Тема 3.3. Формирование мотивационной политики организации

 

Вопрос 1. Сущность мотивации и ее роль в повышении эффективности труда

Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Итогом эволюции менеджмента явилось понимание необходимости перехода от системы наказаний к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Работа менеджера по организации производства тесно связана с взаимоотношениями между администрацией предприятий и персоналом. Там, где существует общность интересов, повышение эффективности работы предприятия и устранение непроизводительных потерь становятся общим делом. Стремления к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный характер и характеризоваться социальным согласием и единством целей.

Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспечить подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда администрация информирует персонал о своей политике и намерениях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно быть правилом выражение: «Довольный рабочий - это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов производства необходимо участие в этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.

Вопрос 2. Теории мотивации

 

Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации. Среди них, выделяют два основные направления - содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе.

Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. Туган-Барановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил:

5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера;

Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории:

Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;

Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;

Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня.

Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория ERG К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда исходит из того, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

- в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);

- в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;

- во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.

Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой:

- гигиенические (или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;

- мотивирующие – достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.

Теория «Z» У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.

Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

 Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.) основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:

дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;

за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;

реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);

приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.

Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.

Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).

Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы. Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

 

Вопрос 3. Метод Маслоу

 

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

 - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),

 - сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),

 - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

 - хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслоу»).

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

 - возможностями выполнить работу,

 - определить его рамки действий,

 - четко сформулировать цели и задачи,

 - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

 - на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

 - чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

 - приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

 - усилении мотивов;

 - оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

 - удовлетворении потребностей;

 - обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

 - к увеличению оборота и прибыли;

 - улучшению качества изделий;

 - более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

 - повышенному притоку сотрудников;

 - повышению их работоспособности;

 - большей сплоченности и солидарности;

 - уменьшению текучести кадров;

 - улучшению репутации фирмы.

Вопрос 4. Правила работы с группой

 

Правила работы с группой основывается на нескольких этапах:

1. Выберите деятельность. Выберите проблему на основе задачи, которая требует взаимодействия (Такую, чтобы учащиеся должны были продуктивно работать вместе, чтобы ее выполнить). Например, это момент быть создание конституции для государства, представляемого данной группой.

2. Заложите необходимую основу. Учащиеся должны владеть некоторыми предварительными знаниями, навыками и ресурсами, необходимыми для выполнения задания, до начала их участия в работе малых групп.

3. Сформируйте группы. Обычно каждая группа включает не более 3 - 5 учащихся, но могут быть и исключения. Если результатом работы группы должен быть письменный документ, то иногда это количество лучше сократить до 2 - 3 человек. Размер групп может меняться в зависимости от особенностей задачи, класса и умения учащихся из данного класса конструктивно взаимодействовать друг с другом. Как правило, лучше, чтобы группы были гетерогенными (по полу или другому признаку). Процесс групповой работы должен опираться на разделение функций внутри нее (например, один учащийся ведет дискуссию, другой делает записи, третий берет роль спикера и т.д.). Разбиваться на группы можно по желанию или по расчету (например, на первый - пятый, с последующим объединением учащихся с одинаковыми номерами в одну группу). Второй случай предпочтителен при не слишком высокой дисциплине и организованности в классе и при большом количестве участников.

4. Дайте ясные инструкции. Инструкции должны быть ясными и немногочисленными. Задайте временные границы и будьте готовы к тому, что группы будут работать с разной скоростью. Проверьте, правильно ли учащиеся поняли задачу, до начала работы групп. Обеспечьте группы нужными материалами и информацией для работы.

5. Поддерживайте и направляйте. Двигайтесь от группы к группе и помогайте им работать в заданном русле, если необходимо. Не оказывайте на группы давления.

6. Обсудите. После того, как работа групп завершена, они обычно докладывают результаты. Как правило, для этого от каждой группы выдвигаются спикеры. В случае, когда это уместно, группы (реже - сам преподаватель) записывают результаты (например, в таблицу на доске или на больших листах бумаги), Важно прояснить обоснование групповых решений. Если позволяет время, группы могут задать вопросы друг другу об их аргументах.

Для эффективности работы группы следует помнить что:

1. Ценности и взгляды каждого участника группы являются важными и будут уважаться членами группы даже, если они не согласны. Мы ожидаем, что среди взглядов, которые придерживаются участники, некоторые будут совпадать, а некоторые отличаться. Мы будем стараться извлечь уроки из этого разнообразия мнений.

2. Концентрация на идеях, а не на людях. Комментарии и возражения не должны задевать личность. Если вы не согласны с какой либо точкой зрения, объясните почему, а не нападайте на личность.

3. Каждый участник будет иметь возможность высказаться, если он захочет. Относясь с уважением к своему высказыванию, слушайте также других. Не следует разговаривать, когда кто-либо выступает, и перебивать его.

4. Защищая свою точку зрения, будьте открытыми для восприятия чужих идей, мнений, и интересов других участников. Оставайтесь сфокусированными на идеях, концепциях, и интересах, а не на том, от кого они исходят и «хорошие» они или «плохие».

5. Помогайте создать открытую, конструктивную атмосферу. Работайте над поддержкой дружелюбного и открытого диалога между членами группы, пониманием разных точек зрения, максимального участия всех и творческого обсуждения в поисках решения проблемы.

6. Старайтесь, чтобы ваши замечания были кратки и по существу. Поскольку время ограниченно, замечания должны быть краткими и идти по порядку, что бы все имели возможность высказаться.

7. Воздерживайтесь от предсказания ужасных последствий, употребления оценочных суждений и выражения пренебрежения. Подумайте, прежде чем говорить. Пренебрежительные или негативные комментарии часто приводят к существенным препятствиям продуктивному обсуждению.

 

Вопрос 5. Сущность делегирования, его правила и принципы

 

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции. В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам. Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и "объеме" правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.

 

 

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте сущность мотивации.

2. Роль мотивации в повышении качества и эффективности труда.

3. Ступени мотивации труда.

4. Назовите теории мотивации и раскройте их сущность.

5. Назовите основную задачу управления активами банка.

6. Охарактеризуйте правила работы с группами и суть делегирования, его правила и принципы.