2020-04-20
82
– Вы понимаете теперь, что мы сконцентрировали наши усилия по достижению улучшения в очень ограниченной сфере? Мы изо всех сил старались добиться улучшения в бутылочных горлышках, а нам также нужно улучшать работу РОМ-ов. Иначе мы получим «интерактивные» бутылочные горлышки.
Понимаете, ключ не у тех, кто занимается распределением материала. Если появятся интерактивные бутылочные горлышки, хаос неизбежен: нам придется проталкивать работу повсеместно.
– И что ты предлагаешь? – спрашиваю я.
– Ключ в руках производства. Эти приемы управления буферами должны использоваться не для того, чтобы просто отслеживать недостающие детали тогда, когда время еще позволяет. Они должны, в первую очередь, использоваться для того, чтобы сфокусировать усилия по достижению улучшения на местах. Мы должны постоянно обеспечивать такой уровень улучшения в РОМ-ах, чтобы предотвратить их превращение в бутылочные горлышки.
Алекс, Боб, вот поэтому я так хочу эту работу. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по распределению материала оставалась бы скучной. Я хочу продемонстрировать, каким образом должно достигаться и поддерживаться улучшение на местах. И я хочу показать всем вам, насколько больше протока можно выжать из тех же самых ресурсов.
– Ральф, ну а ты? Твоя очередь преподнести мне сюрприз.
– Что ты имеешь в виду? – спокойно спрашивает он.
– Кажется, каждый здесь имеет свой заветный проект. А у тебя что припрятано?
Он мягко улыбается.
– Никаких припрятанных козырей, просто желание.
Мы подбадривающе смотрим на него.
– Мне начала нравиться моя работа. Я чувствую себя частью команды.
Мы согласно киваем.
– Теперь это не просто я и компьютер, пытающиеся как-то поиграть с неаккуратными или запаздывающими данными. Теперь во мне, действительно, нуждаются и у меня такое чувство, что я вношу свой вклад. Но знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере, в том, что касается моих функций, глубоко фундаментальны. То, что у меня в компьютере, – это данные. А вы, как правило, просите информацию. Я всегда смотрел на информацию как на отдельные блоки данных, необходимые для принятия решения. А для большинства решений мои данные, приходится признать, было просто невозможно использовать. Помните, когда мы пытались найти бутылочные горлышки? – Он смотрит на нас. – У меня ушло четыре дня, прежде чем я оказался вынужден признать, что я просто не мог найти ответа. И я начал понимать, что информация – это нечто другое. Информация – это ответ на заданный вопрос. И чем лучше я могу это обеспечить, тем больше я становлюсь частью команды.
Концепция бутылочных горлышек, действительно, помогла мне выстроить эту систему. Давайте признаем: сегодня завод подчиняется графику, созданному компьютером.
Вы хотите знать, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет делать то, что хочет сделать Боб, которая поможет радикально сократить время и усилия, необходимые для разработки сделки по продаже, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и даже сможет помочь в управлении улучшением на местах. Я хочу разработать систему, которая поможет Лу измерять с намного большей пользой результаты деятельности на местах. Видите, как и у каждого здесь, у меня есть своя мечта.
Глава 34
Уже довольно поздно. Дети давно крепко спят. Мы с Джули сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей о том, что сегодня произошло на заводе, и ей не просто интересно, она говорит: это потрясающе.
Мне нравятся эти наши разговоры. Пока я ей рассказываю, я еще раз пробегаю по событиям дня, и это, действительно, помогает мне разложить все по полочкам.
– Ну, что скажешь? – закончив, спрашиваю я.
– Кажется, я начинаю понимать, что Иона имел в виду, когда он предупреждал тебя о возрастающей зависимости, – отвечает она.
Это заставляет меня задуматься, но я так и не нахожу связи.
– Что ты имеешь в виду?
– Может, я не права, но у меня сложилось впечатление, что ты не очень-то веришь в то, что Лу удастся разработать хорошую систему показателей.
– Это точно, – улыбаюсь я.
– Эта новая система показателей важна для тебя?
– Ты что, смеешься, что ли? Да ничего важнее вообще нет.
– То есть, если бы Иона не отказался продолжать задавать тебе наводящие вопросы, я полагаю, ты бы сейчас висел на телефоне, пытаясь выжать из него как можно больше подсказок. Я права?
– Скорее всего, – вынужден признать я. – Но это, на самом деле, очень важно.
– А что насчет идеи Боба? – продолжает она. – Ты считаешь, это тоже важно?
– Если ему это удастся, это будет настоящей революцией. Это гарантирует нам большую долю рынка, и у нас больше не будет проблем с тем, как увеличить продажи.
– Насколько, по твоему мнению, вероятно, что ему удастся это сделать?
– К сожалению, не очень. А-а, понимаю, к чему ты клонишь. Да, я бы тоже побежал к Ионе с этими вопросами. Как и с теми, о которых говорили Стейси и Ральф. Это все очень важно.
– А сколько других проблем возникнет, когда ты начнешь руководить подразделением?
– Ты права, Джули. И Иона тоже прав. Когда сегодня каждый из них в такой осязаемой форме рассказывал о том, чего они хотят добиться, я сидел и думал, а чего же хочу я. И единственное, что мне пришло в голову, это то, что я должен научиться управлять. Но откуда, интересно, я могу взять ответ на вопрос Ионы «Что из себя представляют приемы, необходимые для управления?» Я не знаю, Джули. Что мне теперь делать, как ты думаешь?
– Все на заводе многим обязаны тебе, – говорит она, ласково ероша мои волосы. – Они горды тобой, и по праву. Ты создал отличную команду. Но через два месяца, когда мы уедем в подразделение, она распадется. А почему бы эти два оставшихся месяца тебе не сесть вместе с ними и не попробовать найти ответ на твой вопрос. У них будет уйма времени заняться своими проблемами, когда ты уедешь. В любом случае, им будет намного проще достичь того, чего они хотят, если у вас будут приемы управления.
Я молча смотрю на нее: вот мой настоящий, истинный советчик.
Так я и сделал, как посоветовал мне мой советчик. Я собрал их всех вместе и объяснил, что, если каждый из них хочет, чтобы у него была возможность сконцентрироваться на своем заветном проекте, подразделение должно быть хорошо управляемо, а для того, чтобы подразделение было хорошо управляемо, директор подразделения должен знать, что он делает. А поскольку у меня, если начистоту, нет ни малейшей идеи о том, как управлять подразделением, то им лучше поработать своими мозгами, чтобы помочь мне. Таким образом, ежедневно всю вторую половину дня – если, конечно, не будет никаких экстренных ситуаций – они будут помогать мне с анализом того, каким образом нужно управлять подразделением.
Я решаю начать совещание с самого наивного вопроса. Они, пожалуй, могут подумать, что я полностью потерял уверенность в себе, но я должен заставить их прочувствовать весь масштаб проблемы, с которой мне придется столкнуться. Иначе я не услышу ничего, кроме отрывочных неопределенных предложений.
– С чего я должен начать, когда я приступлю к моим новым обязанностям?
Они переглядываются, и тут Боб говорит:
– Я бы начал с визита на завод Хилтона.
Когда смех стихает, Лу говорит, что я должен начать со встречи с моим управленческим аппаратом: «Ты знаешь их всех, но вы никогда не работали вместе».
– И цель этой встречи? – невинно спрашиваю я.
Если бы этот вопрос был задан в других обстоятельствах, они бы расценили его как явное проявление полного отсутствия управленческих знаний. Сейчас они подыгрывают мне.
– В двух словах, для начала тебе нужно собрать факты, – отвечает Лу.
– Угу, – поддерживает его Боб, – ну, типа, где вход, где туалеты…
– А я, действительно, считаю, что встретиться с людьми – очень важно, – утихомиривает смех замечание Стейси. – Финансовые цифры отражают лишь малую толику всей картины. Тебе нужно будет понять, что люди думают о том, что происходит. В чем, с их точки зрения, проблемы? Каковы наши отношения с клиентами?
– Кто имеет на кого зуб? – вносит свой вклад Боб и добавляет уже более серьезным тоном: – Тебе надо будет разобраться в местной политике.
– А потом?
– А потом, – продолжает Боб, – я бы, скорее всего, прошелся по производственным площадям, навестил бы кое-кого из больших клиентов и, может быть, даже поставщиков. Тебе надо будет получить полную картину.
Я продолжаю спрашивать с непроницаемым лицом:
– Ну, а потом?
Наконец-то мне удалось их спровоцировать, потому что Стейси и Боб в один голос энергично восклицают:
– А потом сориентируешься на месте!
Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах. Ладно, мудрецы, пора меняться ролями, и невозмутимым голосом я говорю:
– Да, все, что вы предложили сейчас, это обычная линия поведения того, кому говорят: «Отправляйся туда и сделай, чтобы все работало». Давайте-ка, я проиграю это еще раз, только более схематичным образом. Где цветные маркеры?
Я беру красный маркер и подхожу к белой доске.
– Первый шаг, как вы все рекомендовали, – это сбор фактов. Итак, я провожу совещание управленческого аппарата, и что я обнаруживаю? Ага, здесь мы находим факт «А», – и я рисую аккуратный красный круг. – А вот здесь три кружочка поменьше. А вот тут один крошечный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим вот с этим менеджером, это очень полезно. «Понимаете, – говорит он, – вот этот круг, на самом деле, не настолько большой, как нам представлялось. Но вот в левом верхнем углу у нас, действительно, два больших круга». И тут кто-то объявляет, что к тому же еще существуют прямоугольники. Мы проверяем, и оказывается: он прав. Здесь один, и здесь, и здесь. Прогресс довольно неплохой: картина начинает проясняться.
Что они видят – белая доска покрывается ветрянкой. Очень похоже на рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада.
Не думаю, что они понимают, что я хочу этим сказать, поэтому я решаю продолжить более прямолинейно:
– Теперь подходит время встретиться еще с одним менеджером. Мы ведь должны разобраться в местной политике. Ага, очень интересно: оказывается, есть еще зеленые круги и даже несколько зеленых звезд. А вот это бесформенная фигура, но ничего, с ней мы разберемся потом. Теперь давайте посетим производство, навестим клиентов и даже кое-кого из поставщиков. Мы, несомненно, обнаружим еще массу интересных фактов.
И по мере того, как я говорю, доска покрывается пересекающимися фигурами.
– Ну и теперь, поскольку мы имеем полную картину, тут на месте мы и можем сориентироваться, – завершаю, наконец, я свою речь и кладу маркеры на стол. – Итак?
Доска выглядит, как жуткий кошмар. Я перевожу дыхание и снимаю трубку телефона, чтобы попросить принести нам еще кофе.
Никто не роняет ни слова, даже Боб.
– Давайте несколько обезличим это, – через какое-то время говорю я. – Предположим, что мы являемся комиссией, перед которой стоит неблагодарная задача – «выяснить, что происходит». С чего бы вы предложили начать?
Все начинают улыбаться. Почему-то нам намного приятнее изображать комиссию. «Стадное чувство», – думаю про себя я, никого конкретно в этом не виня.
– Ральф, не хочешь поделиться с нами тем, какие действия предпримет эта комиссия?
– Скорее всего, они начнут с того же – со сбора фактов. И, как ты только что выразительно продемонстрировал, закончат они этой же самой разноцветной простыней. Послушай, Алекс, но разве можно начать с чего-нибудь другого? Как можно сделать хоть что-нибудь умное, если не знаешь, что происходит и если у тебя нет данных? – Ральф верен своей профессии: для него знание того, что происходит, эквивалентно наличию данных, аккуратно разложенных по компьютерным файлам.
Боб показывает на доску и со смехом спрашивает:
– Ты называешь вот эту неразбериху «знать, что происходит»? Алекс, послушай, мы же прекрасно знаем, что весь этот бессмысленный сбор фактов будет тянуться до тех пор, пока у нашей комиссии больше не останется идей относительно того, каким еще образом можно получить новые факты.
– Или, когда у них больше не останется времени, – с горькой улыбкой добавляет Стейси.
– Это тоже верно, – соглашается Боб и, повернувшись ко всем, интересуется: – Ну и что мы как комиссия будем теперь делать? Мы же прекрасно понимаем, что комиссия не может представить это в таком виде.
Они нервно смеются, а я доволен. Наконец-то до них стало доходить, перед какой проблемой я стою.
– Что они теперь будут делать? – задумчиво повторяет Стейси. – Они, скорее всего, попытаются как-нибудь организовать всю эту неимоверную гору фактов.
– Пожалуй, – соглашается с ней Лу. – Рано или поздно кто-нибудь из членов комиссии предложит организовать фигуры в группы по их относительному размеру.
– Не думаю, – возражает Боб. – Определить относительный размер различных фигур достаточно тяжело. Вероятнее всего, они решат организовать их по типу фигур.
Лу, кажется, не согласен принять эту точку зрения, и тогда Боб поясняет:
– Они могут рассортировать данные на круги, прямоугольники и звезды.
– А что они будут делать с теми четырьмя фигурами произвольной формы? – спрашивает Ральф.
– Возможно, выделят их в отдельную группу исключений.
– Да, конечно, – соглашается Ральф. – Именно такие бесконечно появляющиеся исключения, в основном, и приводят к необходимости постоянного перепрограммирования.
– Нет, у меня есть идея получше, – упрямо не соглашается Лу. – Они, скорее всего, организуют их по цвету; таким образом, не будет никакой неопределенности. Знаете что, – продолжает он, заметив, что Боб собирается возразить, – давайте организуем их по цвету, внутри каждого цвета по форме и внутри каждого подкласса по размеру. Таким образом, все будут довольны.
Если вам нужен приемлемый компромисс, положитесь на Лу.
– Отличная идея, – подхватывает Ральф. – Теперь мы можем представить собранные факты в виде таблиц и гистограмм. Это будет очень впечатляющий отчет, особенно если мы его оформим с помощью моей новой графической программы. Минимум двести страниц, гарантированно.
– Да, впечатляющее, глубокое исследование, – саркастически говорю я. Мы молча сидим, размышляя над тем горьким уроком, который мы сами себе только что преподнесли.
– Знаете, – говорю я через какое-то время, – а ведь все это намного хуже, чем просто выброшенное на написание бесполезных напыщенных отчетов время. Эта сверхзабота о том, чтобы «все было организовано как следует», имеет другие вредные проявления.
– Что ты имеешь в виду? – спрашивает меня Лу.
– Я говорю о той карусели, с которой мы все прекрасно знакомы: сначала работа фирмы организуется в соответствии с ассортиментом продукции, а какое-то время спустя фирма перестраивается и работа организуется в соответствии с финансовыми возможностями, или наоборот. Или мы решаем, что в результате дублирования функций фирма выбрасывает на ветер слишком много денег, и переходим к более централизованной форме организации. А через десять лет мы решаем поощрить предпринимательство и возвращаемся к децентрализации. Почти каждая крупная фирма каждые пять-десять лет проходит через эти колебания от централизации к децентрализации и обратно.
– Ну да, – замечает Боб, – если ты – президент фирмы и не знаешь, что делать, когда дела начинают идти все хуже и хуже, всегда можно перетасовать карты – провести реорганизацию. – И насмешливо продолжает: – Вот это мы и сделаем! Решим все наши проблемы путем реорганизации!
Мы смотрим друг на друга. Если бы это не было такой горькой правдой, можно было бы и посмеяться.
– Боб, – говорю я наконец, – это не смешно. Все мало-мальски практические идеи, которые у меня были относительно того, что я должен делать в качестве нового директора подразделения, основывались на его реорганизации.
– О, нет, – стонут они все в один голос, – только не это.
– Ладно, – я поворачиваюсь к белой доске, которая теперь уже совсем не выглядит белой. Что еще можно сделать с этой массой разноцветных фигур, кроме того, чтобы организовать их в какую-нибудь систему? Очевидно, что в таком виде, как сейчас, использовать эту массу фактов совершенно невозможно. Первым шагом должна быть организация фактов по какому-то принципу, какая-то система. Может быть, мы сможем двинуться отсюда как-нибудь по-другому, без написания отчетов и реорганизации фирмы. Но первым шагом определенно должно быть внесение некоего порядка в эту неразбериху.
Я смотрю на доску, и меня начинает тревожить другой вопрос:
– Сколько можно найти различных принципов для организации собранных фактов?
– Ну, мы, безусловно, можем организовать их по цвету, – отвечает Лу.
– Или по размеру, – добавляет Стейси.
– Или по форме, – не отступает Боб.
– Еще по какому-нибудь принципу? – спрашиваю я.
– Да, конечно, – говорит Ральф. – Мы можем разделить доску на воображаемую сетку, и организовать фигуры в соответствии с их координатами. – Он видит недоумение на наших лицах и поясняет: – Это даст нам возможность создать много различных сочетаний, основанных на относительном расположении фигур на доске.
– Превосходная идея, – саркастически замечает Боб. – Знаешь, я бы, пожалуй, попробовал дротики: бросаешь дротик и начинаешь организовывать фигуры в соответствии с очередностью попадания. Ни один из приемов не имеет никакого смысла. По крайней мере, мое последнее предложение дает хоть какое-то удовлетворение.
– Ладно, ребята, – твердо говорю я. – Последнее предложение Боба, действительно, прояснило, с чем мы здесь имеем дело. А дело мы имеем с тем, что у нас нет ни малейшего понятия о том, что мы делаем. Если нам просто нужен какой-нибудь произвольный порядок, и мы можем выбрать среди стольких возможностей, к чему тогда вкладывать столько усилий в сбор такого количества фактов? Что это нам дает, кроме возможности впечатлить кого-нибудь толстым отчетом или швырнуть фирму в новую реорганизацию только для того, чтобы не признать, что на самом деле мы просто сами не понимаем, что делаем? Этот путь первоначального сбора данных и знакомства с фактами никуда не ведет. Заниматься этим – это просто упражняться в тщетности. Давайте признаем: нам нужен другой способ, чтобы решить эту проблему. Какие-нибудь предложения?
Не получив ответа, я говорю:
– На сегодня достаточно. Продолжим завтра – время и место те же.
Глава 35
– Ну, у кого-нибудь появились какие-нибудь идеи, открытия? – пытаюсь я начать совещание бодрым тоном. Вообще-то, мое настроение далеко от бодрого. Я провертелся в постели всю ночь, пытаясь найти какое-нибудь решение, но тщетно.
– Думаю, у меня есть одна идея, – говорит Стейси, – не совсем открытие, конечно, но…
– Подожди, – говорит Ральф.
Чтобы Ральф перебил кого-то? Это что-то новое.
Извиняющимся тоном он говорит:
– Прежде чем мы посмотрим на это под другим углом, я бы хотел вернуться к тому, на чем мы остановились вчера. Думаю, наш вывод о том, что классификация данных не может привести ни к чему хорошему, был несколько поспешным. Можно мне объяснить?
– Конечно, – почти с облегчением говорит Стейси.
– В общем, – Ральф начинает ерзать в кресле, явно чувствуя себя не в своей тарелке, – как вы знаете, а может быть, и нет, в колледже в качестве не профилирующего предмета я изучал химию. Как следует я ее не знаю, но одна история засела у меня в голове. Вчера вечером я просмотрел кое-что из моих старых записей и думаю, вам тоже это покажется интересным. Это история о выдающемся русском химике Менделееве, и произошла она около ста пятидесяти лет назад.
Заметив, что мы слушаем с интересом, Ральф начинает чувствовать себя увереннее. У него трое маленьких детей, так что он, видимо, привык рассказывать им всякие истории.
– С самого начала, еще в Древней Греции, люди полагали, что за феноменальным многообразием материалов должен стоять простой набор элементов, из которых состоят все другие вещества.
Он продолжает повествование, и его голос приобретает богатые оттенки.
– Греки наивно считали, что этими элементами были воздух, земля, вода и…
– Огонь, – завершает список Боб.
– Верно, – соглашается Ральф.
Да это просто загубленный талант. «Он прекрасный рассказчик», – думаю я про себя. И кто бы мог подумать?
– С тех пор, как вы знаете, люди доказали, что земля не является основным элементом, а сама состоит из множества различных более простых элементов. Воздух состоит из различных газов, и даже вода представляет из себя соединение более простых элементов – водорода и кислорода. От наивного подхода древних греков ничего не осталось к концу восемнадцатого века, когда Лавуазье доказал, что огонь – это не вещество, а процесс, реакция соединения с кислородом.
На протяжении многих лет в результате титанической работы химиков были открыты другие основные элементы, и к середине девятнадцатого столетия были обнаружены шестьдесят три элемента. Картина, по сути дела, выглядела, как наша исписанная доска. Множество кругов, прямоугольников, звезд и других фигур разного цвета и размера, на первый взгляд, беспорядочно заполнило всю площадь. Настоящая каша.
Многие пытались организовать элементы в какую-то систему, но никому не удалось предложить вариант, который не был бы тут же отвергнут, как тщетная, произвольная попытка. Это привело к тому, что многие химики отказались от попыток найти какой-нибудь присущий этим элементам порядок и сконцентрировали свои усилия на поиске более точных фактов относительно комбинаций элементов с целью создания других, более сложных материалов.
– Вполне разумно, – комментирует Боб. – Мне нравятся практичные люди.
– Да, Боб, – улыбается Ральф. – Но был один профессор, который сказал, что в его глазах это то же самое, что заниматься листьями в то время, когда еще не найден ствол.
– Хорошее замечание, – говорит Лу.
– Итак, этот самый русский профессор, который, между прочим, преподавал в Париже, решил сконцентрировать свои усилия на поиске определенного порядка, управляющего этими элементами. Каким образом это сделали бы вы?
– О форме не может быть даже и речи, – говорит Стейси, глядя на Боба.
– Почему это? Что ты имеешь против формы? – задиристо спрашивает он.
– Даже речи быть не может, – повторяет Стейси. – Некоторые элементы – газы, другие – жидкости.
– Н-да, ты права, – соглашается Боб, но он не был бы Бобом, если бы не продолжил: – А тогда цвет? Тебе же нравятся цвета, правда? Некоторые газы имеют цвет, как, например, зеленый хлорин, и можно сказать, что другие имеют прозрачный цвет.
– Неплохая идея, – говорит Ральф, игнорируя их откровенные усилия перевести его историю в шутку. – К сожалению, некоторые элементы не имеют одного определенного цвета. Возьмите, к примеру, чистый углерод. Он встречается в виде черного графита или, что более редко, в виде сверкающего алмаза.
– Мне лично больше нравятся алмазы, – шутит Стейси.
Мы смеемся. Потом в ответ на подбадривающий жест Ральфа я высказываю свое предположение.
– Вероятно, нам нужен измеритель, который имел бы большее цифровое выражение. Тогда мы смогли бы организовать элементы так, чтобы избежать критики по поводу субъективности оказанного предпочтения.
– Очень хорошо, – хвалит меня Ральф. Он, кажется, принимает нас за своих детей. – Что бы ты предложил в качестве подходящего измерителя?
– Я химию не изучал, – отвечаю я, – даже как не профилирующий предмет. Откуда я могу знать? – Но, не желая обидеть Ральфа, продолжаю: – Может быть, что-нибудь вроде характерной силы тяжести, удельной электропроводности или что-нибудь более специфическое, типа числа калорий, поглощаемых или выделяемых при соединении элемента с каким-нибудь эталонным элементом, допустим, с кислородом.
– Очень, очень хорошо. Менделеев пошел практически этим же путем. Он решил использовать известную для каждого элемента количественную меру, которая не менялась в зависимости от температуры или состояния вещества. Он взял величину, известную как атомная масса, которая выражает соотношение между массой одного атома данного элемента и массой одного атома самого легкого элемента – водорода. Таким образом, Менделеев получил уникальный количественный идентификатор для каждого элемента.
– Ну и что особенного? – не может сдержаться Боб. – Именно так, как я и подозревал. Теперь у него появилась возможность организовать все элементы по принципу увеличивающейся атомной массы так же, как солдат в шеренге. Ну и что это дает? Какое практическое применение это может иметь? Как я и сказал: дети играют в оловянных солдатиков, притворяясь, что они заняты важным делом.
– Не так быстро, – замечает ему Ральф. – Если бы Менделеев на этом остановился, я бы принял твою критику, но он пошел дальше. Он не стал организовывать элементы в шеренгу. Он заметил, что каждый седьмой солдат имеет в общих чертах одинаковые химические свойства, только интенсивность этих свойств возрастает. Таким образом, он организовал все элементы в таблицу из семи колонок.
В этой таблице все элементы располагаются в соответствии с их возрастающей атомной массой, и в каждой колонке химически сходные элементы располагаются в соответствии с возрастающей интенсивностью их химических свойств. Например, в первой колонке таблицы стоял литий, это самый легкий из всех металлов, и при погружении в воду он становится теплым. А прямо под ним располагается натрий, который при погружении в воду воспламеняется. Следующим в этой колонке стоит калий, который еще сильнее реагирует на воду. Последним стоит цезий, воспламеняющийся даже в условиях обыкновенной воздушной среды.
– Довольно интересно, но, как я и подозревал, это ничего больше, чем детская забава. И какое у всего этого практическое применение? – интересуется наш практичный Боб.
– Таблица имела практическое значение, – отвечает Ральф. – Понимаете, когда Менделеев создал свою таблицу, еще не все элементы были открыты. Поэтому в таблице оказались дыры, которые он заполнил, «изобретя» подходящий недостающий элемент. Его классификация дала ему возможность предсказать их массу и другие характеристики. Нельзя не согласиться, что это, действительно, было достижением.
– И как это приняли другие ученые того времени? – спрашиваю я. – Изобретение новых элементов должно было быть встречено скептически.
– Скептически – это мягко сказано. Менделеев стал посмешищем всего научного мира. Особенно, если учесть, что его таблица тогда еще не выглядела так безукоризненно, как я вам рассказал. Водород «плавал» где-то в верху таблицы, по сути дела, не входя ни в одну из колонок, несколько рядов не имели элемента в седьмой колонке, а в одном месте была просто каша из элементов.
– Ну и чем это все закончилось? – нетерпеливо спрашивает Стейси. – Его предсказания подтвердились?
– Да, – говорит Ральф. – С поразительной точностью. На это ушло несколько лет, но все элементы, которые Менделеев предсказал, были обнаружены еще при его жизни. Последний из элементов, которые он «изобрел», был найден через шестнадцать лет. Он предсказал, что это будет темно-серый металл. Так оно и было. Он предсказал, что его атомная масса будет около 72 – она оказалась 72,32. Он считал, что его характерная сила тяжести будет около 5,5 – она оказалась 5,47.
– Надо полагать, больше над ним никто не смеялся.
– Конечно, нет. Им стали восхищаться, и его периодическая таблица сегодня для студентов, изучающих химию, настолько же фундаментальна, как десять заповедей.
– А меня это все же не впечатлило, – заявляет моя упрямая замена.
Я чувствую, что должен высказать свое замечание:
– Самым большим достижением, я думаю, было то, что, благодаря таблице Менделеева, ученым больше не надо было выбрасывать время на поиски новых элементов, – и, повернувшись к Бобу, я говорю: – Понимаешь, эта классификация помогла определить, раз и навсегда, сколько вообще существует элементов. Внесение любого нового элемента в таблицу нарушило бы стройный порядок. Ральф закашливается, пытаясь скрыть смущение:
– Извини, Алекс, но дело было по-другому. Уже через десять лет после того, как таблица была полностью принята, были открыты несколько новых элементов – благородные газы. Оказалось, что таблица должна была содержать не семь колонок, а восемь.
– Что я говорил! – вставляет Боб торжествующим голосом. – Даже если система работает, ей все равно нельзя доверять.
– Угомонись, Боб. Не будешь же ты отрицать, что история Ральфа весьма полезна для нас? Я предлагаю, чтобы мы задались вопросом, в чем разница между классификацией химических элементов Менделеева и нашими многочисленными попытками организовать разноцветные фигуры в определенный порядок? Почему его классификация настолько действенна, а наши – произвольны?
– В этом все и дело, – говорит Ральф, – наши были произвольны, а его…
– Что его? Не произвольна? – продолжает его мысль Лу.
– Да ладно вам, – говорит Ральф. – Я не всерьез. Так просто, игра словами.
– А что мы имеем в виду, говоря «произвольна» и «не произвольна»? – задаю я вопрос.
Поскольку ни у кого ответа нет, я продолжаю:
– По сути дела, чего мы хотим? Мы хотим организовать факты в какой-то порядок. Какой порядок нам нужен? Произвольный внешний порядок, в который мы втиснем наши факты, или нам нужен внутренний, присущий этим фактам порядок, порядок, который уже существует?
