Необходимость контроля

1. Фактор неопределенности.

Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством организации. Еще одним фактором неопределенности, присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение задачи с абсолютной точностью. Люди всегда подводят.

 

2. Возникновение кризисов.

Также необходимость контроля обусловлена предупреждением возникновения настоящих кризисов. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри и вне организации, переплетаются, если их вовремя не исправить. Вероятность такого переплетения ошибок в организации велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Функция контроля, таким образом — это характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

 

☺ Задание 1. Кратко опишите, как функция контроля в сфере здравоохранения в России могла бы предотвратить какие-то аспекты кризиса в связи с сегодняшней эпидемией: что надо было контролировать на ранних этапах в сфере российского здравоохранения, чтобы не наступил коллапс.

 

3. Поддержание успеха.

Сопоставляя достигнутые результаты с запланированными, руководство получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Один из аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

 

4. Широта контроля.

Одна из особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как часть должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются частями общей системы контроля в организации.

 

Виды контроля

1. Предварительный контроль.

Некоторые важные виды контроля организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам:

1.1. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

1.2. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

1.3. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность, что, когда организации потребуются средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют исчерпать наличные средства до конца.

2. Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные, а сам он является прерогативой их начальника. Регулярная проверка работы подчинен­ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить отклонениям развиться, они могут перерасти в трудности. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату необходима обратная связь.

Обратная связь – это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

 

☺ Задание 2. Приведите примеры того, как может быть организована обратная связь с организации – какими способами или инструментами она может собираться?

 

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

 

3. Заключительный контроль

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.

3.1. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить проблемы и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

3.2. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы связать вознаграждение с результатом. Если руководство организации связывает вознаграждения с достижением определен­ного уровня результативности, то, очевидно, что результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля

В процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Итак, этапы контроля:

 

1. Установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

 

2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то снизится качество. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то выполнять задачи станет очень сложно. Такая система контроля может парализовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют тривиальный характер, не следует даже и измерять.

 

☺ Задание 3. Приведите пример использования метода по принципу исключения в процессе контроля: в любой знакомой вам, реально существующей организации

 

Измерение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт предопределяет те величины, которые должны быть измерены. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом за­трат во всем процессе контроля. Часто этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

Передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения работников как стандар­ты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, по­ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стан­дарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

 

3. О ценка информации о результатах и корректировка. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт:

 

3.1. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление результатов со стандартами говорит о том, что цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать или поощрить сотрудников.

3.2. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутрен­ние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен убедиться, что предприни­маемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

3.3. Пересмотр стандартов. Иногда стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.