2020-04-12
145
Известно, что задача повышения эффективности и качества организации в настоящее время в значительной мере предполагается решать за счет инноваций. Об этом вполне определенно было заявлено президентом России на заседании Президентского совета по развитию местного самоуправления в Новочеркасске 1.02.08):«Инновационная экономика – это наша столбовая дорога». Об этом же говорилось на Форуме Российского союза промышленников и предпринимателей – РСПП в Краснодаре 31.01.08: «… в себестоимости продукции ведущих мировых корпораций доля инноваций составляет больше половины. И мы должны реализовать такой подход».
Вначале раскроем термин «инновация» и его содержание.
Термин «инновация» предполагает два понятия. Во-первых, это новшество, т.е. новый (усовершенствованный) продукт, услуга, технология и т.п., внедренные в производство, потребление, общественную жизнь, на рынок. Во-вторых, это сам процесс осуществления изменений. Объективно эти два понятия неразделимы, поскольку появление нового продукта требует изменения технологии его производства.
Инновация создается в результате исследований и открытий. Ее основное свойство – новизна, которая оценивается по техническим параметрам и конечной результативности.
Инновации классифицируются:
- по масштабам распространения (мировые, национальные, отраслевые, локальные, связанные с организацией или ее отдельными подразделениями);
- по сфере применения (производственные, управленческие, рыночные, потребительские и пр.);
- по видам (научные, технические, технологические, экологические, экономические: освоение новых рынков сбыта, источников ресурсов, методов стимулирования и т.д.);
- по характеру генерирования и внедрения (быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные);
- по степени прогрессивности (радикальные, делающие прорыв в теории или практике: например, микропроцессор; модифицирующие, улучшающие что-либо внутри существующих систем, обеспечивающие адаптацию базовых нововведений в изменяющейся среде и их поддержку; комбинированные);
- по характеру связи с предшествующими образцами (открывающие новые направления в человеческой деятельности: например, самолет; заменяющие: электровоз и тепловоз вместо паровоза; отменяющие: бумага вместо пергамента; возвратные: современные парусные суда, дирижабли); имитирующие, в том числе ретроспективные, возвращающие к исходным идеям: образцы моды);
- по целям (для восстановления и сохранения функций существующей системы и ее основных свойств; для временного приспособления системы к количественным и качественным изменениям среды; для коренной перестройки системы и создания ее нового варианта с изменением всех или большинства первоначальных свойств при сохранении ее прежнего принципа функционирования; для создания системы нового вида, что предполагает ее коренные изменения, но при сохранении прежнего принципа функционирования; для создания системы нового рода путем полного изменения принципа ее функционирования);
- по результативности (завершенные и незавершенные, если остановлены на промежуточной стадии; успешные и неуспешные;
- по степени новизны, т.е. по совокупности свойств, характеризующих радикальность изменений (абсолютные, т.е не имеющие аналогов и относительные, которые могут быть частичными, т.е. отдельными новыми элементами, и условными, как новое сочетание прежних элементов).
Потребность в инновациях возникает под влиянием как внешних, так и внутренних факторов.
К внешним относятся конкурентная борьба, задачи завоевания новых рынков, изменение политической, демографической, правовой ситуации и т.п.; к внутренним – неблагоприятные условия труда, рост непроизводственных затрат и пр.
Новшествами, как правило, нельзя воспользоваться без специальных знаний. Важную роль в реализации новшеств играет, так называемое, ноу-хау (знание, как действовать, что делать) – информация, необходимая для их практического применения (технологические, конструкторские, управленческие, организационные и прочие секреты).
Основными признаками ноу-хау считаются промышленная и коммерческая ценность и конфиденциальность, обусловленная тем, что ноу-хау в большинстве случаев не охраняется патентами.
Любая инновация (новшество) имеет свой жизненный цикл, который состоит из трех основных периодов:
- от начала разработки до выхода на рынок (при этом новшество может устареть, а нововведение еще не начаться);
- от выхода на рынок до снятия с производства;
- от снятия с производства до прекращения эксплуатации у потребителей.
Таким образом, полный жизненный цикл новшества имеет две основные стадии – его создания и использования. Последняя в свою очередь, состоит из этапов производства и сбыта и послепродажного обслуживания.
Следует отметить, что инновации порождают и некоторые весьма серьезные проблемы. Они ведут к досрочному моральному устареванию элементов существующей производственной системы при сохранении их нормального физического состояния, требуют осуществления нововведений в смежных областях, что нарушает стабильность в ней. Ввиду наличия таких аспектов процесс внедрения и реализации инноваций должен быть управляемым.
Управление инновациями – одно из направлений стратегического управления, которое осуществляется высшим руководством организации и определяет основные направления в научно-технической, производственной и организационной ее деятельности, в области разработки и внедрения новых услуг и продукции, совершенствования уже существующих и снятия и реализации устаревших. В чем же заключается управление инновациями?
Управление инновациями как часть стратегического управления основывается на исследованиях возможностей по реализации продукта, финансовом анализе, анализе структуры персонала, на внутренней культуре и имидже организации. Затем эти данные систематизируются и выявляются приоритетные направления деятельности организации, создаются новации. На данной основе с помощью НИОКР разрабатываются новые виды деятельности, товары и технологии – то, что мы уже назвали инновациями.
Затем инновации всесторонне оцениваются, и главным образом – с точки зрения экономической эффективности. При положительном результате начинается процесс создания нового продукта (услуги) или внедрения технологии и ограниченного применения с целью тестирования (проверки, испытаний и пр.). По результатам тестирования принимается решение о внедрении продукта в массовое производство. Данный процесс должен быть непрерывным, т.к. научно-технический прогресс не стоит на месте, требования потребителей постоянно повышаются. От слаженности работы данных этапов зависит оперативность внедрения инноваций, а следовательно, и эффективность деятельности организации в данных условиях.
Необходимость инновационной деятельности все чаще требует организационных преобразований в структуре организации, особенно в подсистеме управления. Это обычно выражается в создании самостоятельного отдела по инновационной политике. В свою очередь это приводит к модификации коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого управление организацией становится более гибким.
Управление инновациями базируется на ряде принципов. К ним относят:
- системный подход (предполагается, что все подразделения организации рассматриваются как система и результаты деятельности каждого из них могут служить исходным материалом для других; при этом организация активно взаимодействует с внешней средой);
- маркетинговый подход (предполагает ориентацию деятельности организации на потребителя, его предъявляемые и предполагаемые требования);
- функциональный подход (рассматривает продукт как совокупность функций, которые удовлетворяют потребности потребителей; в результате выяснения функций товара, требующих усовершенствования, выбирается наименее затратный и далее идет его разработка);
- воспроизводственный подход (предполагает регулярное возобновление производства товаров, удовлетворяющего потребностям соответствующего рынка с меньшими затратами производства на единицу продукции; в соответствии с данным подходом деятельность организации основывается на опережающей базе сравнения по качеству продукции, технологиям, ресурсоемкости и т.д.);
- нормативный подход (заключается в нормировании всех направлений управленческой деятельности);
- комплексный подход (учитывает все направления управленческой деятельности в их взаимосвязи, начиная от организационно-правовых и заканчивая экологическими);
- интеграционный подход (направлен на исследование и укрепление взаимосвязей между структурными подразделениями управления инновациями и стадиями управления жизненным циклом продукции);
- динамический подход (рассматривает организацию на основе анализа прошлых данных аналогичных объектов, постоянном их развитии, иерархии и изучения причинно-следственных связей);
- процессный подход (опирается на взаимосвязь функций управления);
- количественный подход (заключается в переносе внимания от качественных характеристик к количественным; значительное внимание в рамках данного подхода уделяется прогнозированию);
- административный подход (предполагает жесткую регламентацию всей деятельности фирмы);
- поведенческий подход (основывается на применении принципов школы человеческих отношений, где во главу угла ставится человеческий фактор, предполагающий особо внимательное отношение к персоналу организации);
- ситуационный подход (сосредоточивает свое внимание на возможности применения определенного управленческого решения в зависимости от ситуации).
Основой управления инновациями, как и любого другого управления, является решение руководителя организации на осуществление инноваций. Принятие такого решения является важнейшей, заключительной процедурой в управлении инновациями. Оно должно быть целенаправленным, обоснованным, адресным, директивным и, самое важное, обеспеченным ресурсами. Поэтому инновационное решение должно основываться на научном подходе, всестороннем анализе вариантов и альтернативности выбора.
Инновационные решения принимаются на стратегическом уровне (стратегические решения, принимаемые высшим руководством организации), на концептуальном уровне (концептуальные решения, принимаемые на среднем уровне руководства – руководителями подразделений и административных органов) и на исполнительском уровне (исполнительские решения, принимаемые низшем уровне непосредственными исполнителями конкретных заданий – руководителями творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков).
В стратегическом решении закрепляется конкретное инновационное направление. В концептуальном решении определяется принципиальный путь (способ) достижения цели, исполнители и временные параметры (контрольные сроки). Это решение является определяющим. В исполнительском решении определяется конкретные действия по выполнению задания.
Принятию решения предшествует этап прогнозирования. При этом руководители традиционно опираются на опыт прошлого и метод аналогий в будущем. Однако спецификой инновационной деятельности являются наличие повышенного риска и неопределенности. Поэтому нередко такой метод может быть малоэффективен. В этих условиях многие организации переходят к наступательной технологической политике. Она заключается в ориентировании на разные типы инноваций и инновационной деятельности, в стремлении к расширению доли рынка, к выпуску новой продукции, увеличению нормы прибыли и объема продаж. При этом поведение организации может быть активно наступательным, атакующим и умеренно наступательным.
Решение составляет основу этапа планирования. На концептуальном уровне этот этап включает анализ и оценку предполагаемого проекта новшества, внесение его в тематический план, утверждение графика и состава работ по реализации проекта, сметы затрат по проекту, команды проекта и состава подрядчиков, поставщиков и т.д, планирование финансовых потоков для обеспечения проекта, поиски инвестора, разработка плана реализации проекта.
Опыт свидетельствует, что развитие инновационных направлений в деятельности организации формирует предпосылки для ее дальнейшего развития. Так, рассматривая систему обеспечения пожарной безопасности России с точки зрения повышения ее эффективности, следует отметить актуальность реализации инновационного проекта, направленного на внедрение инноваций, задачей которого является создание в России новых высокоэффективных разработок в области пожарной безопасности: средств и систем пожаротушения, огнезащитных составов и материалов и продвижение их на российском и международном рынках. При этом приоритетными направлениями считаются:
-средства пожаротушения, предназначенные для ликвидации масштабных пожаров, с более высокими, чем у действующих аналогов, показателями по дальнобойности при более эффективном расходе воды и реагентов;
-средства пожаротушения для оперативной ликвидации очагов возгорания автоматически или собственными силами, при ограниченном расходе средств подавления огня;
-комбинированные пожарные посты оперативного пожаротушения самого широкого спектра применения, с высокой эффективностью, малым расходом реагентов и воды, наносящие минимальный вред
при работе в помещениях, где находится ценное имущество, книги или картины.
Тема 6. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
6.1. Функции управления, их состав,
связь и взаимообусловленность.
Основу управления, составляет управленческая деятельность, включающая комплекс управленческих действий, определяемых как функции управления.
Управленческое действие (функция) – конкретный вид управленческой деятельности, которая реализуется определенными приемами и способами для достижения целей управления. В общенаучном понимании они определены еще А. Файолем как прогнозирование, планирование, организация, координация и контроль и составляют основу управления как технологического процесса (Рис. 12).
Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:
-однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;
- целевая направленность этих работ;
- обособленный комплекс выполняемых задач.
Функция управления должна иметь четко выраженное содержание (набор действий в рамках функции), процесс осуществления (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.
Выделение функций управления имеет большое значение.
Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное распределение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления.
Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта.
В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности.
Анализ функций управления позволяет сформировать основу для совершенствования существующей системы управления, установить степень соответствия всего комплекса функций целям и задачам, стоящим перед объектом управления и спроектировать более рациональную систему управления.
Рис. 12. Основное содержание функций управления
Функции управления подразделяются на общие и конкретные.
Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Как уже отмечалось выше, к ним относят прогнозирование, планирование, организацию, координацию и контроль. Эти функции взаимосвязаны между собой, что выражается в движении от прогнозирования и контролю через функции планирования и организации. Функция координации является центральной по отношению к остальным функциям, поскольку она обеспечивает их согласование и взаимодействие.
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение такой группы функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. Областями применения конкретных функций управления являются:
-управление ресурсами (материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др.);
-управление процессами (важнейшие части производственного процесса – снабжение, производство и сбыт продукции);
-управление результатами (прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д.).
К конкретным функциям управления ресурсами относятся:
-управление запасами;
-управление финансами;
-управление персоналом и т.д.
Конкретные функции в области управления процессами включают:
-управление материально-техническим снабжением;
-управление основным производством;
-управление вспомогательным производством;
-управление обслуживающим производством;
-совершенствование управления;
-управление сбытом;
-управление маркетингом (реализацией, продвижением продукции) и т.д.
Конкретными функциями управления результатами являются:
-управление качеством;
-управление производительностью;
-управление затратами и пр.
Прогнозирование – научная база планирования. Система прогнозов.
Каждая функция управления является для организации
жизненно важной. Вместе с тем прогнозирование, являясь базисной для осуществления управления, обеспечивает основу для функции планирования. Важность его в том, что оно позволяет при планировании учесть возможные изменения во внешней среде. Таким образом, управленческое прогнозирование – это предвидение хода развития конкретной организации на предстоящий период. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
В деятельности руководителя организации прогнозирование рассматривается как взгляд в будущее, оценку возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Его основным содержанием считается:
-уяснение задачи (изучение и анализ проблемы), в ходе которой изучается объект, механизм его функционирования, ограничений, прогнозируются возможные направления и способы развития, оптимальные стратегии; на основе анализа проблемы формулируются цель и ключевая задача, посредством решения которой она достигается;
-организация и осуществление мероприятий по поддержанию жизнедеятельности организации в готовности к решению возникающих проблем и обеспечению ее жизнедеятельности в период подготовки к решению проблемы;
-непрерывное добывание, сбор, обобщение, анализ и оценку информации об обстановке вокруг и внутри организации в интересах обеспечения принятия планового решения.
Особое значение придается умению оценить обстановку, основными составляющими которой являются оценка и сопоставление факторов, не способствующих решению проблемы, и возможностей своей организации по нейтрализации этих факторов. На этой основе формулируется решение, составляющее основу планирования.
Рассматривая управление организацией с позиций менеджмента необходимо в неразрывной связи с прогнозированием рассматривать маркетингкак основной инструмент достижения целей менеджмента. При этом он рассматривается как деятельность по продвижению товара на рынке.
Прогнозы могут быть точечными (предполагается однозначная характеристика будущего события) и интервальными (представляют собой диапазон характеристик, ширина которого прямо пропорциональна вероятности их достижения).
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него прошлых тенденций, например, темпов роста, рентабельности, численности работающих и др. Но этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.
Если же будущая ситуация ожидается не очень стабильной, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий и понимания современной ситуации, можно шаг за шагом проследить направления и темпы ее изменения и как итог нарисовать картину будущего.
В условиях же неопределенности использование генетического подхода на практике не дает надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Обобщение мнений специалистов в соответствующих областях позволяет ориентировочно описать будущую ситуацию, которая служит исходным пунктом для поиска возможных стратегий ее достижения. Этот метод составляет основу нормативного подхода к прогнозированию.
Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить так, а не иначе.
Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования.
Подробное описание событий, с определенной степенью вероятности ведущих шаг за шагом к желанному состоянию объекта управления, или возможных последствий сделанного выбора получило название прогнозного сценария.
Неопределенность будущего предполагает составление нескольких сценариев: оптимистичного, в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти не лучшим образом. Многовариантность сценария создает основу для творческих дискуссий, позволяющих его совершенствовать.
6.3. Планирование как функция управления.
Планирование – это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Как уже отмечалось, планирование осуществляется на основе принятого управленческого решения.
К задачам планирования относят:
-обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
-перспективную ориентацию и раннее распознавание проблем развития (план намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных);
-координацию деятельности структурных подразделений и работников организации (координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов);
-создание объективной базы для эффективного контроля (наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;
-стимулирование трудовой активности работающих (успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников);
-информационное обеспечение работников организации (планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ).
При планировании детализируются и конкретизируются мероприятия, определяемые в решении, определяется последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаимоувязанных документов – планов.
План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров, содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решить, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования (рис. 13).
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.
| Критерий классификации | Вид планирования |
| Период планирования Уровень планирования Предмет планирования Содержание планирования Цель планирования | Долгосрочное (более 5 лет). Среднесрочное (от 1 года до 5 лет). Краткосрочное (до 1 года). Организация в целом Подразделение Проект Отдельный исполнитель НИОКР Производство Сбыт Снабжение Персонал Финансы Прочие Продуктово-тематическое Ресурсное Календарное Стратегическое Тактическое |
Рис. 13. Схема классификации видов внутриорганизационного планирования
Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.
Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
Стратегическое планирование состоит в определении генеральной миссии организации и частных миссий на каждую стадию ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.
Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.
Планирование состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:
- постановка задачи планирования (на основе прогнозирования);
- разработка плана;
- реализация плана.
Постановка задачи планирования осуществляется на основе формирования цели и анализа проблемы планирования в ходе уяснения задачи на этапе прогнозирования. При постановке задачи планирования обычно указываются цель деятельности и ключевая задача, посредством решения которой достигается цель.
Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие решения. Решение является основой для дальнейшей работы по разработке плана. На основе решения в плане отражаются цели и задачи, стратегии, программы и планы достижения целей, определяются необходимые ресурсы и порядок их использования по целям и задачам, конкретные исполнители. Не случайно структура граф плана в точности соответствует структуре решения.
6.4.Организация как функция управления
Организация направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Она представляет собой процесс создания необходимой структуры (распределение ресурсов) для реализации разработанного плана, системы обеспечения (финансового, материально-технического и др.) действий по достижению цели. Как функция управления организация должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы и реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
Особое значение функция организации приобретает в случае, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативного вмешательства в процесс реализации плана.
Организация как функция управления реализуется через:
-административно-оперативное управление (определение структуры предприятия, распределение функций между подразделениями, установление ответственности между работниками аппарата управления);
-оперативное управление (периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми, корректировка результатов).
Основное функциональное содержание организации – подготовка практической деятельности по реализации плана. Она включает: постановку задач исполнителям на подготовку и действия по реализации плана (распорядительство), согласование (координация) действий всех участников деятельности, подготовку исполнителей в морально-психологическом отношении (мотивация), организацию всестороннего (материально-технического, финансового и пр.) обеспечения, организацию управления и контроля действий на этапе подготовки исполнительного этапа.
Важная функция организации (подфункция управления) – распорядительство (постановка четких, однозначно понимаемых задач). Руководитель (менеджер) управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения.
Одним из основных условий успешной деятельности по достижении цели – скоординированные или согласованные действия исполнителей на этапе реализации плана. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга (создавали синергетический эффект и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. На это направлена такая организационная функция, как координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы всех участвующих в процессе реализации плана подразделений и отдельных исполнителей.
Качественная оценка координационной деятельности заключается в том, насколько достигнут ее конечный результат – достижение синергетического эффекта деятельности организации. Она может оцениваться двумя ступенями. Первая, низшая, ступень заключается в том, чтобы действуя совместно, исполнители хотя бы не мешали друг другу. Но при этом для достижения синергетического эффекта в ходе реализации решения руководитель будет вынужден затратить дополнительные значительные усилия для согласования усилий исполнителей. Вторая, высшая ступень, базируется на том, что основной объем работы по координации действий руководитель осуществляет на этапе подготовки. Следствием этого является достижение синергетического эффекта в результате вполне самостоятельной, без излишней опеки со стороны руководителя, деятельности исполнителей на этапе реализации решения.
Координация, как согласование действий, осуществляется по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач. Координирование осуществляется непрерывно и при нарушении немедленно восстанавливается. На этом этапе координация и контроль, как функции организации, очень тесно связаны между собой. Для контроля за состоянием координации целесообразно разрабатывать план (таблицу) согласования (координации) действий.
Оперативная координация действий состоит из этапов:
-установление причин отклонений от плановых заданий;
-корректировка действий (определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения);
-определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
-уточнение распределения обязанностей и ответственности между исполнителями на различных уровнях управления в интересах устранения возникших отклонений в процессе реализации плана.
Руководитель любого уровня управления должен уметь согласовывать действия исполнителей. Это умение считается одним из важнейших критериев при оценке уровня профессиональной подготовки руководителя.
Важно выделить такую организационную функцию, как мотивация. Мотивация – процесс побуждения себя и других к активной эффективной деятельности по достижению личных целей и целей организации. Она заключается в воздействии на факторы результативности работы исполнителей на основе оценки использования соответствующих побудительных мотивов. Сущность мотивации как функции организации состоит в том, чтобы персонал организации выполнял порученную работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Самый старый метод мотивации – метод «кнута и пряника». Возможность использования такого метода была обусловлена низкими экономическими и социальными условиями жизни работников, отсутствием их правовой защищенности. Со временем он существенно трансформировался по содержанию, но суть осталась прежней.
Основу мотивации составляет стимулирование – внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников. Стимулирование в свою очередь базируется на двух подходах – потребности (теории А.Маслоу, Д.Мак-Клеланда) и вознаграждения (теория Ф.Герцберга).
Потребность – ощущение недостатка в чем-либо. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). А.Маслоу предложил пирамиду (иерархическую структуру) потребностей из пяти типов, в основе которой находятся физиологические потребности (голод, жажда, сон и пр.). Далее по возрастающей – безопасности и защищенности (уверенность в будущем, сохранение жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и др.), социальные (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжелательное отношение окружающих и пр.), потребности в уважении (потребность в испытывании чувства собственной значимости и необходимости для организации, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус), самовыражение (удовлетворение стремления раскрыть своих способностей к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию). Д.Мак-Клеланд дополнил А.Маслоу потребностями во власти, успехе и причастности.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это то, что человек получает по результатам работы и считает ценным для себя. Существуют два типа вознаграждений: внутреннее (дает сама работа – значимость, самоуважение, содержательность, возможность творчества и др.) и внешняя (дается организацией – заработная плата, символы служебного статуса, продвижение по службе и др.). Чтобы определить, как и в каких пропорциях применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить потребности работников.
К принципам мотивации относят:
-установление четких целей и задач;
-согласование целей и вознаграждения, определение критериев оценки;
-гласность, наличие обратной связи;
-создание благоприятных условий для эффективной работы;
-единство моральных и материальных методов стимулирования;
-учет личных качеств работника;
-использование преимущественно положительных стимулов.
Важное значение в деле организации деятельности по достижению цели имеет организация управления реализацией плана. Организация управления обеспечивает создание наиболее создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах ресурсов. При этом основным показателем высокой организации управления является быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.
Выделяют две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативность (соучастное управление).
В условиях единовластного управления руководитель распоряжается единолично, не учитывая мнения как своих заместителей, так и всего коллектива организации (авторитарный стиль управления).
Во втором случае управление организацией предполагает участие коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать состояние организации в пределах своей компетенции, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, окончательное решение принимает все-таки руководитель, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Для этой концепции характерны демократический и либеральный стили руководства. В первом случае мнение коллектива является определяющим, во втором случае – чаще всего решающим.
Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Соучастное управление, как правило, в рамках демократического стиля, является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.
Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя и мероприятий по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.
6.5. Контроль как функция организации.
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. И на своевременное выявление отклонений от плана направлена система контроля. Контроль - это постоянный процесс обеспечивающий достижение цели организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объекта управления проблем и изменений внешней среды как на этапе подготовки, так и на этапе реализации плана. Контроль (учет, анализ) строится на системе наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям. Сущность контроля, как управленческой деятельности, заключается в фиксации состояния объекта управления в заданные моменты времени.
Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки и анализа. Как функция управления, контроль пронизывает весь процесс достижения цели, с момента возникновения проблемы до ее разрешения. Как уже отмечалось, важной функцией контроля является регулирование.
К задачам контроля относят:
-учет (сбор и систематизацию информацию о фактическом состоянии деятельности и ее результатах);
-оценка (оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление от стандартов – плановых заданий, нормативов;
-анализ (анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности);
-прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий (решений).
Значение контроля:
-завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями управления;
-производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Процесс контроля включает:
-установку стандартов, выработку критериев оценки;
-изменение фактических результатов;
-принятие необходимых корректирующих действий.
По форме осуществления контроль может быть:
-внутренним (система контроля организуется организацией самостоятельно);
-внешним (контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.
На практике эта работа проводится путем организации контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи исполнителям на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер. В первую очередь контролируются:
-готовность персонала управления;
-своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;
-знание и правильное понимание поставленных задач;
-соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным (плановым) задачам.
Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует прежде всего личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.
Тема 7. Коммуникации в управлении.
7.1. Понятие коммуникации. Коммуникационный процесс
Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим ее. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Эффективная коммуникация требует от каждого из участников определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
Важность коммуникаций в управлении невозможно переоценить. По существу, вся управленческая деятельность для достижения определенной цели руководителя основывается на эффективном обмене информации, т.е. коммуникациях. Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг потоки сообщений в организации окажутся перекрытыми, то она прекратит свое существование.
Все виды управленческой деятельности, все управленческие функции основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена, общения.
По характеру восприятия информации коммуникации могут быть прямыми или целевыми (в которых цель сообщения заложена в его тексте), косвенными (в которых информация заложена скорее «между строк») и смешанные.
По взаимодействующим сторонам коммуникации могут разделяться как на рис.14.
Элементами коммуникационного процесса являются:
-отправитель – лицо, создающее или собирающее информацию и передающее ее;
-сообщение – собственно информация, передающаяся устно или закодированная с помощью символов;
-канал связи - средство передачи информации;
-получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.
Выделяют следующие этапы информационного процесса:
-возникновение информации (зарождение идеи);
-кодирование информации и выбор средств передачи (передача речи и письменных материалов; электронные средства связи, включая компьютерные сети; электронная почта, видеоленты, видеоконференции);
Рис. 14. Классификация коммуникаций
-передача сообщений;
-декодирование (перевод символов отправителя в форму, удобную для восприятия получателем).
Коммуникационный процесс осуществляется в два этапа: этапа отправления и этапа получения.
На этапе отправления отправителем осуществляется формулирование значения или смысла того, что он хочет передать получателю, с последующим кодированием значения. При этом производится выбор кодовых знаков – носителей информации (звук, свет, температура, атмосферное давление, запах, вкус, физические действия и т.п.). Носители организуются в определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.д.). Важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение играют его способности говорить, писать, жестикулировать, позировать. В результате кодирования формируется сообщение. Отправитель рассчитывает, что сообщение будет воспринято адекватно заложенному в него значению. Сообщение поступает в канал связи, который доводит его до заданного адресата.
На этапе получения происходит декодирование сообщения получателем, которое включает его восприятие (что получил), интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял).
Для коммуникационного процесса характерны обратная связь и помехи. Обратная связ ь – это информация о состоянии объекта управления, результатах управленческой деятельности.
В процессе коммуникации могут возникать различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить значение передаваемого сообщения. Источниками шума могут быть как средства коммуникации, так и организационные составляющие (многоуровневость управления, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.). Например, шум может возникать из-за звуковых ошибок в произношении, языковых ошибок, сбоев в интонациях голоса или в жестах, искажений в линиях телефонной или радиосвязи, добавлений к сообщению на различных уровнях управления и т.д.
Для того, чтобы дать отправителю возможность узнать реакцию получателя на переданное сообщение, в коммуникационном процессе и предусматривается обратная связь, то есть ответ получателя на сообщение. Процесс коммуникации при обратной связи повторяется вновь, но уже в обратном направлении, так как отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.
Двусторонний обмен информацией хоть и протекает медленно, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи.
Для коммуникаций организации с внешним миром используются различные средства.
С потребителями организация сообщается с помощью рекламы и других программ продвижения продукта. Кроме того, в рамках законодательства о защите прав потребителя существует прямая обязанность предоставления строго оговоренной и размещенной в определенных местах информации об организации и ее продукции.
В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном и международном уровне. Организации контролируются государственными и муниципальными органами, сдают им налоговые и статистические отчеты, обязаны допускать сотрудников этих органов для проверок и предоставлять им свои документы.
Низкий уровень коммуникаций препятствует эффективному управлению организацией. Повышение уровня коммуникаций достигается дифференциацией ее в четырех плоскостях:
- между членами коллектива;
- между коллективом и руководителями;
- между руководителями по вертикали;
- между руководителями и клиентами.
7.2. Межличностные коммуникации.
Управление в организации осуществляется через людей, которые вынуждены вступать в коммуникационное взаимодействие друг с другом в процессе решения управленческих задач, передавая или получая разнообразную информацию. При этом информация должна передаваться таким образом, чтобы достигалось ее наиболее адекватное восприятие теми, кому она предназначена.
Субъектами в процессе коммуникации могут выступать отдельные личности (межличностная коммуникация), группы и даже организации. Для обеспечения коммуникативности в организации создается коммуникационная сеть. Коммуникационная сеть – это соединение участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между ними). Совокупность коммуникационных связей, образующая сеть, определяет реальную структуру организации. В зависимости от того, как построена коммуникационная сеть, может изменяться эффективность деятельности рабочей группы.
Межличностная коммуникация играет чрезвычайно важную роль в организации, так как решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом). Кроме того, она часто является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
В межличностной коммуникации возникают проблемы, порождающие различия между тем, что было передано, и тем, что было принято.
Одной из таких проблем являются личностные барьеры. Личностные барьеры – это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, половые и расовые различия, психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникации.
Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или наоборот содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации.
Еще одна проблема связана с семантическими барьерами, которые проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для людей, в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т.д. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непонимание.
Во многих организациях, а также в их структурных подразделениях нередко вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений. Профессионалы кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (использование профессиональных терминов и жаргона, аббревиатур и т.п.), что является причиной испытываемых ими затруднений в коммуникации с людьми иных профессий.
Кроме слов в межличностной коммуникации в качестве кодовых знаков часто используются невербальные символы, среди которых можно выделить следующие основные типы:
-движения тела (жесты, мимика, выражение лица, движения глаз, прикосновения, поза);
-голос (интонации, тембр голоса, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.);
-личные физические качества (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура);
-физическая среда (дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум);
-использование среды (способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории);
-время (опоздания, ранний приход, заставлять себя ждать, культура использования времени, соотношение времени и статуса).
Использованию невербальных символов в межличностной коммуникации в последнее время уделяется повышенное внимание, так как с помощью достигается эффект большинства сообщений: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная составляющая в сообщении отправителя противоречива, что заставляет получателя больше полагаться на невербальную составляющую в сообщении. Невербальные символы во многих случаях имеют бессознательную основу, они свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.
Достижение целей межличностной коммуникации осуществляется применением различных коммуникационных стилей, представляющих собой способы построения индивидом своего коммуникационного взаимодействия с другими. Существует немало стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации. Знание их помогает определить, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с тем или иным стилем. Один из множества подходов к определению коммуникационных стилей предусматривает использование для этих целей двух характеристик межличностной коммуникации:
-открытость по отношению к другим (открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия);
-адекватность обратной связи (степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них).
На этой основе можно составить четыре комбинации уровней. Каждая комбинация отображаются соответствующей клеткой таблицы на рис. 15.
Полученная матрица позволяет выявить пять стилей межличностной коммуникации.
Стиль «Открытие себя». Характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Идя на открытость себя, индивид концентрирует внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. Однако, реакция других нередко остается без адекватного ответа этого индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, индивид может проявить необузданные эмоции, снижающие эффективность коммуникации.
| Открытость в коммуникации | Адекватность обратной связи | |||
| низкая | высокая | |||
| Высокая | Открытие себя | Реализация себя | ||
| «Торговаться» за себя | ||||
| Низкая | ||||
| Замыкание в себе | Защита себя | |||
Рис. 15. Коммуникационные стили
Стиль «Реализация себя». Характеризуется высокой степенью открытости, и высоким уровнем обратной связи. В идеальных условиях этот стиль является предпочтительным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида отказаться от этого стиля.
Стиль «Замыкание в себе». Характеризуется низкой степенью открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интраверты», люди с тенденцией обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана с сокрытием своих идей, мнений, настроений, расположений и чувств к другим.
Стиль «Защита себя». Характеризуется низкой степенью открытости, но высоким уровнем обратной связи. 0н широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие этот стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.
Стиль «Торговаться за себя». Характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, которым соответствует центральная часть матрицы. Он используется индивидами, «продающими» себя, если другие делают то же самое.
Среди пяти выделенных коммуникационных стилей нет одного такого, который можно было бы назвать желательным во всех ситуациях. Однако практика коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более предпочтителен и используется в большем числе ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством индивида (умение раскрыть себя и умение слушать других).
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ
