – говорю я, – если ничего нельзя сделать с тем, где они находятся, тогда можно попробовать увеличить мощности. Сделаем из них не бутылочные горлышки.

– А как тогда с постепенным нарастанием мощности от начала к концу процесса? – спрашивает Стейси.

– Ну, перестроим… снизим мощности в начале процесса, и будем наращивать на каждой последующей операции, – предлагаю я.

– Ал, речь ведь не идет только о том, чтобы передвинуть людей на другие участки. Как мы сможем увеличить мощности без дополнительного оборудования? – спрашивает Боб. – А новое оборудование – это серьезные вложения. Вторая печь для цеха термообработки и, возможно, еще один станок с ЧПУ… Да это бешеные деньги.

– А их-то у нас и нет, – подводит итог Лу. – А если мы полагаем, что можем пойти к Пичу и сказать, что заводу, который на сегодняшний день не делает денег, посреди одного из самых неудачных периодов во всей истории фирмы нужны избыточные мощности, то… извините за выражение, мы все тогда просто рехнулись.

 

Глава 19

 

Мы (дети, мама и я) ужинаем, когда мама говорит мне:

– Алекс, почему ты не ешь зеленый горошек?

– Мама, я уже вырос и могу решить сам, есть мне горошек или нет.

Мама обижается.

– Извини, – говорю я, – у меня нет настроения.

– Что случилось, па? – спрашивает Дейв.

– Да понимаешь… это не так просто, – отвечаю я. – Давайте заканчивать ужин. Мне через несколько минут надо ехать в аэропорт.

– Ты что, куда-то уезжаешь? – спрашивает Шарон.

– Нет, мне нужно кое-кого встретить.

– Мамочку? – с надеждой спрашивает она.

– Нет, не мамочку. Было бы здорово, если бы ее.

– Алекс, поделись с детьми тем, что тревожит тебя, – говорит мама. – Их ведь это тоже касается.

Я смотрю на детей и понимаю, что мама права.

– Мы на заводе столкнулись с проблемами, – объясняю я, – которые мы, кажется, не в состоянии решить.

– А тот человек, кому ты звонил? – спрашивает мама. – Ты не можешь поговорить с ним?

– Ты имеешь в виду Иону? За ним-то я и еду в аэропорт, – говорю я. – Но я не уверен, что даже Иона может что-нибудь сделать.

Услышав это, Дейв пораженно смотрит на меня.

– Ты хочешь сказать, – спрашивает он, – что все, что мы увидели в походе – то, что Герби задает скорость, и все такое прочее, – все это неверно?

– Все это, безусловно, верно, Дейв, – отвечаю ему я. – Проблема в том, что мы обнаружили, что у нас на заводе два Герби и находятся они не там, где нам хотелось бы. Понимаешь, это то же самое, как если бы во время похода мы не могли поменять мальчиков местами, а у Герби был бы брат-близнец, и они застряли бы как раз в середине колонны. Они задерживают всех. А передвинуть их мы не можем. У нас перед ними скопились горы незавершенного производства. И я не знаю, что делать.

Тут в разговор включается мама:

– Ну, если они не выполняют свою работу, их надо просто уволить.

– Это не люди, мама, это оборудование, – поясняю я. – Мы же не можем уволить станки. И в любом случае работа, которую они делают, необходима. Мы просто не сможем производить большинство того, что мы производим, без этих двух операций.

– А почему вы не можете сделать так, чтобы они работали быстрее? – спрашивает Шарон.

– Точно, пап, – говорит Дейви, – помнишь, что произошло в походе, когда ты забрал у Герби рюкзак? Может, и на заводе можно сделать что-нибудь вроде этого?

– Может, – соглашаюсь я, – но не все так просто.

– Алекс, я знаю, – говорит мама, – ты делаешь все, что можешь. И раз у тебя есть два таких увальня, надо просто не спускать с них глаз, чтобы они перестали разбазаривать время.

– Ладно, – говорю я, – мне пора. Меня не ждите, увидимся утром.

 

Я жду у выхода и вижу, как самолет Ионы подруливает к терминалу. Я разговаривал с ним днем, как раз до того, как он должен был вылететь из Бостона в Лос-Анджелес. Я сказал, что хотел поблагодарить его за совет, но ситуация на заводе, насколько мы понимаем, просто безнадежна.

– Алекс, почему ты думаешь, что ситуация безнадежна? – спросил он меня.

И я ответил:

– У нас есть всего-навсего два месяца до того, как мой босс отправится на заседание совета директоров со своей рекомендацией. Если бы у нас было больше времени, может, мы могли бы что-нибудь сделать, но, имея всего-навсего два месяца…

– Два месяца – достаточный срок для того, чтобы показать улучшение, – возразил он. – Но вам нужно научиться, как управлять заводом путем управления его ограничениями.

– Иона, мы тщательно проанализировали ситуацию…

– Алекс, – перебил он меня, – вещи, о которых я тебе говорю, не срабатывают только в двух случаях: во-первых, если на продукцию, которую производит ваш завод, нет спроса.

– Спрос есть, – возразил я, – хотя он и падает из-за того, что наши цены растут, а обслуживание ухудшается. Но все же у нас есть довольно приличный объем уже принятых к выполнению заказов.

– И второе, когда я не могу помочь вам, это если вы не намерены ничего менять. Вы решили, что делать ничего не будете, и пусть завод закрывают?

– Да дело не в том, что мы хотим сдаться, дело в том, что мы просто не видим другой возможности, – ответил ему я.

– Ладно. Вы пробовали снять хоть какую-нибудь нагрузку с бутылочных горлышек за счет использования других ресурсов? – спросил он.

– Ты имеешь в виду разгрузить их? Невозможно. Это единственные на заводе ресурсы такого типа.

Он немного помолчал и, наконец, спросил:

– Ладно, еще один вопрос. В Бэрингтоне есть аэропорт?

И вот он только что прилетел и идет по выходу номер два. Он поменял рейс на Лос-Анджелес так, чтобы на вечер заехать к нам. Я подхожу и пожимаю ему руку.

– Как прошел полет? – спрашиваю я.

– Как сардины в банке, – отвечает он и добавляет: – Впрочем, жаловаться не стоит, я еще в состоянии дышать.

– Спасибо, что смог прилететь, – говорю я. – Я признателен тебе, что ты поменял свои планы, но, честно говоря, все же не уверен, что ты сможешь нам помочь.

– Алекс, то, что у тебя есть бутылочное горлышко…

– Два бутылочных горлышка, – напоминаю я ему.

– То, что у тебя есть два бутылочных горлышка, еще не означает, что ты не в состоянии делать деньги, – говорит он. – Собственно говоря, совсем наоборот. Большинство производственных предприятий не имеет бутылочных горлышек. У них огромная избыточная мощность. А они должны иметь бутылочные горлышки, по одному на каждую производимую деталь.

По моему лицу он видит, что я ничего не понимаю.

– Пока тебе это не понятно, но ты поймешь, – говорит он. – А сейчас я хочу, чтобы ты рассказал мне о своем заводе все до мельчайших подробностей.

 

По дороге из аэропорта я, не умолкая, описываю ему наше затруднительное положение. Мы приезжаем на завод, я паркую «Бьюик» перед офисами. Внутри на проходной нас ждут Боб, Лу, Стейси и Ральф. Они тепло встречают Иону, но, пока я знакомлю его со всеми, они, как я чувствую, ждут, чтобы посмотреть, на самом ли деле этот самый Иона, так не похожий ни на одного из консультантов, когда-либо входящих в эти двери, знает, что он делает. Иона сначала стоит перед ними, а потом, начав говорить, принимается расхаживать туда-сюда.

– Алекс позвонил мне сегодня потому, что вы не можете решить проблему с бутылочными горлышками, которые вы обнаружили на заводе, – говорит Иона. – Собственно говоря, то, что вы имеете, это сочетание нескольких проблем. Но начнем с начала. Из того, что Алекс мне рассказал, в первую очередь, вам необходимо увеличить проток и улучшить ситуацию с денежными потоками. Так?

– Это здорово бы нам помогло, – отзывается Лу. – Каким образом, по Вашему мнению, мы могли бы это сделать?

– Ваши бутылочные горлышки не в состоянии пропускать достаточный объем потока для того, чтобы удовлетворить спрос и делать деньги, – говорит Иона. – Значит, единственное, что можно сделать, – это найти дополнительные мощности.

– Но у нас нет денег на дополнительные мощности, – говорит Лу.

– Как и времени на их установку, – добавляет Боб.

– Я не говорю об увеличении мощностей по всему заводу, – замечает Иона. – Увеличение мощностей завода достигается за счет увеличения мощностей исключительно бутылочных горлышек.

– Вы имеете в виду – сделать из них не бутылочные горлышки? – спрашивает Стейси.

– Нет, – отвечает он. – Совершенно не это. Бутылочные горлышки останутся бутылочными горлышками. Что необходимо сделать – найти для бутылочных горлышек достаточно мощностей, чтобы приблизить их мощности к уровню спроса.

– И откуда мы их возьмем? – спрашивает Боб. – Вы что, хотите сказать, что они вот так тут и валяются под ногами?

– По сути дела, да, – отвечает Иона. – Если вы ничем не отличаетесь от большинства производителей, то у вас есть мощности, скрытые от ваших глаз, потому что ваше видение кое в чем неверно. Я предлагаю, давайте сейчас пройдем на завод и там на месте посмотрим, каким образом вы управляете теми двумя бутылочными горлышками, что у вас есть.

– Почему бы и нет? – говорю я. – В любом случае, еще ни одному посетителю не удалось избежать экскурсии по заводу.

Мы надеваем защитные очки и каски и отправляемся на завод. Мы с Ионой возглавляем процессию и через двойные двери входим в оранжевый свет. Прошла уже почти половина времени работы второй смены, и сейчас в цехах немного спокойнее, чем днем. Это сейчас весьма кстати, так как, разговаривая, мы можем лучше слышать друг друга. Я поясняю Ионе, мимо каких операций мы проходим. Я замечаю, как он на глаз прикидывает количество наваленного повсюду незавершенного производства. Я ускоряю шаг.

– Вот это и есть станок с ЧПУ NCX-10, – говорю я Ионе, когда мы подходим к громоздкому станку.

– И это ваше бутылочное горлышко, так? – спрашивает Иона.

– Одно из двух, – говорю я.

– А почему он сейчас не работает? – интересуется Иона.

Действительно, NCX-10 в данный момент остановлен.

– Э-э, хороший вопрос, – говорю я. – Боб, почему он стоит?

Боб смотрит на часы.

– Скорее всего, потому, что наладчики ушли на перерыв десять минут назад, – отвечает он. – Они вернутся минут через двадцать.

– В договоре с профсоюзом есть статья, по которой рабочие должны иметь получасовой перерыв после каждых четырех часов работы, – поясняю я Ионе.

– А почему они ушли на перерыв сейчас, а не тогда, когда станок работает?

– Потому что наступило восемь часов, – говорит Боб, – и…

Иона поднимает руки и перебивает его.

– Подождите. Если речь идет о любом станке не бутылочном горлышке, никаких проблем, потому что, в конце концов, какой-то процент рабочего времени не бутылочное горлышко должно простаивать. Так что какая разница, когда операторы уходят на перерыв там? Это не так важно. Но в бутылочном горлышке? Это же совершенно другое дело.

Он указывает на NCX-10 и говорит:

– Для этого станка у вас есть только какое-то определенное количество часов, когда он может производить. Сколько? 600, 700 часов?

– Около 585 часов в месяц, – отвечает Ральф.

– Сколько бы ни было, спрос все равно выше, – говорит Иона. – И если вы теряете из них час или даже полчаса, вы теряете это время безвозвратно. Это время уже невозможно нагнать нигде в системе. И проток для всего завода будет меньше на тот объем продукции, который бутылочное горлышко произвело бы за это время. Это делает ваш перерыв на обед немыслимо дорогим.

– Но у нас еще есть профсоюз, – замечает Боб.

– Ну, так поговорите с ними, – отвечает Иона. – Они же держат какую-то часть акций. И они совсем не глупы. Вам просто нужно объяснить им так, чтобы они поняли.

Ну да, думаю я, это легче сказать, чем сделать. С другой стороны…

Иона обходит NCX-10. Я вижу, что он осматривает не только этот станок, он окидывает взглядом и другое оборудование в цеху. Потом он подходит к нам.

– Вы сказали – это единственный станок такого типа на заводе, – замечает он. – Но это довольно новое оборудование. А где старые станки, которые он заменил? Они у вас еще есть?

– Ну, что-то еще есть, – неуверенно отвечает Боб. – От нескольких мы, точно, избавились. Совсем древних.

– У вас осталось, по крайней мере, по одному старому станку каждого типа, которые могли бы делать то, что этот что-бы-он-там-ни-производил станок делает? – спрашивает Иона.

Тут вмешивается Лу:

– Я прошу прощения, не собираетесь же вы предложить, чтобы мы использовали старое оборудование?

– Если оно в рабочем состоянии, тогда да, я мог бы это предложить, – спокойно отвечает Иона.

Лу хлопает глазами.

– Не знаю, как это сказалось бы на наших показателях себестоимости, – говорит он. – Но, должен вам сразу сказать, что использование старых станков обойдется нам намного дороже.

– С этим мы успеем разобраться, – говорит Иона. – Сейчас мне нужно знать, есть у вас эти станки или нет.

За ответом мы поворачиваемся к Бобу. Он хмыкает:

– Должен вас огорчить. Мы не оставили ничего из тех станков, что могли бы снять часть нагрузки с NCX-10.

– И что нас заставило сделать такую глупость? – спрашиваю я.

– Нам было нужно новое складское помещение для хранения незавершенного производства, – отвечает Боб.

– А-а, – это все, что я могу сказать.

– Тогда это казалось неплохой идеей, – замечает Стейси.

 

Затем мы отправляемся в цех термообработки и останавливаемся перед печами.

Первое, что спрашивает Иона, взглянув на горы деталей, ждущих обработки:

– Вы уверены, что всем этим деталям требуется термообработка?

– О да, безусловно, – отвечает Боб.

– А в цехах, где эти детали обрабатываются до того, как поступают сюда, нет альтернативных методов обработки, которые позволили бы, по крайней мере, части деталей избежать термообработки? – интересуется Иона.

Мы переглядываемся.

– Думаю, нам нужно будет поговорить с конструкторским отделом, – говорю я. У Боба глаза лезут на лоб.

– Ты что? – спрашиваю я.

– Ну, для начала, скажем, что парни из конструкторского отдела не очень-то торопятся реагировать на подобные вещи, – говорит Боб. – И особого счастья, от того, что им придется менять технологические требования, они не испытывают. Их типичная реакция: «Делайте так, потому что мы так сказали».

– Боюсь, он прав, – говорю я Ионе. – И даже если нам удастся их уговорить, у них уйдет вечность на то, чтобы утвердить эти изменения.

– Ладно, – говорит Иона. – Тогда у меня вопрос: а есть другие производители, кто мог бы делать для вас термообработку?

– Есть, – отвечает Стейси, – но, если мы будем делать термообработку на стороне, это повысит себестоимость деталей.

По выражению лица Ионы я догадываюсь, что это начинает ему надоедать. Он указывает на горы незавершенного производства и интересуется:

– Что это представляет из себя в денежном выражении?

– Не знаю, – отвечает Лу, – тут деталей на что-то около десяти-пятнадцати тысяч долларов.

– Нет, тут не тысячи долларов, если, конечно, это бутылочное горлышко, – возражает Иона. – Подумайте еще раз. Тут значительно больше.

Тут подключается Стейси:

– Ну, я могу проверить по записям, если хотите, но стоимость этого будет не больше, чем назвал Лу. В самом крайнем случае, я бы сказала, что здесь материалов на двадцать тысяч долларов…

– Нет-нет, – не дает ей закончить Иона, – я говорю не о стоимости материалов. Какое количество продукта вы продадите клиентам, как только обработаете всю эту гору?

Мы опять переглядываемся.

– Трудно сказать, – говорит Боб.

– Мы не знаем, все ли детали пойдут в продажу немедленно, – поясняет Стейси.

– Ах, вот как? Бутылочное горлышко у вас обрабатывает те детали, которые не способствуют получению протока? – спрашивает Иона.

– Ну, кое-что пойдет на запчасти или на склад готовой продукции. Когда-нибудь это превратится в проток, – говорит Лу.

– Когда-нибудь, – выразительно повторяет Иона. – А пока сколько, вы говорите, у вас просроченных заказов?

Я объясняю ему, что иногда нам приходится увеличивать размеры обрабатываемых партий, чтобы улучшить показатели эффективности.

– Можешь рассказать мне опять, как это улучшает ваши показатели эффективности, – говорит мне Иона.

Я чувствую, что начинаю заливаться краской, вспоминая наш давнишний разговор.

– Да ладно, теперь это уже неважно, – говорит он. – Давайте вплотную займемся протоком. Я сформулирую вопрос по-другому: сколько заказов вы не в состоянии отправить, потому что у вас не хватает деталей, находящихся сейчас вот в этой груде?

На этот вопрос ответить уже легче, потому что мы знаем количество просроченных заказов. Я называю ему, на сколько миллионов у нас просроченных заказов, и какой приблизительно процент из них просрочен из-за деталей, застрявших перед бутылочными горлышками.

– И если бы вы обработали вот эти детали, вы смогли бы собрать и отправить продукт? – спрашивает он.

– Ну конечно, без проблем, – отвечает Боб.

– И какова цена реализации каждого продукта?

– В среднем, около тысячи долларов, – отвечает Лу, – хотя, конечно, в разных случаях по-разному.

– Ну, тогда речь тут идет не о десяти, пятнадцати или даже двадцати тысячах, – говорит Иона. – Сколько деталей в этой груде?

– Ну, возможно, тысяча, – говорит Стейси.

– И каждая деталь означает, что вы могли бы отправить продукт?

– Безусловно, – подтверждает она.

– А каждый отправленный продукт означает тысячу долларов, – продолжает Иона. – Умножьте тысячу деталей на тысячу долларов, какая сумма получится?

Наши лица как по команде поворачиваются к этой горе деталей.

– Миллион долларов, – говорю я с ужасом.

– При одном условии! – заявляет Иона. – Что вы успеете загрузить их в печь, достать оттуда и отправить клиентам до того, как им надоест ждать, и они найдут другого производителя.

Он смотрит на нас, переводя взгляд с одного на другого.

– И вы можете позволить себе пренебречь любой возможностью, – спрашивает он, – особенно такой, как изменение внутренней политики, что так несложно ввести?

Все молчат.

– Кстати, мы еще продолжим разговор о том, каким образом следует рассматривать себестоимость. А сейчас, – говорит Иона, – я хотел бы знать, в каком месте вы проводите контроль качества деталей, проходящих через бутылочные горлышки.

Я отвечаю, что основной контроль качества проводится перед завершающей сборкой.

– Покажи, где, – говорит Иона.

 

Мы направляемся туда, где проводится контроль качества. Иона задает вопрос о забракованных отделом контроля качества деталях, проходящих через бутылочное горлышко. Боб тут же указывает на штабель сияющих стальных деталей, сверху которого прикреплен лист розовой бумаги, что означает – забракован отделом контроля качества, или КК, как мы его называем. Боб берет папку и просматривает бланки, лежащие внутри.

– Не могу сказать точно, что с ними не в порядке, но в них должен быть какой-то дефект, – говорит он.

– Эти детали прошли через бутылочное горлышко? – спрашивает Иона.

– Да, – отвечает Боб.

– Вы понимаете, что отдел контроля качества сделал с вами? – интересуется Иона.

– Ну, это значит, мы должны будем списать в отходы около сотни деталей, – отвечает Боб.

– Да нет, подумайте еще раз, – говорит Иона. – Это же детали, прошедшие через бутылочное горлышко.

Тут до меня доходит, что он имеет в виду.

– Мы потеряли время в бутылочном горлышке, – говорю я.

Иона резко поворачивается ко мне.