Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям [5]:

− иметь ясную цель;

− быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчет- ную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

− иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения реше-

ний);
− быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с

внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предше- ствующими и предстоящими решениями;

− быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых ак- тов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководите- лей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчинен- ных;

100

− быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отноше- нии ожидаемого итога к затратам;

− быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;

− быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализа- ция этого решения может привести к поставленной цели;

− обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процес- се подготовки, принятия и организации выполнения принятых реше- ний.

4.3. Процесс принятия решений

Процесс принятия решений − это циклическая последователь- ность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтер- натив, собственно в принятии решения и организации его выполнения [5]. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать отве- ты на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вклю- чает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отра- жающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 4.1).

Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подго- товки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, отличаются от данной схемы, т.е. фактически структура ППР во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой про- блемой.

101

1 Анализ ситуации, Выявление проблемы

8 Контроль и оценка результатов

2

Оценка проблемы

7 Организация выполнения решения

3 Определение критериев выбора

6 Согласование и принятие решения

4 Разработка вариантов решения

5 Выбор наилучшего варианта

Рис. 4.1. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений [5]

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. У истоков любого решения находится про- блемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения являются анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление проблемы − это осознание того, что возникло откло- нение от первоначально установленных планов. Источники, из кото- рых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

Оценка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы − ее определение (или диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему − значит наполо- вину решить ее.

102

Оценка проблемы − это установление ее масштабов и природы то- гда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определен- ности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка про- блемы завершается постановкой основных задач и определением со- держания работ, направленных на ее решение.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производить- ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели приня- то называть критериями выбора. Например, принимая решение о при- обретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономично- сти и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового со- трудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образова- ние, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности крите- рии выбора должны иметь количественное выражение.

Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, пере- ступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения − это следующий этап процес- са принятия управленческого решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложе- нии конкретного решения данной проблемы. К разработке предло- женных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы ва- рианты содержали разные подходы к решению проблемы и прибли- жались к оптимальному.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наиболь- шей степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике ме- неджер не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возмож- ный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, по- этому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее не-

103

пригодные варианты решений критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализо- ван на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оцен- ки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают − другие, а выполняют − третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответст- венность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, гото- вившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го- товящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с со- ответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее ра- боты. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организа- ции, но чтобы оно было реализовано, необходимы совместные дейст- вия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах приня- тия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Принимая решение, руководитель должен быть убежден в пра- вильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное ре- шение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации ре-

104

шения значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож- ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, осо- бенно направленного на разрешение крупной проблемы, внести пред- ложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нера- ционально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации и несет персональную ответственность за резуль-

таты. Организация выполнения решения. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполни- телям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Очень важным моментом является доведение задания до испол- нителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязан- ности и функции в исполнении решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как реше- ние окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедить- ся, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, вы- полняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или со-

105

поставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость коррек- тировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нор- мальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоя- тельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутст- вие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так, как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в- третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполне- ния решения и не принимает соответствующие меры.

4.4. Методы принятия решений

Наиболее распространенными методами принятия решений яв- ляются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), метод Дельфы [4, 5]. Вы- бор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, выде- ляемых для принятия решения.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, ко- гда управленческое решение принимается на основе обширной циф- ровой информации, которая может быть легко формализована. Ис- пользование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:

− постановка задачи;
− выбор критерия эффективности анализируемой операции;
− анализ и количественное измерение факторов, влияющих на

исследуемую операцию;

106

− построение математической модели;

− количественное решение этой модели и нахождение опти- мального решения;

− проверка адекватности модели и найденного решения анали- зируемой ситуации;

− корректировка и обновление модели.

Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются ко- личественному анализу, значительный эффект приносят методы экс- пертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные пе- ред ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обра- батывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Главными критериями формирования экспертной группы явля- ются компетентность, способность решать творческие задачи, конст- руктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комис- сии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подго- товки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее приня- тие решений). Схема проведения мозговой атаки приведена на рис. 4.2. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определен- ной проблемы. Основное условие мозгового штурма − это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирова- ния идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или крити- ковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни бы- ла. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы − это многотуровая процедура анкетирова- ния. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием располо- жения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное ре- шение.

107

Вынесение проблемы

Четкое определение проблемы

Отбор участников мозговой атаки

Определение ведущего

Представление и анализ проблемы ведущим

Развитие идей

Результат Нет удовлетвори-

тельный

Да

Пригодно сразу

108

Пригодно Нет после об-

работки

Высказывание спонтанных предложений со стороны участников

На стадии поиска следу- ет избегать оценки предложений

Желательно получить как можно больше предложений

Обобщение результатов (через 30минут)

Оценка идей комитетом по оценке

Нет

Очевидно не- пригодно

Использование

Рис. 4.2. Схема проведения мозговой атаки [5]

Стадия оценки Стадия поиска Стадия подготовки

4.5. Принятие решений
при выборе стратегии предприятия (SWOT-анализ)

Одним из главных залогов успеха деятельности предприятия яв- ляется анализ своих сил. Анализ (от греч. – analisis) буквально озна- чает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элемен- ты, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Для того чтобы получить ясную оценку сил предпри- ятия и ситуации на рынке, применяют SWOT-анализ.

SWOT-анализ ‒ это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его бли- жайшего окружения (внешней среды).

• − сильныестороны(Strengths)‒преимуществаорганизации;
• − слабости(Weaknesses)‒недостаткиорганизации;
• − возможности (Opportunities) ‒ факторы внешней среды, ис- пользование которых создаст преимущества организации

на рынке;

• − угрозы (Threats)‒ факторы, которые могут потенциально

ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ ‒ это промежуточное звено между формули- рованием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1. Определяется основное направление развития предприятия.

2. Оцениваются силы предприятия и рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направ- лении и каким образом это лучше сделать.

3. Определяется цель, учитывая реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать опреде-

109

ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют кор- ректировки, исходя из стратегических соображений?

- Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ре- сурсам?

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить команду управлен- цев и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты?

Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 4.3, так называемой «матрицы SWOT- анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия ‒ это, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные воз- можности. Сила может заключаться вимеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, вы- соком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки

и т.п. Слабые стороны предприятия ‒ это отсутствие чего-то важно- го для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

110

Рыночные возможности ‒ это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимуще- ства. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление но- вых технологий производства продукции, рост уровня доходов насе- ления и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры ры- ночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, из- менение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. SWOT- анализ может выполняться с применением техники мозговой атаки.

Анализ внешней среды

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: по- ставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответст- вующей информацией. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замк- нутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой предприятие является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток предпри- ятие направляет информацию и деньги.

В итоге предприятие оказывается тесно связано с тем, что в тео- рии маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристи- ками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учрежде- ния; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; по- литический климат; развитие и достижения НТР; культурные тради-

ции.Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух со- ставляющих ‒ факторы макросреды и факторы непосредственного ок- ружения предприятия.

111

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состоя- ние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное ок- ружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять дейст- вующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы нало- гообложения и их тенденции, уровень безработицы и увидеть воз- можности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит предприятию установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социального компонента макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития обще- ства позволяет вовремя заметить и начать применять в практике дос- тижения современной науки и техники в области рекламы, управле- ния, доставки, продажи, а также в области информационного обеспе- чения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Основу анализа ближайшего окружения предприятия составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использова- нии так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой тео- рии на деятельность предприятия оказывают влияние пять сил: кон- курентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг- субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей дик- товать свои условия.

Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых това- ров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаи- моотношения с поставщиками и иными внешними органами. В поня- тие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

112

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с це- лью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы, необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Количественный анализ

Для проведения количественного анализа можно построить мат- рицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спо- зиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на ор- ганизацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде табл. 4.2 и 4.3, которые позво- ляют получить три оценки степени значимости факторов для органи-

зации: высокая, средняя, низкая.

Таблица 4.2

Матрица «вероятность/воздействие»
для позиционирования возможностей внешней среды

Вероят- ность Воз- действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения Изменение реклам- ных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов Развитие информа- ционной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию Совершенствование менеджмента	Уменьшение импе- ративных норм за- конодательства Снижение безрабо- тицы
Слабое	Неудачное поведе- ние конкурентов Изменение тенден- ций	Совершенствование технологии произ- водства	Предложения о со- трудничестве со стороны отечест- венных предприни- мателей

113

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Таблица 4. 3

Вероят- ность Воз- действие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфля- ции Появление товаров- субститутов	Увеличение конку- рентных преиму- ществ со стороны конкурентов Скачки курсов ва- лют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения Рост налогов и по- шлин	Изменение покупа- тельских предпоч- тений Ужесточение зако- нодательства	Появление принци- пиально нового то- вара Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке Усиление конку- ренции	Национализация бизнеса Ухудшение полити- ческой обстановки

Для получения более полного представления необходимо полу- ченные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздей- ствия в табл. 4.4.

Таблица. 4.4