Задание 8. Исследование процессов в организации

Вводные замечания. Бизнес-процесс – это совокупность работ, упорядоченная во времени и в пространстве с указанием начала и конца процесса, а также с точным определением входов и выходов [3].

Бизнес-процессы можно разделить на текущие операции и проекты. Их основное отличие состоит в том, что через реализацию проектов осуществляется инновационная деятельность, направленная на развитие предприятия, в то время как текущие операции обеспечивают непрерывное функционирование организации в рамках выбранного стратегического направления.

У текущих операций нет конечного срока завершения, а в ходе их выполнения производятся аналогичные, зачастую идентичные продукты [2]. Например, крупная страховая компания ежедневно обрабатывает тысячи заявлений своих клиентов. День за днем, на протяжении десятков лет электроэнергетические компании уп­равляют работой гидроэлектростанций, контролируя выработку электроэнергии и объемы воды, пропускаемой через дамбу гидроэлектростанции.

Что касается проекта, то ему присущи следующие атрибуты [4]:

• Направлен на достижение конкретных целей;

• Включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

• Имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

• Он в значительной степени неповторим и уникален.

Затраты, график выполнения работ и качество – три важнейшие переменные лю­бого проекта. Измените одну или две из этих переменных – изменятся и остальные. Если, например, сократить время и бюджет, отведенные для определенного проекта, это почти наверняка приведет к снижению качества конечного продукта. Аналогично, чтобы обеспечить такое же качество за более короткий промежуток времени, потре­буются большие затраты. Задача руководителя проекта заключается в том, чтобы сбалансировать эти переменные и добиться оптимального равновесия между затратами, графиком выполнения работ и качеством проекта [2].

Успех проекта, во многом, определяется его участниками. Идеально, когда это команда единомышленников.

Команда – это группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом, во имя достижения результата, за который они сами несут взаимную ответственность [2].

 Определенные фирмы работают исключительно по принципу выполнения проектных работ. К их числу относятся, например, крупные строительные компании. Напротив, коммунальные предприятия ориентирован­ы исключительно на выполнение текущих операций. Однако большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями, и проектами.

Цель задания. Исследование процессов в организации.

Оснащение. В качестве инструментов исследования процессов в организации используют метод декомпозиции работ (в результате получают иерархическую структуру работ, или «дерево работ»), матрицу ответственности, сетевой график, диаграмму Ганта. Пример построения диаграммы Ганта приведен в приложении 1. При формировании команды полезно воспользоваться тестом Белбина и/или идентификатором типов Майерс-Бриггс (MBTI).

Порядок работы. В литературе подробно описан процесс планирования любого проекта [2]. Ограничимся рассмотрением лишь отдельных этапов проектирования.

Секрет успешного управления проектами состоит в том, что нужно разбить проект на относительно небольшие, логически законченные и поддающиеся управлению блоки работ. В результате декомпозиции работ получается структура работ, которую удобно изобразить графически в виде «дерева».

Выделенные работы представляют в виде сетевого графика (рис. 1). В сетевом графике с необходимой степенью детализации изображается, какие работы, в какой последовательности и за какое время предстоит выполнить, чтобы обеспечить окончание всех видов деятельности не позже заданного срока [3].

 

Рис. 1. Сетевой график

 

Последовательность работ и событий в сети образует пути.

Полный путь – любой путь, начало которого совпадает с исходным событием сети, а конец – с завершающим.

Критический путь – это наиболее продолжительный полный путь в сетевой модели. Это самый длинный по продолжительности путь от исходного до завершающего события. Он определяет время выполнения проекта в целом.

Основная задача сетевого планирования – нахождение критического пути и определение возможностей его сокращения (оптимизации). Уменьшить продолжительность критического пути можно следующими способами [3]:

· Сокращение трудоемкости работ критического пути за счет передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени, а также перераспределение всех видов ресурсов (деньги, оборудование, люди и т.д.) с работ некритического пути на работы критического пути в рамках технологических возможностей;

· Параллельное выполнение работ критического пути;

· Изменение состава работ и структуры сети.

 

Сетевая диаграмма играет важ­ную роль в составлении расписания, но в случае крупного проекта она с большим трудом поддается «расшифровке». Поэтому применяют ее вариант – диаграмму Ганта. Огромное преимущество диаграмм Ганта заключа­ется в их наглядности: горизонтальная ось отражает расписание выполнения работ, а вертикальная ось – структурную декомпозицию работ [2]. Пример диаграммы Ганта приведен в приложении 1.

Еще одним важным инструментом управления проектами является матрица ответственности, в которой работы проекта «закрепляются» за его участниками (табл.1).

Таблица 1

Матрица ответственности при выполнении проекта «N»

Работы	Участник 1	Участник 2	…	Участник n
Работа 1	Е	I		А
Работа 2	I	Е		I
…
Работа k	А	С		Е

 

Система условных обозначений в таблице 1 [2]:

• Е – ответственные исполнители;

• С – консультанты;

• I – лица, подлежащие ознакомлению с принятыми решениями;

• А – лица, принимающие окончательные решения.

Использование матрицы ответственности зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и ор­ганизациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам.

Значительную роль в успешности проекта играют участвующие в нем люди. Поэтому формированию команды нужно уделить особое внимание.

M. Белбин выделил следующие факторы формирования успешной команды [1]:

1. Руководитель команды. Личность руководителя, несомненно, –ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.

2. Один талантливый Генератор идей. Для успеха необходим креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде.

3. Команда равных по интеллекту. Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями, чуть выше среднего, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных участников был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых присутствуют все роли. Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность. Какова оптимальная численность команды? Казалось бы, ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у Белбина получилось, что оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, – четыре человека.

По М. Белбину, в успешной команде присутствуют люди, выполняющие следующие роли (табл.2) [1].

Таблица 2

Роли в команде по М. Белбину

Роли и описание вклада в работу команды	Возможные слабости
Генератор идей: креативность, воображение, своеобразие, необычность. Решает сложные проблемы.	Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно обмениваться информацией.
Исследователь: экстраверт, энтузиазм, общителен. Не упускает возможности, развивает контакты.	Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса если проходит первоначальный энтузиазм.
Координатор: зрелость, уверенность, хороший руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия.	Часто воспринимается как манипулятор. Разгружает персональную работу.
Творец: поиск, динамичность, преодоление давления. Напористость и смелость в преодолении препятствий.	Склонность к провокациям. Обижает чувства других людей.
Эксперт: рассудительность, стратегия, проницательность. Видит все возможности. Умеет дать точную оценку.	Недостаток напористости, неумение воодушевлять других.
Дипломат: сотрудничество, мягкость, восприимчивость, дипломатия. Умеет слушать, строить, и предотвращать трения.	Нерешительность в спорных ситуациях.
Реализатор: дисциплинированность, надежность, консерватизм, практичность. Превращает идеи в практические действия.	Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности.
Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.	Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия.
Специалист: целеустремленность, преданность своему делу. Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам.	Делает вклад только в узкой сфере. Чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела.

Несовершенные люди могут создать совершенную команду. Важно, чтобы каждый человек был «на своем месте», выполнял работу, к которой он имеет предрасположенность. Только в этом случае его вклад в общее дело будет наибольшим. Определить, какая роль свойственна человеку, позволяет тест Белбина.

При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов. Учесть психотипы людей поможет индикатор типов Майерс-Бриггс (MBTI). Он позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.

Контрольные вопросы:

1. В чем отличие проектов от текущих операций?

2. Дайте определение команды. Назовите роли в команде по Белбину.

3. Дайте определение сетевого графика.

4. Дайте определение полного пути, критического пути. Назовите способы сокращения критического пути.

5. В чем преимущество диаграммы Ганта над сетевым графиком?

6. В чем назначение матрицы ответственности при выполнении проекта?

Литература:

1. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров – М.: Дело, 2004. – 232 с.

2. Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA.: Пер.с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 480 с.

3. Мотышина М.С. Системный анализ: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – 189 с.

4. Платонов В.В. Управление инновационными проектами на предприятии: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. – 83 с.

 

Приложение 1