2020-04-12
214
Вопросы для закрепления:
1. Что такое конфликт? Причины возникновения конфликтов. Виды конфликтов.
2. Что должен делать менеджер, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?
3. Если конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?
4. Каковы должны быть ваши действия как менеджера в разрешении конфликта?
5. В каких случаях конфликт носит конструктивный характер?
6. Можно ли считать провокацию конфликта допустимым средством в достижении целей и если да, то в каких ситуациях?
7. Каковы последствия конфликтов?
Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает, что, увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет «не могу ли чем-нибудь помочь?», американский – «это не мое дело». А что скажете Вы?
В книге Н.Власовой «…И проснешься боссом» приведены 12 правил и 11 табу в конфликтной ситуации:
дай партнеру «выпустить пар»;
требуй обоснование его претензий;
используй неожиданные приемы для погашения его агрессии;
свою негативную оценку подавай в виде отражения своих чувств;
|
|
|
предлагай партнеру сформулировать желаемый результат;
рассматривай проблему конфликта, как задачу из учебника, решай ее;
дай партнеру сохранить свое лицо;
отражай как эхо его аргументы;
«сохраняй и свое лицо», удерживайся «на равных»;
не бойся компромисса и не уходи от извинений;
оформляй принятую договоренность;
не разрушай отношения.
С какими правилами и почему Вы не согласны?
Примеры разрешения конфликтных ситуаций:
«Сейчас я тебе покажу»
Ситуация: руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «А Вы знаете, который уже час? Сотрудник виновато отвечает: «Извините, пожалуйста, за опоздание, это больше не повторится». Руководитель (угрожающе): «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не буду больше с этим мириться. Не зная, как реагировать, подчиненный молчит.
Тактика 1
Проясните для себя, какие мотивы есть у вас для того, чтобы играть в эту игру, оцените для себя распекаемого сотрудника. Если ваша оценка положительна, то, выражая свое недовольство его поведением, вы, прежде всего, должны подчеркнуть его значимость, а затем его критиковать: «Господин А, я ценю вас как ответственного и надежного работника, но вынужден констатировать, что на этой неделе вы трижды опоздали на работу. Мне хотелось бы, чтобы в будущем наша совместная работа была более приятной. Что вы собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?». Таким образом, стимулируется состояние специалист – я у вас и вашего подчиненного.
Тактика 2
Ваш начальник формально прав, только он слишком импульсивно реагирует, задевая ваше достоинство. Разрешение ситуации зависит только от вас, и ваш ответ должен быть из состояния специалист – я, а не ученик – я, спокойным и конструктивным: «Вы правы, я действительно трижды опаздывал на этой неделе, но уже предпринял определенные меры, чтобы в будущем быть пунктуальным».
|
|
|
«Сам увидишь, что из всего этого получится»
Ситуация: руководитель дает задание специалисту приобрести оборудование определенной марки. Специалист пытается объяснить, что этот тип оборудования не стоит покупать, и по какой причине. Но руководитель подбирает аргументы в пользу своего решения и убеждает специалиста в его правильности. Специалист соглашается, давая понять на скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение специалиста подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда руководитель вызывает к себе специалиста, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. Я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не годится». Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении.
Тактика 1
Если при разговоре с подчиненными вы слышите какие-либо аргументы против вашего решения, то постарайтесь конструктивно с ними разобраться. Помните о том, что многие сотрудники робеют перед начальством, а мнение специалистов должно быть решающим в вопросах, относящихся к их компетенции больше, нежели к компетенции руководителя. Особенно внимательно относитесь к контраргументам и радуйтесь тому, что сотрудник ответственно относится к делу и предупреждает о возможных трудностях. Он может подметить важные моменты и предложить нужные решения.
Тактика 2
Если вам не удалось убедить шефа, то не старайтесь отомстить ему за невнимание к вашему мнению, с видимой покорностью соглашаясь с неправильным решением. Скажите шефу, что вам надо обдумать это задание и запишите все аргументы «за» и «против», а также, возможные решения по преодолению недостатков принятого решения. Покажите ваши записи руководителю в удобное для вас обоих время. Он будет их читать из состояния специалист – я, а не из бунтарского ученик – я, как при первом разговоре. И в результате дискуссии будет выработано оптимальное решение и сохранятся добрые отношения руководителя и сотрудника.
