Понятие, основные этапы и цели карьеры

Карьера- это субъективно осознанный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения, поступательное движение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

В широком смысле карьера – общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни человека (семейной, трудовой). Карьера характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности.

В узком смысле понятие карьера связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.

Выделяют следующие виды карьеры:

1. Профессиональная -  последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни. Конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной происходит различные стадии развития: обучение; поступление на работу; профессиональный рост; поддержка индивидуальных профессиональных способностей; уход на пенсию.

2. Внутриорганизационная. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трёх основных направлениях:

· вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной иерархии. В этом случае карьерное продвижение наиболее зримо;

· горизонтальное - перемещение в другую область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей чёткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести такие как расширения или усложнение задач в рамках занимаемой ступени.

· центростремительное - данное направление наименее очевидно. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации (приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства).

Практикой установлено, что главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Выполнение главной задачи достигается за счет:

· достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков» в которых практически не оказывается возможности для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Практика показывает, что планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей.

На различных этапах карьеры работник удовлетворяет различные моральные, физиологические и материальные потребности,

Практика показывает, что возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры.

Американский социолог Джон Л. Голланд исследовал теорию выбора карьеры. Он считал, что этот выбор есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль шанс. По его мнению достижение в том или ином виде карьеры зависит от соответствия между его личностью обстановкой работы.

Д.Л.Голланд считает, что каждый человек в определённой степени относится к одному из шести типов личности. Один из типов всегда доминирует, однако человек приспосабливаясь к условиям обстановки, использует широкий спектр стратегий в рамках двух или более типов. В своих работах Д. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности, который представлен на рис.6.

 

 

Рис.6. Шестиугольник Д. Голланда

 

Д. Голланд утверждает, что чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности.

Используя этот подход, можно сделать вывод, что если доминирующая и вторая ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко. С дугой стороны не сходность первичной и вторичной ориентации приводят к трудностям выбора.

Таким образом, самооценка своих способностей, навыков и деловых черт предполагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определённую ступень на иерархической лестнице должностей.                                                                                                                                                                  

Возможными целями карьеры являются:

· заниматься видом деятельности или иметь должность, которые способствуют самооценке и поэтому доставляют удовлетворение;

· получить работу или должность соответствующие самооценке, в местности, природные условия которые благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

·  занимать работу и должность, которые усиливают ваши возможности и развитие их;

· иметь работу или должность, которые   имеют творческий характер;

· работать по профессии или занимать должность, которые позволят достичь определённой степени независимости;

· иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

· иметь работу или должность,  которые позволяют продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры это по сути дела процесс постоянный.

Когда предприятие осознаёт важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности, которые включают: простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.

Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Программа по возможностям продвижений обеспечивает следующие услуги:

· даёт широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы занять их;

· указывает систему в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

· помогает работникам устанавливать цели карьеры;

· поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Исследование данных проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме, и тем, чем она в действительности является.

Несколько факторов влияют на состояние шока и важно поэтому, как для молодых специалистов, так и для руководителей, избегать их.

Первоначальная инициатива. Первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способы. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности, они задыхаются на «рутинной» работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал своё предприятие нанимаемым молодым специалистам.

Первоначальная удовлетворённость работой. Новички-менеджеры считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. В результате столкновения с действительностью, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими, к ним приходят разочарование и неудовлетворённость. Следствием нереалистических надежд и рутинного назначения является низкая степень удовлетворенности служебным ростом и самовыражением.

Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для её выполнения. Они просто не знают, как оценивать работу своих подчинённых. Практика показывает, что не все молодые менеджеры, испытывают проблемы, связанные с их первоначальным назначением. Но те менеджеры, кто их испытывают и покидают фирму вследствие разочарования, имеют растраты таланта и денег. Стоимость потери молодого и талантливого специалиста такова, что стоимость программ, позволяющих преодолеть проблемы начального этапа, совершенно оправдана.

Руководители, желающие улучшить сохранение и развитие молодых талантов, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей:

1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практика показывает, что новичок должен знать плохие и хорошие стороны не только своей работы, но фирмы.

2. Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, поскольку он отвечает за то, как исполняет работу подчиненный.

3. «Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой менеджер, не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи.

4. Требовательный босс. Практика, обобщающая хорошие в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Такие руководители поддерживают в молодых специалистах понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой, что не менее важно, - показывают готовность всегда помочь советом или делом.