Концепция лидерства и концепция власти

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.
Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.
Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).
Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

Концепции власти.

1. Биологическая концепция власти рассматривает власть как механизм обуздания человеческой агрессивности, которая заложена в фундаментальных инстинктах человека, как существа био-логического, природного (М. Марсель, Ф. Ницше, А. Гитлер).

2. Бихевиористская
концепция власти рассматривает власть как особый тип поведения, основанный на возможности одних повелевать другими.

3. Психоаналитическая
концепция власти источник власти видит в структуре бессознательного, которое зачастую предопределяет поведение человека. По мнению З. Фрейда, стремление к власти есть проявление подавленных сексуальных влечений;
К. Юнг считал, что стремление к власти есть трансформация психической энергии; А. Адлер полагал, что власть есть средство компенсации физической и духовной неполноценности.

4. Структурно-функциональная трактовка власти: власть – способ самоорганизации человеческого общества, при котором осуществляется разделение людей на управляющих и управляемых. Власть, используя данные ей полномочия, закрепляет за людьми определенные роли, наделяя их соответствующими статусами. В результате в сознании людей появляются идеи порядка, гармонии, целесообразности и разумности.

7. З: Дайте краткую характеристику стадий организационного проектирования структуры управления: формирование общей структурной схемы аппарата управления, разработка состава основных подразделений и связей между ними, регламентация организационной структуры, содержание организационных полномочий и возможное их делегирование.

Расскажите о каждой стадии организационного проектирования организации.

Проектирование (от лат. projectus— брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

       1.Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

— цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

— общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

— число уровней в системе управления;

— степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

— основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

— требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

2.Основная особенностью второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в следующем. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3.Третья стадия — регламентация организационной структуры, которая предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организации структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами с отдельными работниками.

 

8. З: Назовите внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность организации.

Расскажите о внутренних (зависят от деятельности самого предприятия и характеризуют работу коллектива) и внешних (материально-технических, организационно-управленческих, экономических, социальных) факторах, влияющих на деятельность организации. Приведите примеры.

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации формируется:

• в соответствии с целями и задачами организации;

• в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Внутренняя среда определяется:

• структурой организации (например, «снабжение—производство— финансы—отдел кадров—сбыт продукции»);

• системой ее управления;

• производственными технологическими процессами;

• уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

• поставщики;

• конкуренты;

• покупатели (клиенты);

• партнеры по бизнесу;

• государство и его структуры;

• культура, мораль, традиции;

• профсоюзы;

• экономические факторы;

• политические факторы;

• международное окружение.

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздействия, последние пять — к внешней среде косвенного воздействия.

Определение внешней среды.

Под внешней средой понимается окружение организации, т.е. совокупность элементов, не входящих в состав организации, но оказывающих на нее воздействие или влияющих на процесс ее функционирования.

Каждая организация имеет «собственную» внешнюю среду, в которую могут входить как общие (присущие любой организации) элементы, так и сугубо «индивидуальные» элементы.

Внешнее окружение организации велико и чрезвычайно разнообразно, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть все факторы среды. Поэтому одна из первоочередных проблем, которую менеджер обязан разрешить, если он придерживается концепции открытой системы, - это определение элементов внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия, а для этого он должен знать их характеристики, т.е. характер их влияния.

Функционирование ранее рассмотренных внутренних элементов организации в значительной мере зависит от воздействия факторов внешней среды. Внешнее окружение настолько нестабильно и настолько непредсказуемо, что без понимания действия переменных этого окружения невозможно эффективное выполнение управленческих функций. Эффективное обеспечение деятельности организации - это своевременное и адекватное реагирование на поведение внешней среды.

Значение внешней среды.

Многим из нас кажется, что такие явления (появившиеся не так давно, хотя существование их будет долгим), как инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, таможенные тарифы, валютные курсы, культурные различия, вторжение иностранных конкурентов, меняющаяся трудовая мораль и многое другое, нас не коснутся и обойдут стороной.

Современным организациям необходимо приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство определяет, оценивает и контролирует внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для ее деятельности.

Изменение внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации. Предприятие вынуждено не только определять и оценивать множество факторов внешней среды, влияющих на его текущую деятельность, но и прогнозировать возможные последствия нестабильности среды в будущем.

Анализ и оценка факторов внешней среды для менеджеров дает возможность:

а) понимать, что представляет собой внешняя среда, какие конкретные факторы она включает, какое их содержание и характеристики;

б) определять требования и ожидания внешней среды, которые необходимо учитывать в деятельности организации, для ее эффективной деятельности;

в) оценивать степень и характер влияния факторов внешней среды на деятельность организации;

г) объективно определять возможности, которыми обладает организация для удовлетворения требований и ожиданий внешней среды, а также угрозы, которые несет внешняя среда, если организация будет игнорировать эти требования;

д) своевременно адаптировать деятельность организации к влиянию внешней среды, к ее требованиям и ожиданиям.

Для определения элементов внешней среды и облегчения учета их влияния на организацию внешние факторы делятся на две основные группы:

1) среда прямого воздействия;

2) среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает в себя элементы внешних источников силы, которые непосредственно влияют на операции организации, и под требования которых необходимо подстраивать ее деятельность. Эти элементы, в свою очередь, испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести:

- поставщиков;

- трудовые ресурсы;

- законы и учреждения государственного регулирования;

- потребителей;

- конкурентов.

Под средой косвенного воздействия подразумеваются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, сказываются на них.

К таким факторам относят (в частности М.Х. Мескон):

- состояние экономики;

- изменения политики;

- социальную культуру;

- научно-технический прогресс, технологии;

- групповые интересы;

- международную среду.

Эти группы факторов по-разному влияют на деятельность организации. Они могут отличаться силой воздействия, внутренними элементами организации, качественными характеристиками факторов внешней среды, методами проявления и др.

В ряде исследований в области менеджмента выделяются, как правило, четыре основные характеристики внешней среды:

♦ взаимосвязанность факторов внешней среды;

♦ сложность внешней среды;

♦ подвижность внешней среды;

♦ неопределенность внешней среды.

Рассмотрим их более детально.

Взаимосвязанность факторов внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Проявление этой характеристики можно проиллюстрировать на примере ситуации, в которой оказались предприятия Украины после 1991 года.

Политические провозглашения суверенитета государств создали ситуацию, при которой политические факторы оказали сильное воздействие на общее экономическое состояние предприятий Украины. Рост цен на энергоносители (особенно на нефть), монополия России на ее поставку повлекли за собой общее повышение цен на все виды продукции.

Резкое отставание уровня заработной платы от уровня цен сильно сказалось на покупательной способности населения. Г отовая продукция оказалась, вместо потребительского рынка, на складах предприятий. Проводимая государственная налоговая и кредитно-финансовая политика создала заторы в финансовых артериях. Предприятия лишились оборотных средств и стимулов к повышению производительности труда. Произошел спад производства. К этому можно было бы добавить и целый ряд других фактов, но достаточно и этих примеров, чтобы показать сложную систему взаимосвязанности факторов внешней среды и их сильного воздействия на деятельность предприятий.

Сложность внешней среды.

Под сложностью внешней среды подразумевается комплекс факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Сложностью (число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию).

Разные организации осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях. Так, на одну организацию оказывает влияние весь набор факторов внешней среды, а на другую - только определенная их часть.

По показателю разнообразия (вариативности) факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие.

Для того, чтобы организация работала устойчиво, менеджеры должны выявлять прямые и косвенные факторы внешней среды, которые воздействуют или могут воздействовать на ее функционирование и эффективность ее деятельности.

Подвижность внешней среды.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Подвижность среды создает нестабильность условий деятельности организации.

Прежде чем вы решитесь на важные шаги в развитии предпринимательства (изменение технологии, разработку новой продукции, расширение рынка сбыта и т.п.), вам необходимо определить количественно параметр подвижности внешней среды. Без знания этой характеристики бизнес становится рискованным.

Неопределенность внешней среды.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности, в достоверности этой информации.

9. У: Оцените роль мотивации и стимулирования труда в современных условиях. Почему менеджерам необходимо знать основные подходы к мотивации работников?

Дайте определение понятиям «мотивация» и «стимулирование труда» и дайте оценку их роли в современных условиях. Расскажите об основных подходах к мотивации работников в организации.

Мотивация трудовой деятельности – система действий по активизации мотивов трудовой деятельности работников организации, для достижения целей организации.

Трудовая деятельность - осознанная, энергозатратная, общепризнанная целесообразной деятельность человека, требующая приложения усилий и осуществления работы. Посредством трудовой деятельности человек видоизменяет предметы природы и приспосабливает их для удовлетворения своих потребностей.

Стимулирование - процесс и методы внешнего побуждениячеловека к тому или иному поведению, деятельности. Стимулирующим воздействие становится только тогда, когда вызывает интерес, совпадает с внутренними потребностями, соответствует культуре и индивидуальнымособенностям. Стимулирование придает динамику деятельности, способствует формированию мотивов поотношению к ней. Стимулирование, в частности, в учебной деятельности или управлении, можетосуществляться и материальными, и духовными средствами.

Под мотивом (лат. movere — побуждать, приводить в движение) мы будем понимать психологические причины побуждающие людей к активным действиям. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Другими словами мотив - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его.

В целом процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

роцесс мотивации сложен и неоднозначен. Существуют различные подходы к описанию процесса возникновения и реализации потребностей у сотрудников.

Эти подходы отражены в различных теориях мотивации. Каждая из этих методик может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга.

Условно все теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних потребностях человека, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

1. материальная;

2. социальная (моральная);

3. организационная (административная).

Среди мотивов труда решающее значение уделяется мотивам, связанным с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и вовремя отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальная или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

 

Таблица 1. Характеристика теорий трудовой мотивации

Название теории, авторы	Основная концепция
Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.)	Работники организации в значительной степени заинтересованы в труде, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Денежное стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей
Теории X и Y (Дуглас МакГрегор)	Некоторые не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением и принуждением (теория X). Другие сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде — правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y)
Теория Z (Уильям Оучи)	Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение работников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала
Теория человеческих отношений (Фредерик Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать работнику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства
Теория иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)	В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации работника к труду нужно активизировать следующий, более высокий уровень потребностей
Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории: 1) гигиенические факторы; 2) мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у работника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К мотиваторам относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей)
Теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд)	Выделяются три доминирующие потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs; 2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) — Relatedness Needs; 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации) — Growth Needs. Согласно ERG-теории отвергается жесткая иерархия
Теория установки целей (Эдвин А. Локе)	Сознательные потребности работника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодари определенным изменениям в системе поощрений и наказаний
Теория предпочтений, ожиданий VIE (Виктор Врум)	Мотивация поведения работника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V— Valence) — это устойчивость предпочтений работника относительно конкретного результата (Y=+1, 0, -1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки работника: ведет или не ведет исходное действие к достижению поставленной цели (-1 < I< +1); ожидание (Е — Ехреctancy) — это вероятность достижения определенного результата (0 < I < 1)
Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)	Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдача — выход», которое получает работник (вознаграждение), к «вкладу — входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношенияму других работников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с данной теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода»
Комплексная процессуальная теория мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)	Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Мотивация работника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
Теория атрибуции (Фриц Хайдер)	Внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение работника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям
Теория контроля (Уильям Глассер)	Связана с ощущениями работника, а именно с тем, насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что от осознанного контроля зависит удовлетворенность трудом
Теория представительства (Мишель Дженсен, Уильям Мексинг)	Ключевым моментом теории является то, что интересы собственников организации и ее работников могут различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих вознаграждений
Теория Джона П. Кэмпбелла, Марвина Д. Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка мл.	Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
Теория Герберта Кауфмана	Организационная и профессиональная специализация могут развивать желание и возможность работников соответствовать целям организации
Теория Роберта Престаса	Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: 1) «продвигающиеся вверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации; 2) «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; 3) «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами, которые дает организация, но не отвечает ее требованиям
Теория Вернера Зигерта и Лючии Ланга	Критерий оптимальности мотивации и поощрений — обеспечение взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивида. Внимание акцентируется на эмоциональной стороне производственных проблем
Теория В. Арнольда	Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не их суммированием. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам
Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Грег Олдхэм)	Мотивированность работой следует измерять с помощью следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий)
Теория Томаса Стюарта	Работа с персоналом требует создания комплексных мотивационных программ. При этом работники организации получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

 

10. У: Опишите отличия в понятиях, характеризующих строение систем.

Расскажите о таких понятия, характеризующих строение систем как элемент, подсистема, структура, связь, состояние, поведение, равновесие, устойчивость, развитие, цель. Приведите примеры.

       «Система – это целостная совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая определенную структуру и взаимодействующая с окружающей средой в интересах достижения цели».

Под элементом принято понимать простейшую неделимую часть системы. Представление о неделимости связано с целью рассмотрения объекта как системы. Таким образом, элемент - предел членения системы с точки зрения решения конкретной задачи.

Система может быть разделена на элементы не сразу. а последовательным расчленением на подсистемы, более крупные. чем элементы. но более мелкие, чем система в целом.

Возможность деления системы на подсистемы связана с вычленением совокупности элементов, способных выполнять относительно независимые функции, направленные на достижение общей цели системы. Для подсистемы должна быть сформулирована подцель, являющаяся ее системообразующим фактором.

Если стоит задача не только выделить систему из окружающей среды и исследовать ее поведение, но и понять ее внутреннее строение, нужно изучать структуру системы. Термин «структура» происходит от латинского structura — «строение», «расположение», «порядок». Структура системы включает в себя ее элементы, связи между ними и атрибуты этих связей. В большинстве случаев понятие «структура» принято связывать с графическим отображением, однако это необязательно.

Структура может быть представлена в виде теоретико-множественных описаний, матриц, графиков и т. п. Связь — понятие, выражающее необходимые и достаточные отношения между элементами. Атрибутами связи являются:

• направленность:

• сила;

• характер.

По направленности связи разделяются на направленные и ненаправленные. Направленные связи, в свою очередь, делятся на прямые и обратные.

По силе проявления связи делятся на слабые и сильные.

По характеру связи разделяются на связи подчинения (линейные и функциональные) и связи порождения (причинно-следственные отношения). Связи между элементами характеризуются определенным порядком, внутренними свойствами, направленностью на функционирование системы. Такие особенности системы называются ее организацией.

Структурные связи относительно независимы от элементов и могут выступать как инвариант при переходе от одной системы к другой. Это означает, что закономерности, выявленные при изучении систем, отображающих объекты одной природы, могут использоваться при исследовании систем другой природы. Связь также может быть представлена и рассмотрена как система, имеющая свои элементы и связи.

Состояние. Понятие состояния характеризует мгновенную фотографию, “срез” системы во времени, остановку в ее развитии или функционировании. Его определяют либо через входные воздействия и выходные сигналы (результаты), либо через макропараметры, макросвойства системы.
Поведение. Если система способна переходить из одного состояния в другое (например, S1→ S2→ S3), то говорят, что система обладает каким-то поведением, и выясняют его закономерности. Этим понятием пользуются, когда известны закономерности переходов из одного состояния в другое.
Равновесие. Понятие равновесия определяют как способность системы при отсутствии внешних возмущающих воздействий (или постоянных воздействиях) сохранять свое состояние сколь угодно долго.
Устойчивость. Способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внешних возмущающих воздействий, называют устойчивостью.
Равновесие и устойчивость в экономических и организационных системах гораздо более сложные понятия, чем в технике.
Устойчивость функционирования организационных систем представляет собой способность систем сохранять требуемый характер взаимодействия с внешней средой в допустимых пределах при воздействии внешних и внутренних возмущений.

 

11.У (задача): Вы – менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно – пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.

Какое решение Вы примите? Сделаете такую надпись или нет? Почему?

Ответ: Самым оптимальным в данной ситуации будет оставить надпись «Усовершенствованная новинка» на упаковке (поскольку процесс совершенствования осуществлялся, просто поставленная цель не была достигнута), но не в рекламе товара, не на упаковки не писать о свойствах ионизации воздуха, так как это не соответствует действительности.

12.В (кейс):

На совещании руководящего состава новый директор указал на необходимость кардинальных перемен в работе предприятия и поставил ряд задач. Основанием для подобного заявления явилось глубокое всестороннее изучение состояния дел в течение трех месяцев. Предприятие: Мясоперерабатывающий завод в городе N.

Город N – районный центр с численностью населения около 50 тыс. чел. Направленность развития района – аграрно-индустриальная. Сельскохозяйственные отрасли включают животноводство, зерновое хозяйство, овцеводство, плодоовощное хозяйство, виноградарство, шелководство и др.

Промышленность представляют заводы: электроаппаратный, ремонтный (ремонт, главным образом, грузовых автомобилей), хлебозавод, молочный завод, швейная фабрика и др. Город N расположен на юге России, занимает промежуточное положение между курортной зоной и промышленными центрами. Является железнодорожной станцией, имеет автомобильное, воздушное сообщение, недалеко крупный аэропорт.

Задание:

1. Сформулировать миссию предприятия.

2. Разработать цели развития предприятия на ближайшие три-пять лет.

Ответ:

Миссия: «Только качественные и доступные мясные продукты для населения»

Цели:

- расширение рынков сбыта производимой продукции по средствам использования железнодорожных перевозок и налаживания партнерских отношений с организациями общественного питания курортной зоны;

- закупка нового оборудования и обновление производственной линии, что позволит повысить качество производимой продукции и объем производства;

- организация планомерного обучения и повышения квалификации основных работников организации, оптимизация системы оплаты труда, увеличение ее стимулирующей части за производственные результаты.

13. В (кейс):

В компанию «Аленький цветочек» руководством холдинга был назначен новый генеральный директор. После ухода предыдущего обстановка в компании накалилась, слухи и самые невероятные прогнозы плодились с фантастической скоростью, поэтому явления нового первого лица все ждали с нетерпением. Но если рядовой персонал надеялся на лучшее, то топ-менеджеров одолевали сильные сомнения: господин Иванов в их отрасли не отработал ни дня, значит, с ее спецификой не знаком. Как же он будет работать?

Первое же совещание подтвердило самые худшие опасения: Иванов был вызывающе некомпетентен, а учиться, судя по всему, был не готов. Команда топов, которые были настоящими профессионалами в своем деле, мягко говоря, была озадачена. Позже озадаченность сменилась растерянностью, в которой они и пребывают до сего дня. То ли нужно тратить время, нервы и силы и объяснять генеральному директору азбучные истины, то ли стоит немного подождать, пока он сам уйдет. Все, что предлагают Иванову подчиненные, он отметает, так как ему все непонятно и до этого он делал по-другому. Его распоряжения достойны рубрики «Рога и копыта» в журнале «Крокодил», так как они просто абсурдны. Топы начали задумываться, а стоит ли ограничиваться двумя вариантами решения этой задачи? Может быть, выбрать третий и просто уйти?

Задание:

1.Что делать в данной ситуации, потому что не только топ-менеджеры, но и другие сильные кадры работать под началом такого генерального директора не хотят?

2. Какие варианты выхода из проблемной ситуации вы предложите?

 

Ответ:

1. Ситуация однозначно требует решения, вариант «просто уйти» не решит проблемы.

2. Наиболее целесообразным в данной ситуации будет обратиться к руководству холдинга с объективными замечаниями в адрес нового руководителя и конкретными предложениями по устранению сложившейся проблемы, выразив желание помочь новому руководителю быстрее адаптироваться, при условии что эта помощь будет им адекватно воспринята.

1. Кейс. В 1995 г. у сотрудницы Министерства обороны, старшего прапорщика Антонины Никулиной родился сын Антон. Одной из самых сложных проблем стал дефицит хороших детских игрушек. Никулина была не единственной мамой, которая в середине 1990-х гг. столкнулась с дефицитом детских товаров на рынке. Вместе со своими подругами она организовала своеобразный родительский клуб, где мамы маленьких детей сообща мастерили для них игрушки. В 1998 г. Никулина решила зарегистрировать детский образовательный клуб. Но выяснилось, что заниматься одним только образованием не очень выгодно. Зато продажа игрушек могла приносить неплохой доход. Первые два года игрушки продавали со столика в Доме молодежи в Сокольниках. Запоминающееся название — «Умные игры» Ни­кулина придумала сама. «Мне никогда не нравилось словосочетание “развивающие игры”. Понятно, что ребенок и так растет и развивается. Но играя, он развивает ум. По сей день девизом компании остается фраза: «Умные игры — умные дети — умное поколение». Первым сотрудником Никулиной — продавцом — стала ее хорошая знакомая, у которой тоже был маленький ребенок. Но спрос на игрушки был так велик, что она не справлялась с потоком покупателей. Вторым продавцом стал педагог из детского сада. Вскоре Никулина поняла, что квалифицированные педагоги, работающие про­давцами, могут стать для нее серьезным конкурентным преимуществом.

Некоторые конкуренты Никулиной считают личные консультации педагогов и психологов непозволительной роскошью. Но в штате интернет-магазина «Умная игрушка» работают педагоги-психологи. Однако потребитель не может получить личную консультацию. «Если у родителей возникают вопросы, они задают их по электронной почте. Первый полноценный магазин компании «Умные игры» открылся в московском районе Бибирево в 2000 г. Но уже через несколько месяцев с помещением пришлось расстаться. «Арендодатель посчитал, что наша компания — невыгодный клиент. В 2003 г. Никулина создала центр обучения родителей «Образ», где опытные педагоги учат молодых мам и пап играть со своими детьми. «Можно сказать, что 214 это игровой тренинговый центр для родителей, — рассказывает она, — и полигон для испытания новых игрушек». Сейчас у компании шесть магазинов в Москве площадью 80—100 кв. м. Объ­ем продаж компании составляет 40 млн руб. в год при неплохой рентабельности в 16%. «Наибольшую прибыль приносят магазины, расположенные вблизи школы, детского сада или детской площадки», объясняет Никулина. Впрочем, добавляет она, где бы ни находился такой магазин, у него всегда будут клиенты. Просто надо варьировать ассортимент магазина в зависимости от места его расположения. Планы но дальнейшему развитию бизнеса Никулина связывает с франчайзингом.

Вопросы

1. Какая неудовлетворенная потребность была положена в основу создания бизнеса Антонины Никулиной?

2. Как можно сформулировать миссию компании «Умные игры»?

3. Перечислите основные составляющие конкурентного преимущества компании «Умные игры». Можно ли их назвать долговременными?

        Ответ:

1. Дефицит 90 х годов на хорошие детские игрушки

2. Миссия компании «Умные игры»: Производство и реализация детских игрушек («Умных игрушек») развивающего направления для детей и их родителей.

3. Безусловно, данные составляющие конкурентного преимущества компании «Умные игры» (личные консультации педагогов и психологов; действующий игровой тренинг центр; расположенные вблизи школы, детского сада или детской площадки магазины; широкий ассортимент; франчайзинг) можно назвать долговременными, так как из перечисленных преимуществ сами конкуренты называют «непозволительной роскошью».

 

2. Кейс

Группа компании БКФ основана в 2004 г. Она занима­ется производством гофрированной упаковки из картона. В составе группы компании - несколько производственных, а также заготовительных и сбытовых предприятии в городах России. Компания не является публичной. Несколько лет назад собственники и менеджеры решили реализовать проект строительства нового бумажного завода в Центральной России (поставщика вторичного сырья). Рас­сматривалось несколько вариантов финансирования. 1. Создание совместного предприятия с конкурентами (они тоже являются потребителями вторичного сырья). Предполагалось создание SPV, которое бы получало инве­стиции и на них осуществляло строительство завода. Однако переговоры не увенчались успехом. 2. Привлечение синдицированного финансирования через международные организации - IFC или EBRD. Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15%, а остальное финан­сирование привлечь в формате синдицированного кредита. Но в связи с финансовым кризисом 2008 г. IFC отказалась от участия в сделке. Кредитование от партнеров организации также сорвалось, поскольку в синдикат входили несколько европейских банков, серьезно пострадавших в тот период, и ряд крупных европейских производителей, также потеряв­ших свои позиции в кризис.

Тем не менее, было решено не отказываться от проекта, но пересмотреть его масштаб, сроки реализации и изыскать другие источники финансирования. Масштаб проекта был уменьшен (до 3 млрд руб.), техническая документация пере­смотрена, и ГК «БКФ» смогла сконцентрировать около 25% необходимых инвестиций. Однако необходимо было найти оставшиеся 75%, при длительном сроке реализации проекта (около 8 лет). В качестве источников финансирова­ния рассматривалось финансирование через экспортное кре­дитное агентство, привлечение банковского кредита, а также комбинация этих источников. Через экспортное кредитное агентство (ЕСА) напрямую можно профинансировать стоимость закупаемого оборудо­вания, что составляло около 60% от инвестиции в проект.

Остальное финансирование осуществлялось в форме привлечения кредита. В итоге было выбрано предложение российского банка, который был готов предоставить кредит в рублях, при, том что закупка оборудования осуществлялась в Европе. То есть банк взял на себя валютные риски.

В результате часть проекта была профинансирована бан­ком напрямую, а часть - через ЕСА. Кроме того, банк выдал гарантии по аккредитивам, открытым для проекта зарубеж­ными кредитными учреждениями на поставку оборудования.

Вопросы к кейсу

2. Какие функции выполняют экспортные кредитные агентства? Какую роль играет такое агентство в данном проекте?

3. Какие варианты и методы финансирования проекта исполь­зовала компания? Почему они были отвергнуты?

4. Какими преимуществами обладает выбранный в итоге метод финансирования? Почему компания отдала предпочтение россий­скому банку?

 

Ответ:

1. Экспортные кредитные агентства предоставляют широкий набор услуг, к которым относятся кредитование внешнеторговых операций, предоставление государственных гарантий по экспортным кредитам, со страхованием экспортных кредитов и сделок от политических и других видов рисков. Помимо этого, экспортно-кредитные агентства осуществляют организационную и информационную аналитическую поддержку.

В данном проекте экспортно-кредитное агентство играет роль финансиста стоимости закупаемого оборудования, что составляло около 60% от инвестиции в проект.

2. Рас­сматривалось несколько вариантов финансирования. 1. Создание совместного предприятия с конкурентами (они тоже являются потребителями вторичного сырья). Предполагалось создание SPV, которое бы получало инве­стиции и на них осуществляло строительство завода. Однако переговоры не увенчались успехом. 2. Привлечение синдицированного финансирования через международные организации - IFC или EBRD. Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15%, а остальное финан­сирование привлечь в формате синдицированного кредита. Но в связи с финансовым кризисом 2008 г. IFC отказалась от участия в сделке.

3. Через экспортное кредитное агентство (ЕСА) напрямую можно профинансировать стоимость закупаемого оборудо­вания, что составляло около 60% от инвестиции в проект.

4. Российский банк взял на себя валютные риски, кроме того банк выдал гарантии по аккредитивам, открытым для проекта зарубеж­ными кредитными учреждениями на поставку оборудования.