Формирование финансовой модели бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Можно выделить следующие основные факторы, которые определяют выбор финансовой модели бюджетирования той или иной сложности:

1. конфигурация системы бюджетирования.

2. исходная информация, используемая при составлении бюджетов.

3. период бюджетирования.

Понятие организационной структуры бюджетирования включает в себя:

  А — количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка планов организации и контроль за их исполнением (определяется организационной структурой управления);

  Б — совокупность структурных подразделений (объектов бюджетирования), которые ответственны за выполнение плановых показателей (определяется финансовой структурой бизнеса) (рис. 33).

А. Совокупность бюджетов текущей деятельности увязывает маркетинговые, производственные и финансовые аспекты деятельности компании. Исходные данные (по возможности, многовариантные) формируют соответствующие функциональные службы. Сведение этих данных осуществляет планово-экономическая служба. Решение о выборе того или иного варианта плана принимает высшее руководство.

 

Таким образом, в процессе разработки планов участвуют как функциональные специалисты в самих объектах бюджетирования, так и специальные плановые службы. Конкретное распределение функций планирования между службами аппарата управления, в первую очередь, зависит объем деятельности компании, который позволяет или не позволяет выделить самостоятельные отделы.

Для малого бизнеса характерно отсутствие разделения труда в сфере управления. Функции планирования осуществляет сам предприниматель. На главного бухгалтера в дополнение к его прямым обязанностям по учету хозяйственной деятельности, как правило, возлагаются функции контроля за движением финансовых ресурсов и эффективностью их использования.

С ростом бизнеса функции управления (управление производством, персоналом, маркетингом, финансами, инновационной деятельностью, качеством) постепенно передаются профессионалам, владеющим современными технологиями управления. Предприниматель постепенно отходит от текущего управления. В связи с этим возникает необходимость формализации процедур принятия управленческих решений и подтверждения их обоснованности, что обеспечивается внедрением процедур бюджетирования.

В наиболее совершенной форме современные технологии управления, в том числе бюджетирование и контроллинг, представлены в крупном бизнесе. Сложность управленческих связей и большой объем планово-экономической работы предопределяют необходимость создания соответствующих структурных подразделений в системе управления компанией.

Кроме того, круг субъектов бюджетирования зависит от организационной структуры управления, которая может быть централизованной или децентрализованной.

Б. Для того чтобы сформировать необходимую и достаточную для эффективного управления компанией систему бюджетов и закрепить ответственность за их выполнение за конкретными должностными лицами, необходимо определить финансовую структуру бизнеса, то есть набор сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями компании (отделами, группами, работниками).

Сфера финансовой ответственности — это сегмент организации, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных задач. Такие сегменты выступают в качестве объектов бюджетирования.

В литературе можно встретить разные варианты классификации объектов бюджетирования. На рисунке представлен один из вариантов, широко используемый на практике.

Под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений. В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете — избегать ошибочных управленческих решений. Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем составе отдельные структурные подразделения, например заочный вуз со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности, и т. д. Как правило, это менее крупные (в сравнении с холдинговыми) центры ответственности.

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

• центры затрат;

• центры доходов;

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Рассмотрение вопроса начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно. Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения. Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности. Иногда требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:

1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

В качестве примера возьмем два центра затрат крупного промышленного предприятия — отдел маркетинговых исследований и библиотеку. Основной задачей отдела маркетинговых исследований, работающего на основе заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов. Задачей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и производственной литературой максимального количества сотрудников при использовании выделенных руководством предприятия на эти цели средств. В обоих случаях руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели и нести ответственность за выполнение поставленных задач. Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства. Так, отдел маркетинга не может увеличивать объем продаж путем повышения цен, а библиотека не имеет права сокращать расходы путем уменьшения числа обслуживаемых читателей. Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, являются для них прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью. Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его затрат на две категории — контролируемые и неконтролируемые (гл. 2).

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т. д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Пример 1. В банковских учреждениях наряду с инфраструктурными подразделениями (отдел кадров, юридический, транспортный отделы и т. д.) присутствуют отделы, привлекающие денежные средства населения и юридических лиц (отдел пластиковых карт, отдел вкладов населения, отдел обслуживания юридических лиц), и отделы, размещающие денежные средства (отделы кредитования юридических и физических лиц, отделы ценных бумаг, валютных операций). Отделы, размещающие привлеченные средства, можно рассматривать как центры доходов. Инфраструктурные подразделения и отделы, привлекающие денежные ресурсы, по своей сути являются центрами затрат. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам. Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям. Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами — оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки. Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.

Пример 2. Высшее учебное заведение, имеющее ряд филиалов в разных городах России, оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количества зачисленных студентов. Однако при неизменном количестве мест на платное обучение в масштабе всего вуза увеличение приема студентов на один из факультетов ведет к сокращению числа абитуриентов, зачисляемых на другие факультеты. Рост прибыли одного центра ответственности является следствием ухудшения результатов другого центра. В подобных случаях рекомендуется считать факультеты как центры затрат и предусматривать создание центра прибыли на более высоком иерархическом уровне управления, объединив эти центры ответственности в единый центр прибыли. Так, центрами прибыли в нашем случае могут стать филиалы института. Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

Пример 3. Вновь созданная западная компания сначала быстро развивалась, но затем стала нести убытки. Одной из причин этого явились недостатки в системе управленческого учета компании: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы, и никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента обеспечивало компании прибыль. Для решения этой проблемы руководство фирмы внесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла. Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые «продают» бóльшую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями. Так, в некоторых зарубежных компаниях финансовые отделы взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработанных счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь инструментами управленческого контроля (подробнее о трансфертном ценообразовании см. в гл. 8). При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций.

Этого недостатка лишены центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров ответственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (R), широко используемой в экономическом анализе:

R = Р / А = (N – S) / A,

где R — рентабельность активов сегмента бизнеса;

N — доходы (выручка) сегмента бизнеса;

Р — прибыль сегмента бизнеса;

S — расходы сегмента бизнеса;

A — стоимость его активов.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл. 1.2. Видно, что сегменты расположены в последовательности возрастания степени ответственности руководителя за результаты хозяйствования, что в свою очередь, предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

Степень влияния руководителей сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

Вид центра ответственности	Показатель, составляющий основу его мотивации
Центр затрат	S
Центр доходов	N
Центр прибыли	P = N – S
Центр инвестиций	R = Р / А = (N – S) / A

Центры прибыли и инвестиций — это относительно обособленные структурные подразделения компании, которые своей деятельностью формируют конечный финансовый результат — прибыль от обычной или только от основной деятельности. Руководство таких подразделений располагает полномочиями принимать решения, влияющие на размер прибыли. Такие объекты бюджетирования, как правило, имеют полную бюджетную схему, то есть для них составляются и операционные, и финансовые бюджеты. Выделение таких объектов бюджетирования наиболее характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой и для холдингов.

Центры финансового учета (ЦФУ) могут отвечать только за некоторые финансовые показатели. Выделяют разные типы ЦФУ.

Центр доходов — это подразделение, руководитель которого несет ответственность за максимизацию доходов в рамках выделенного бюджета затрат (служба сбыта).

Центр нормируемых затрат — это подразделение, руководитель которого несет ответственность за выполнение поставленных операционных задач с минимальными затратами (производственный цех). Особенность центров нормируемых затрат состоит в том, что их затраты непосредственно зависят от масштабов деятельности компании.

Центры регулируемых затрат отвечают за расходы, для которых устанавливаются лимиты, непосредственно не связанные с запланированными объемами деятельности (аппарат управления компании, штабные подразделения). ЦФУ характерны, в основном, для компаний с линейно-функциональной организационной структурой.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия. Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом. В экономической литературе встречается и другая трактовка организационной структуры — это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (в частности, отчетной).

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная — в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую, пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут бóльшую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета. Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации. Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры — централизованной и децентрализованной — ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей? Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. В случае когда каждое предприятие холдинга производит какое-nо определенное изделие и поставляет его в различные регионы, целесообразно деление по видам изделий.

Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т. д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений.

 

В практике сложились и используются два подхода к выделению сфер финансовой ответственности и, соответственно, два принципа формирования финансовой структуры (рисунок).

Первый подход позволяет определить, во что обходится компании работа данного подразделения. Это оправданно, если подразделение относительно обособленно. Кроме того, такая информация необходима для принятия стратегических решений, направленных на реструктуризацию бизнеса.

Второй подход создает основу для реальной мотивации менеджеров.

Совмещение организационной структуры управления и финансовой структуры обеспечивается бюджетным регламентом.

В бюджетном регламенте прописаны процедуры подготовки, составления, утверждения, отчета, контроля и анализа исполнения планов, их закрепление за службами аппарата управления и объектами бюджетирования. Бюджетный регламент разрабатывается руководителем планово-экономической службы и отражается в соответствующих внутренних положениях и инструкциях. Важнейшей составляющей регламента является внутренний документооборот — совокупность регулярных информационных потоков.

При формировании бюджетного регламента необходимо обеспечить соблюдение принципов планирования.

1. Координация означает, что нельзя эффективно планировать деятельность какого-либо подразделения в отрыве от других структурных единиц данного уровня. Суть принципа координации заключается в том, что он требует комплексного решения проблем, возникающих на горизонтальном уровне фирмы.

2. Интеграция предполагает увязку планов по вертикали, то есть между уровнями управления.

3. Непрерывность планирования обеспечивается сочетанием перспективных, текущих и оперативных планов, своевременной их разработкой.

4. Участие: планированием должны заниматься, в первую очередь, те специалисты, которые будут обеспечивать реализацию планов и нести ответственность за полученные результаты. При этом уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распределения ресурсов, ценовой политики и других аспектов деятельности фирмы.

Бюджетный регламент определяет:

1) какие виды бюджетов будут использоваться, и кто их будет разрабатывать;

2) каков будет порядок консолидации и принятия бюджетов;

3) каков будет порядок отчетов об исполнении бюджетов.

Как показывает практика, внедрение и применение концепций контроллинга и бюджетирования в российских компаниях сталкивается с различными проблемами методического, организационного и психологического характера.

Методические проблемы связаны с формальным подходом к построению финансовой структуры.

Если организационная структура компании не отражает реального распределения полномочий, а процедуры управленческого взаимодействия не формализованы и зависят от характера личных связей, внедрение процедур бюджетирования будет безрезультатным.

Система бюджетирования не может работать без соответствующего информационного сопровождения, которое обеспечивается управленческим учетом. Назначение управленческого учета состоит в представлении качественной информации для принятия управленческих решений. Информация должна быть, с одной стороны, полной, а с другой стороны — своевременной, что требует от управленческого учета высокой оперативности представления данных и их структурирование для решения конкретных задач. Выполнение указанных требований к информационному обеспечению процесса управления является необходимым условием эффективного бюджетного процесса.

Психологические проблемы порождаются отношением к бюджетному процессу тех людей, которые в нем участвуют — и топ-менеджеров, и операционных менеджеров объектов бюджетирования.

Подходы к принятию управленческих решений текущего и стратегического характера определяются характером предпринимательской активности топ-менеджеров и их ориентацией на долгосрочную перспективу.

Внедрение процедур контроллинга и бюджетирования требует формализации процессов управления и сопровождается изменениями моделей организационного поведения — это может вызвать сопротивление со стороны менеджеров объектов бюджетирования. Если включение в бюджетный процесс не поддерживается совершенствованием системы мотивации, операционные менеджеры воспринимают составление бюджетов и подготовку отчетов об их исполнении как дополнительную нагрузку к своим должностным обязанностям и формально подходят к их исполнению. Если внедрение процедур бюджетирования сопровождается усилением ответственности без соответствующего расширения полномочий, операционные менеджеры пытаются доказать, что планировать их деятельность невозможно.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в коммерческой организации.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета коммерческой организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика коммерческой организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа — разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Успех внедрения системы бюджетирования в коммерческой организации зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование. В любом случае к моменту «запуска» бюджетирования в коммерческой организации должна существовать тщательно отлаженная система управленческого учета.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий:

> методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

> эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне коммерческой организации, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;

> целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

> доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;

> грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддерживать бюджетный процесс;

> автоматизации расчетов, в том числе наличии возможностей интеграции с системами управления ресурсами коммерческой организации и внешними источниками данных.