Работа в командах и рабочих группах в современных организациях

Часто сосуществование вертикали и горизонтали осуществляется в организациях в форме работы команд, или рабочих групп. Модель работы в команде, с ее оперативностью, подвижностью и объединением индивидуальных сил и талантов, признается в деловом мире информационного общества наиболее эффективной альтернативой бюрократической модели. Это подтверждается и на практике: у 78% американских средних и крупных компаний (100 и более служащих) служащие работают в командах 3.

 

Типы команд и преимущества работы в них достаточно широко исследованы и описаны в литературе об организациях 4.

 

Работа в команде признается благоприятной средой, в которой каждый член организации может максимально реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди них — умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать проблему и генерировать альтернативные решения; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации; оказывать влияние; оказывать поддержку; вести себя в ситуации конфликта...

 

Пример

 

Интересна в этом отношении остро популярная в последнее время в США телепередача «The Apprentice» (reality TV show by Donald Trump), показывающая жесткий отбор молодых предпринимателей в одну из самых престижных компаний по развитию недвижимости мультимиллионера Доналда Трампа.

Участники-конкурсанты разделены на две конкурирующие команды, в составе которых они должны выполнить серию заданий. Каждый должен показать при этом не столько свои профессиональные умения финансиста, юриста, владельца ресторана и т. п., сколько умение работать в коллективе.

 

Основной тезис при этом достаточно прозрачен: если хочешь в мире большого бизнеса быть компетентным менеджером и руководителем, покажи на деле, что можешь быть хорошим членом и руководителем команды, работать эффективно, с инициативой и ответственностью за совместную задачу.

 

Обозначу, хотя бы поверхностно, некоторые проблемы по созданию рабочих групп, с которыми сталкиваюсь как руководитель в своей работе.

 

В наших попытках создать отдельные рабочие группы под конкретные проекты выявились две основные блокирующие тенденции:

— «статусность» (чувствительность, приверженность к официальному статусу участников — «чинопочитание»: участник команды считает, что его участок работы ниже уровня его компетенции и компетентности — например, я доктор наук, исследователь, а работа, которую меня попросили выполнить, с моей точки зрения, слишком рутинная, «чиновничья», ниже моего статуса) и — пассивная исполнительность, ожидание директив, когда участники группы не проявляют инициативы в анализе задачи и поиске решений, а вместо этого ожидают предложений, указаний и готового плана действий со стороны руководителя.

 

Данные тенденции совпадают с тем, что отмечает в своих исследованиях нидерландский ученый Гирт Хофстеде: в культурах с высоким индексом дистанции власти предпочтителен тип патерналистского менеджера, от которого ждут, что он определит и даст указания, что и как делать. В разрешении ежедневных производственных проблем менеджер среднего звена этого типа полагается не столько на собственный опыт и совещание с подчиненными, сколько на формально существующие нормативы и правила. В культурах же с низким индексом дистанции власти предпочтителен тип консультирующегося менеджера, руководителя, от которого ожидают, что он будет запрашивать и учитывать мнения своих подчиненных при выработке относящихся к их деятельности решений 5.

 

Эти выводы согласуются и с результатами отечественных исследований. Так, по данным А. Наумова, показатель патернализма по группе российских респондентов выше среднего. При этом наибольшая приверженность патернализму (или, как подчеркивает автор, вера в «доброго царя» и стремление «искать защиты под отеческой властью непосредственного начальника») проявилась у преподавателей и специалистов, занимающих административные должности, имеющих возраст за 40 лет и стаж работы свыше 25 лет. Меньше всего патернализм проявился в ориентациях работающих студентов со стажем работы свыше пяти лет 6.

 

Патернализм (от лат. paternus - отцовский, отеческий) - система отношений в организации, при которой начальник выступает в роли заботливого отца по отношению к опекаемым подчиненным. Характеризуется непререкаемостью решений руководства и несамостоятельностью действий персонала.

 

Обратная связь как неотъемлемая составляющая организационных процессов и как норма современной организационной культуры

 

Литература по организационной коммуникации, описывающая характеристики, виды и подходы к классификации обратной связи, весьма обширна. Остановимся на том, что признается основными характеристиками обратной связи, существенно влияющими на самый тип этой связи:

— валентность: является ли сообщение, посылаемое в ответ (обратная связь), положительным или отрицательным. Соответственно, выделяют два основных вида обратной связи: положительную, или связь роста, и отрицательную, или корректирующую;

— своевременность: насколько быстро обеспечивается обратная связь после состоявшегося события;

— частота случаев: насколько часто обеспечивается обратная связь в данных условиях;

— конкретность: насколько сообщение, посылаемое в ответ, детализировано и определенно;

— сенситивность: насколько обратная связь учитывает чувства того, кому направлена;

— восприимчивость к обратной связи: насколько руководитель готов к восприятию обратной связи от подчиненных;

— отзывчивость на обратную связь: насколько руководитель готов отреагировать в ответ на обратную связь с подчиненными.

 

В процессе функционирования и развития организации важно наличие обоих видов обратной связи — как положительной, так и отрицательной. Положительная обратная связь обеспечивает рост и преобразование системы. Отрицательная обратная связь обеспечивает стабильное функционирование и воспроизводство системы, корректирует ее отклонения от цели. Исследования показывают, что члены организаций из всех видов обратной связи наиболее важной в профессиональных взаимодействиях признают обратную связь по валентности (как положительную, так и отрицательную).

 

Одна из теорий организующих процессов развивает важную, особенно с позиций коммуникативной практики, идею двойной обратной связи, или двойного интеракта. Ее автор, К. Уайк, рассматривает двойной интеракт как основную единицу социального взаимодействия, состоящую из трех ступеней: речевое действие (послание одного коммуникативного партнера) — реагирование (ответ на него другого партнера) — приспособление (ответ первого партнера на ответное действие второго партнера) 7.

 

Простейший двойной интеракт можно проиллюстрировать, например, ситуацией электронного общения: я посылаю вам сообщение, вы на него реагируете, я подтверждаю, что знаю и принял (или не принял), как вы отреагировали. Понятно, что далеко не всегда мы используем эту триаду в своих ежедневных коммуникативных обменах, часто ограничиваясь только первыми двумя действиями: послание — ответ. Но двойной интеракт во всей его последовательности трех ступеней выступает как завершающий организующий акт, обеспечивая более высокую степень взаимного понимания партнеров. Если последний акт (ответ на ответ) в этой цепи отсутствует, у второго партнера нет достаточного понимания, как его действия восприняты и истолкованы. Иными словами, в этой коммуникативной ситуации участники не создают друг для друга исчерпывающего подтверждения, как они друг друга поняли и насколько их намерения согласованы и реализованы. Понятно, что практика обратной связи в той или иной организации зависит от многих условий, и поэтому даже внутри одной организации она может существенно варьироваться.

 

Тем не менее опыт работы в некоторых российских организациях, в том числе и в качестве аналитика-консультанта, привел меня к обобщению ряда сценариев, своего рода проблемных ситуаций, возникающих по поводу обратной связи в организационных взаимодействиях:

 

 

1. В ежедневном организационном общении обратная связь не воспринимается некоторыми участниками как необходимость и не практикуется часто и своевременно.

 

2. Обратная связь практикуется избирательно. В межличностной коммуникации этот коммуникативный паттерн (то есть повторяющийся, устойчивый образ действий) известен как выборочное реагирование. Наиболее типичное проявление его — когда группе участников предлагается несколько вопросов к обсуждению, и те реагируют лишь на выборочные вопросы, оставляя другие без ответов и комментариев. Инициатор обсуждения предполагает, почему тот или иной вопрос не вызвал открытой реакции и был проигнорирован в группе. То ли это (1) молчаливый уход от острой проблемы, обсуждение которой видится как возможная конфронтация; то ли это (2) нежелание заниматься вопросом, который представляется остальным участникам несущественным; то ли это (3) намеренное контролирование какой-либо информации со стороны «умолчателя», желание оставить некоторое знание, информацию только за собой и т.д.

 

Создается коммуникативная ситуация высокой неопределенности, или, по определению Э. Холла 8, ситуация «высокого контекста», в которой один из участников вынужден «читать между строк», чтобы понять, что происходит. Очевидно, что для коммуникативного партнера, поставленного в такие условия, возможность выбрать наиболее эффективные ответные действия значительно затруднена.

 

3. Обратная связь (особенно по вертикали) признается необходимой и остро ожидается подчиненными, но ее реализация жестко контролируется начальством. Эта ситуация наиболее характерна для организаций классического типа с выраженным авторитарным типом управления. Конкретный пример из моей исследовательской практики: руководитель организации получает информацию, которая может быть полезной всем членам организации, — отчет экспертов по вопросам функционирования этой организации. Несмотря на то что рядовые члены организации участвовали в работе экспертов и ожидают заключения, руководитель авторитарно решает удержать эту информацию от распространения. Обратная связь в виде конкретного документа — заключительного отчета экспертов — кладется «под сукно», а группового обсуждения того, какие же коррекционные изменения необходимы для здорового функционирования данной организации, так и не происходит.

 

В российских компаниях обратная связь, по моим наблюдениям, далеко не всегда признается как необходимая составляющая организационного процесса и еще реже реализуется как обязательный элемент и как норма организационного общения.

 

Активное участие, вовлеченность каждого члена в организационные процессы как особенность современной организации

 

В общественной и организационной практике России широко распространен подход, известный нам по поговорке «Один в поле не воин»; напротив, в западной практике признается и подчеркивается, что даже отдельная личность может оказать влияние на изменение организационной системы в целом. Тем более признается сила влияния небольшой группы: «организационные изменения, даже в больших системах, могут создаваться усилиями небольшого количества активистов»9.

 

Отсутствие опыта демократического, то есть ответственного, участия в принятии организационных решений среди российских членов организаций отмечается как социальная тенденция в ряде работ отечественных исследователей.

 

Так, нежелание сотрудников активно участвовать в организационных преобразованиях и брать на себя ответственность было выявлено в исследованиях А. Наумова: «Больше всего (48 баллов) среднестатистический российский респондент не хочет, чтобы руководитель делегировал ему важные задачи, но при этом менее всего желает (28 баллов), чтобы игнорировали его мнение». Автор делает вывод, что современная российская модель участия в управлении определяется формулой: «желание участвовать, но не брать на себя ответственность»10.

 

Вспомним, что в анализе группы GLOBE тоже неоднократно отмечалось нежелание членов организаций восточноевропейских культур брать на себя ответственность 11.