Глава 38. Поворот штурвала

В 1983 году, при замораживании и урезании зарплаты работникам Intel в условиях спада, компании впервые удалось достигнуть выручки в 1 млрд долларов. Рост получился изрядный: 1,122 млрд долларов – что на 25 % выше по сравнению с 900 млн долларов за предыдущий год, причем наибольший подъем наблюдался в последнем квартале.

Было очевидно, что рецессия наконец спадает и у Intel появилась прекрасная возможность произвести новый фурор и занять господствующее положение. В этом была заслуга Энди Гроува как лидера: несмотря на все зловещие предсказания в те времена, когда Intel была на пороге краха и почти доведена до банкротства, компания не просто выжила, а (если не считать Motorola) была в лучшей форме, чем любой из конкурентов.

И если во времена трудностей Энди Гроув был на высоте, то в последующие несколько лет он доказал, что может совладать с различными вызовами и во времена успеха.

Для Intel 1984 год стал годом укрепления позиций. В августе IBM планировал представить PC/AT, и, ожидая высокий уровень спроса на 80286, компания расширила свое производство – работа в Альбукерке шла на полную мощь, была открыта еще одна компания в Сингапуре. Именно в этот самый год два других топ-менеджера Intel оставили неизгладимый след в истории компании.

Лес Вадаш играл ключевую роль в судьбе Intel с того самого момента, как его наняли в компанию в качестве первого ее официального сотрудника. Он был значимой фигурой в вопросах преодоления губительно низкой производительности, и именно он выдвинул первую микросхему памяти в продажу. Затем, будучи главой группы МОП, он был ведущим руководителем разработки 4004 и тем самым вывел Intel в бизнес производства микропроцессоров. Его сильными сторонами были уверенность в своих знаниях, дисциплина и последовательность. Все любили Леса как человека, и он создал атмосферу устойчивости, которая воодушевляла его подчиненных не жалеть своих сил.

И вот в 1984 году, когда Intel поднимался из руин, чтобы произвести очередной фурор, Лесу было поручено создать новый проект: Intel Development Operation (IDO). Вадаш был сторонником этой инициативы. Он говорил: «Одна из сильных сторон Intel заключается в способности сосредоточиться непосредственно на выработанной стратегии разработки технологий. Однако, когда все внимание уделяется этому, куда сложнее обращаться к другим весомым и стоящим деловым возможностям, которые, увы, не вписываются в текущие планы корпорации». Что касается IDO, он пояснил: «Смысл был в том, чтобы вкладывать средства в хорошие идеи, строить вокруг них пожарную стену и посмотреть, что из этого получится, – что-то вроде внутренней сделки с рисковым капиталом».[233]

Другими словами, в отсутствие Боба Нойса, который мог бы придумать новые значимые проекты, обойти все правила, холить и лелеять эти проекты, пока они не набрались сил, чтобы быть самодостаточными, Intel пришлось найти другой, более формализованный способ поддержания этого процесса. То, что Вадаш осознал эту необходимость, этот «обходной метод» с Энди Гроувом, а затем успешно претворил в жизнь, как нельзя лучше за его 40-летнюю карьеру показывает, почему Лес Вадаш был значимой и любимой фигурой в Intel.

Что касается IDO, можно сказать, что создание компании венчурного капитала имело неплохой успех. В конечном итоге ей не хватало только одного: Боба Нойса с его гениальностью, бесстрашием перед лицом рисков и харизматичным лидерством. Однако все же у нее были некоторые интересные достижения. В 1984 году провидец компьютерного дела Джастин Раттнер обратился к совету IDO, предлагая Intel использовать свои процессоры в крупных кластерах, чтобы создать новый тип суперкомпьютеров с «параллельными процессорами». IDO одобрила финансирование этой идеи, и в последующие тридцать лет Intel, используя каждое новое поколение своих микропроцессоров, создал один из мощнейших компьютеров в мире, заработав 5 млн долларов. Раттнер сообщил составителям годового отчета за 1992 год, что «технология параллельных процессоров была очень рискованной затеей; для этого требовались первоначальный капитал и длительный промежуток времени, чтобы развернуть бизнес». Intel предоставил ему и то, и другое.

В тот же самый год IDO поддержала также внутреннюю инициативу, которая в конечном итоге станет проектом Personal Computer Enhancement Division (PCED). Этот новый проект поставил целью определить, сможет ли Intel продать свои новые математические сопроцессоры и дополнительную встраиваемую память непосредственно владельцам компьютеров путем увеличения числа розничных компьютерных магазинов, ориентированных на покупателей, которые хотят обновить имеющиеся у них компьютеры, а не покупать новые. Джим Джонсон, который запустил проект PCED со своим товарищем из Intel Ричардом Бейкером, позже говорил: «Продажа компьютеров теперь была в крови у Intel, но в то время это было почти немыслимо».

Intel IDO вкладывала средства в ряд других новых проектов, появившихся в следующем году. Ни один из них не стал настолько крупным, как два первых проекта. Тем не менее ликование по поводу небольшого количества средств, вложенных Intel через IDO, было значительно. Более того, ценность работы, проделанной с участием ума Гордона Мура и сердца Боба Нойса, служившего источником креативной энергетики для лучших сотрудников Intel, была безмерна. Это, можно сказать, был архипелаг старого Intel внутри океана нового. Как удачно выразился Лес Вадаш: «Бизнес в сфере высоких технологий – это не просто подсчет денег. В вас постепенно воспитывается чувство открывающихся возможностей – не тех, что стимулируют вас, а тех, которые могли бы…»[234]

Другой фигурой на авансцене Intel того периода был Крейг Баррет, старый стэнфордский профессор, который совершил поразительный переворот в своей жизни на вершине научной карьеры. Как уже упоминалось, еще вращаясь в научных кругах, Баррет заработал весомую репутацию в области материаловедения. Он использовал этот талант для понимания природы масштабного производства полупроводниковых схем. Благодаря новому, более мощному и точному производственному оборудованию, выход продукции значительно возрос с первых лет существования Intel, и возрос до невероятных масштабов с первых лет индустрии микросхем. И все-таки выход продукции все еще был жалок по сравнению с другими индустриями; участвующие в рынке компании все еще избавлялись от более чем 50 % своих микросхем, сделанных в начале пути. Если везло, то достигался в лучшем случае 80-процентный выпуск готовых микросхем, произведенных на миллионах заводов. Такое низкое качество шло в ногу с компромиссами в остальной части производственного процесса. Некоторые компании (хотя нигде нет таких зафиксированных сведений об Intel) продавали начальные партии нерабочих (или непригодных) микросхем как своеобразный заменитель – до тех пор, пока они не пришлют функционирующие микросхемы. Выпуск продукции всегда был проблемой в индустрии микросхем, но в начале 80-х его значимость вышла на новый уровень. Одной из причин был экономический спад. Таким компаниям, как Intel, пытавшимся поддержать высокий уровень капиталовложений даже в самые трудные времена, была чудовищно необходима прибыль… Однако Intel осознавал, что бо́льшая часть инвестиционного капитала выходила через черный ход (часто в преступные круги) в виде остатка. Компания понимала, что если бы она могла увеличить объем выпуска хотя бы на 10 %, она бы получила достаточно прибыли, чтобы реинвестировать в разработки новой продукции.

Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.

Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными».[235]

Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».

Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».

Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.

Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс».[236]

В центре всей истории Intel стоит идея о том, что компания добилась успехов и достигла пика современного хозяйствования не только благодаря гениальному руководству (хотя это и так), не только благодаря находчивому персоналу (хотя это тоже было правдой) и не только потому, что ее продукция была лучшей (что порой было правдой, но в большинстве случаев не совсем). Да и не потому, что она совершила меньше ошибок, чем конкуренты (что совсем не так). А потому, что Intel в большей степени, чем любая другая компания за всю историю США, умела извлечь урок – в большей мере из своих побед, чем из поражений. Большинство компаний успешны в начале своего пути, а затем они просто пытаются поддержать уровень своей прибыли, не становясь умнее с течением времени. Но за 35 лет, в эпоху Нойса и Гроува (и под тщательным присмотром Гордона Мура), Intel неуклонно становился лучше – не просто больше, богаче, продуктивнее, а – мудрее. Именно поэтому ни одна компания того времени не могла держать такую же планку.

Успех Intel возрастал в том числе и потому, что под управлением фантазера, а затем и руководителя компания тем или иным образом не противилась этим урокам (неважно, кто их преподносил) и не следовала тупо приказам свыше. Арт Рок, Лес Вадаш, Тед Хофф, Эд Гелбах, Реджис Маккенна, Билл Давидоу и многие другие в разное время вели Intel по разным направлениям, преподносили свое видение компании или просто говорили, что компания совершает ошибку, и предлагали наиболее вероятное ее решение. Intel стала великой компанией не только потому, что позволяла таким людям жаловаться, но и потому что выслушивала их и действовала в соответствии с их жалобами.

Ничто настолько хорошо не демонстрирует все вышесказанное, как проект Крейга Баррета по повышению объема производства в Intel. Само название проекта «Копируй-Как-Есть» настолько примитивно, настолько напоминает карго-культ – если что-то приносит хорошие результаты, нужно просто бездумно это повторять и продолжать в том же духе, – что инженеры-технологи в Intel не могли не ухватиться за эту идею с применением высокоточных эмпирических и научных подходов.

Их опыт и чувство здравого смысла подсказывали им, что необходимо выяснить причины уменьшения производительности. Баррет же велел им не беспокоиться о причинах, а сосредоточиться на результате: нужно понять, как это работает, и продолжать в том же ключе. Intel пришлось стать проще и примитивнее – что немыслимо для компании, в названии которой содержится слово «интеллект» и которая конструирует самые сложные устройства в мире. Это стало ключевым уроком.

И что самое потрясающее – это работало. За несколько лет объемы производства возросли до 80 %, при этом коэффициент использования оборудования увеличился с каких-то 20 % до поразительного результата в 60 %.[237]

Если не считать идею микропроцессора, то ни один сотрудник компании не придумал ничего, что могло бы принести такой финансовый вклад, который принесла идея Баррета «Копируй-Как-Есть». И этот вклад превысил итоговые показатели. Когда японцы открыто нападали на американскую электронную индустрию, американские компании по производству микропроцессоров, которые долгое время терпели унижения в 70-х из-за постоянных сравнений с качеством продукции HP, больше не должны были просить прощения за низкие объемы производства. Последовав примеру Intel, они могли теперь продемонстрировать качество поставок продукции, сопоставимое с японскими показателями. Таким образом, Крейг Баррет, не меньше, чем кто-либо другой, спас американскую индустрию полупроводников в 80-е годы.

Ничего из этого не прошло мимо Энди Гроува, который начал продвигать Баррета в самые верхи. Баррет вскоре стал присматриваться к Intel, будучи одним из наиболее вероятных его наследников. Вопрос стоял в том, сможет ли он дожить до этого момента с таким боссом.

 

Глава 39. Возвышение

В 1982 году журнал Wall Street Transcript назвал Гордона Мура выдающимся топ-менеджером в сфере полупроводниковой индустрии второй год подряд. В 1983 году Том Вулф написал свой знаменитый очерк о Нойсе в журнале Esquire. Годом позже Гордон Мур и Боб Нойс были удостоены зала славы института инженеров электротехники и электроники (IEEE). В 1985 году Нойс был удостоен Национального зала славы изобретателей. В эти годы Intel раз за разом присуждалось звание наиболее престижной компании в Америке. А в 1984 году Fortune объявил его одним из восьми «Мастеров Инноваций».

Внутри корпорации, как и во всей электронной индустрии, было общеизвестно, что в действительности Intel была обязана своим успехом Энди Гроуву. Любой, кто был знаком с Гордоном Муром, осознавал, что он не тот человек, который мог бы держать компанию в узде настолько, чтобы привести Intel к успеху по пути выдержки и дисциплины. Однако в глазах всего мира Гордону, который был таким известным ученым (Закон Мура в настоящее время применяется во всей электронной промышленности) и генеральным директором компании, доставались почти все лавры. Тот факт, что он не выставлял напоказ свои достижения, делал его еще более выдающимся. В то же время Нойс, теперь уже живая легенда, все же получил признание за успех Intel – даже несмотря на то, что его связь с компанией (он теперь занимал должность вице-председателя) значительно ослабла.

Энди оставалось только стиснуть зубы и продолжать работать. Его книга «Высокоэффективный менеджмент», изданная в 1985 году, была не только формулировкой его опыта руководителя, достигнутого непосильным трудом, но также заявлением всему миру, что если мир хочет знать истинную историю успеха Intel, то ему нужно забыть обо всех этих знаменитостях и поговорить с Эндрю Стивеном Гроувом. Но, несмотря на все его усилия, именно Нойс и Мур снискали всю славу в эти годы.

Ироничен тот факт, что насколько Гроув чувствовал себя в тени Нойса и Мура в первые два десятилетия Intel, настолько же он затмил их в последующие годы. И если недооценивать вклад Энди на ранних этапах было, бесспорно, несправедливо, мало кто понимал, что текущее положение дел относительно всех троих могло быть столь же несправедливым. Благодаря историческим достижениям в годы, когда Энди занимал пост генерального директора, и влиянию его бестселлеров, именно он затмил двух основателей Intel. Безусловно, Нойс и Мур не могли совсем кануть в Лету, во-первых, потому, что они были основателями компании, а во-вторых, благодаря их интегральной микросхеме и закону.

Но пока шли годы и новые поколения стали управлять Кремниевой долиной, оба основателя постепенно ушли в тень Энди. Из них двоих, вероятно, хуже пришлось Гордону, несмотря на Закон Мура. Да, он имел, пожалуй, наиболее сильный авторитет во всей Долине, не говоря уж о том, что он был богатейшим человеком в Америке и ведущим филантропом. Но, согласно всеобщему мнению, он был скорее номинальным и относительно неудачным гендиректором почти целое десятилетие, в то время как именно Энди всегда правил балом, хотя и ждал все эти годы того момента, когда он (в 1987 году) сможет выйти из тени уже официальным (де-юре, а не де-факто) гендиректором.

Есть много версий, как все было на самом деле. В восхвалении достижений Энди Гроува остался незамеченным тот факт, что у него был единственный босс. Все время, с того самого дня, как он пришел в Fairchild Semiconductor в 1962 году, и до тех пор, пока он не стал председателем Intel в 1997 году. Все эти тридцать пять лет один человек, Гордон Мур, был руководителем, советником, покровителем и защитником одного из самых непростых, переменчивых и неуправляемых сотрудников в истории современного бизнеса. Тридцать пять лет: большинство боссов (и даже Энди с этим согласится) едва могли вытерпеть его тридцать пять минут. Если Энди Гроув и построил одну из величайших карьер в бизнесе XX века, то только благодаря тому, что Гордон Мур подготовил для этого почву. Именно он выявил лучшие качества Гроува – и не потому что Энди безраздельно доверял ему, а потому что суждениям Гордона он доверял больше, чем чьим-либо. Гордону Муру не обязательно быть великим руководителем Intel, ему достаточно быть великим руководителем Энди Гроува. И в этом он был лучше всех.

Вторым недооцененным вкладом Гордона Мура был закон – не Закон Мура как уравнение, а Закон Мура как принцип действия. Гордон понимал, как никто другой, что это не было законом как таковым, законом, исполнение которого с годами было неизбежно. Скорее это был уникальный культурный контракт между полупроводниковой индустрией и остальным миром с целью удваивать производительность микросхем каждые пару лет и тем самым положить начало эре непрерывного, стремительного технологического усовершенствования и, как результат, производить продукцию, меняющую жизнь людей.

Все в электронной индустрии быстро поняли это, и вскоре большинство компаний разрабатывали свою будущую продукцию, ожидая новые поколения микросхем, обещанные Законом Мура. Но Гордон Мур понял раньше и лучше, чем кто-либо, что его закон также представлял собой поразительно мощную бизнес-стратегию. Пока Intel ставил Закон Мура в центр своей бизнес-модели, пока он видел в прогнозах по этому закону свою путеводную звезду, пока он не отставал от темпа, заданного законом, компанию было не остановить. Как сказал бы Гордон, Закон Мура был словно скорость света. Он был верхней границей. Если вы попытаетесь превысить его темпы, как это сделал Джин Амдал в Trilogy, то лишитесь крыльев. И наоборот, если вы не будете за ним поспевать, у вас появится целый рой конкурентов. Но если вы сможете удержаться на плаву, как это удалось Intel, вас невозможно будет догнать.

Intel не только удалось удержаться на плаву и быть у штурвала, но вскоре сам закон стал тождествен закону, который можно приписать только Гордону Муру. Энди поспособствовал этому. Но если бы он отклонился от главной стратегии Гордона, его пребывание в должности могло бы быть недолгим. Можно даже увидеть, как Мур приложил руку к важнейшему решению Intel поддерживать на одном уровне свой обременительный бюджет на научные исследования и разработку даже в такие тяжелые времена, как середина 70-х и начало 80-х годов. Гордон Мур не мог позволить краткосрочным финансовым трудностям сбить Intel с пути постоянного, непоколебимого следования закону.

 

Глава 40. Сбой

Intel завершил 1984 год с фантастическим доходом в 1,6 млрд долларов – прибавив чуть ли не половину по сравнению с предыдущим годом. Убытки прошлых двух лет были компенсированы в большей степени, чем это можно было вообразить.

Но цикл деловой активности, который всегда являлся определяющим фактором в полупроводниковой индустрии (и в целом всего технологического сектора), все еще был в силе, и поэтому если рецессия 1981 года была бы смягчена, это бы означало, что подъем экономики был бы непродолжительным. Так и произошло. Ко второй половине 1984 года заказов на микросхемы становилось все меньше.

В этот раз японские компании привели мир технологий к упадку, наступавшему стремительнее, чем ожидалось. Предчувствуя огромный спрос – но не отбирая заказы у американских производителей микросхем, – крупные японские компании вложили большие суммы денег в заводы по изготовлению микросхем, чтобы изготовить микрочипы DRAM и EPROM. Они неправильно истолковали истинный спрос на эти микросхемы (как и размер аналогичных инвестиций своими конкурентами), что повлекло за собой серьезное перепроизводство. Вскоре на мировом рынке случился переизбыток микрочипов. И это вновь привело к обвалу рыночной стоимости.

Однако был еще другой, скрытый, фактор в падении цен: японская индустрия полупроводников приняла решение использовать этот спад цен, чтобы скрыть тщательно продуманную атаку, направленную на разрушение американской индустрии полупроводников. Эта стратегия, известная как двухъярусное ценообразование (более известная под разговорным термином «демпинг»), была проста. Японские компании-производители, при поддержке японского правительства (в частности, министерства по вопросам внешней торговли и промышленности), искусственно поддерживали цены на микросхемы на высоком уровне у себя дома, увеличивая инвестиционный капитал. За счет этого японские отраслевые заказчики совершали закупки. А цены на те же самые микросхемы, выставленные на продажу за рубежом, особенно в Штатах, могли упасть до невероятно низкого уровня.

Насколько низкого? Одно время японские EPROM продавались в США за половину их цены. С такими ценами американская полупроводниковая промышленность просто не могла конкурировать; даже поставить их рядом было бы самоубийством. И как только американские компании осознали, что они противостояли не просто японским конкурентам, а самому японскому правительству в необъявленной торговой войне, они поняли, что их единственным спасением может быть федеральное правительство.

Это было непростым решением. Кремниевая долина сознательно добивалась того, чтобы иметь как можно меньше связей с Вашингтоном. Конечно, бо́льшую часть своего начального капитала она получила от контрактов в сфере обороны и авиакосмической промышленности, но как только торговая, промышленная и бытовая индустрия электроники активизировалась, Долина отвернулась от военных контрактов и никогда на них не оглядывалась. Даже Дэвид Паккард, основоположник Долины, покинул в 1971 году пост заместителя министра обороны и вскоре отменил практически все оборонные контракты, заключенные HP.

Так что к 1985 году мысль о том, чтобы прийти с протянутой рукой в Вашингтон и умолять о поддержке Конгресса в борьбе с японским бизнес-грабежом, была запретной темой в залах заседаний Кремниевой долины.

Более того, в отличие от зрелых отраслей, в которых конкуренты практически разделили сферы влияния и договорились об осторожном перемирии, индустрия полупроводников все еще тонула в междоусобицах. Они начались задолго до того, как была основана компания Fairchild; в самом деле, легко представить себе стареющего Билла Шокли сидящим в местном баре и жалующимся на Вероломную Восьмерку.

В действительности проблема была не в том, должна ли индустрия микросхем обращаться за помощью в Вашингтон. Это было неизбежно, так как японские микросхемы стали заполонять рынок. Проблема заключалась в том, сможет ли она это сделать, смогут ли различные стороны в этот раз сработаться вместе, чтобы достичь общей цели. И эта проблема вскоре переросла в вопрос: есть ли такой человек в индустрии американских микросхем, которому можно было доверять и который мог сформулировать нужды индустрии достаточно убедительно, чтобы все множество компаний согласилось с ним и последовало за ним? В конечном итоге все сошлись во мнении, что есть только один такой человек.

Боб Нойс.

Нойс почти десятилетие наслаждался жизнью с тех пор, как его ежедневное руководство корпорацией Intel прекратилось. Четыре года он был председателем совета директоров в Intel – и, как все утверждают, прекрасно справлялся с работой в должности, которая подходила исключительно ему. После этого он с легкой душой ушел с поста, позволив Гордону стать председателем, а сам занял менее трудоемкий пост заместителя председателя. Он сохранил свой пост в Intel, предпочитая работать вне офиса, и, таким образом, установил стандарт демократичного руководства, который с тех самых пор пытаются достичь все руководители Долины.

Когда Боб был на рабочем месте (что в последующие годы происходило все реже и реже), его можно было застать за своим письменным столом или за столом для совещаний чуть поодаль. На первый взгляд он производил впечатление какого-нибудь старшего маркетолога или финансиста. Но вскоре это ощущение пропадало – как только вы заходили в его маленький офис со свободной планировкой. Не у многих менеджеров среднего звена Кремниевой долины можно было увидеть на стене медаль National Inventors или фотографии глав государств. И вот вы видите самого Нойса. И вам не нужно знать, кто он такой, чтобы понять, что перед вами выдающийся, могущественный, великий человек. И даже когда он шутил и непринужденно болтал своим глубоким прокуренным голосом, то и дело вставляя слова-паразиты в свою речь – лишь бы вы чувствовали себя комфортно, – в воздухе ощущалась его энергетика. Говорят, что только два человека в истории Кремниевой долины могли привлечь внимание целой комнаты, просто зайдя туда, – это Дэвид Паккард и Роберт Нойс.

По мере того как Боб становился все более богатым и известным, он глубже и глубже погружался в другие заботы, не имеющие отношения к Intel и ее причудам. Он заседал в комитетах и советах. Он и Энн Боуэрс купили большой дом на холмах, неподалеку от загородного клуба Лос-Альтос, где Нойс регулярно проводил благотворительные акции. Во всей его благотворительной деятельности чувствовались его харизма и изобретательность, как, впрочем, и во всем, чем он занимался в жизни. Люди, бегающие трусцой по узкой дорожке вокруг поля для гольфа, научились вовремя отбегать в сторону, когда видели, как серебряный «Мерседес» Боба почти взлетал в воздух на последнем холме, торопясь на благотворительную акцию, спонсируемую им с Энн.

У него также находилось время вновь стать спортсменом и сорвиголовой, как в свои юные годы. Он купил несколько самолетов и постоянно летал на них. И, имея столько средств и времени, он вывел свои навыки катания на лыжах на новый уровень: с Биллом Давидоу и Джимом Морганом, топ-менеджером одного из поставщиков Intel, он занялся хели-ски в горах Багабу в Британской Колумбии.

Все трое считали себя профессиональными лыжниками, но это было очень опасное занятие. В конечном итоге участившиеся случаи гибели в лавинах заставили их бросить это дело. Но до этого, по воспоминаниям Джима Моргана, Нойс всегда шел на риск и выбирал более сложные тропы в горах, в отличие от своих товарищей. «Он шел на просто немыслимый риск, – как говорил потом Морган, – мы бы с Биллом никогда на такое не решились. Мы всегда боялись, что Боб разобьется».[238]

Несмотря на распространенное в Долине неприятие Вашингтона в те времена, Боб тоже занялся политиканством. В 1977 году он объединился с Сандерсом, Спорком, вице-президентом Motorola Джоном Уэлти и президентом Fairchild Уилфом Корриганом и – основал Ассоциацию Полупроводниковой Индустрии (SIA). Основной задачей Ассоциации (помимо организации безумно популярного ежегодного ужина, на котором предсказывали величину отношения объемов новых заказов на микросхемы к выполненным на следующий год) было, выражаясь языком протоколов заседаний, «притормозить действия японского правительства в поддержку своей индустрии и ускорить действия американского правительства».[239]

В этот момент самой большой угрозой было поглощение. В 1970-х годах почти двадцать американских полупроводниковых компаний были куплены иностранцами – в основном когда компании были наиболее уязвимы во времена спада. К концу десятилетия эта тенденция начала сходить на нет, отчасти из-за ужасной динамики объемов этих компаний после поглощения. Большие компании не знали, как справляться ни с культурой компаний—производителей микросхем, ни с условиями Закона Мура, и, таким образом, отставали и теряли лучшие умы. К тому же большинство крупных компаний—производителей микросхем, особенно National Semiconductor, приняли «ядовитые» планы акционирования, чтобы предотвратить неблагоприятные случаи поглощения компаний.

Можно предположить, что уже с самого начала Нойса беспокоила угроза со стороны Японии. Из лидеров полупроводниковой индустрии он в Японии бывал чаще всех. А благодаря его уникальному положению лидера самого известного и почитаемого (его часто называли вдохновителем японской индустрии микросхем), он имел доступ в верхи гигантов японской электронной промышленности. Так что он не обманывался на счет этих компаний. Пока некоторые его коллеги отзывались о них как о «фабриках игрушек», Боб знакомился с ведущими японскими инженерами и имел возможность наблюдать за процессом производства мирового класса.

Уже в 1978 году он полагал: когда-нибудь будущие историки бизнеса отметят, что «вдобавок к тому, что США основали и взрастили цветущую индустрию полупроводников, они же и лишились ее в пользу иностранных конкурентов, как это произошло со сталелитейной промышленностью и рынком телевидения».

Заметим, что Нойс был зол как на японцев (за предательство того, что он называл американским доверием), так и на американскую индустрию микросхем (и на себя) за то, что поддалась этой уловке. Энн Боуэрс позже расскажет Лесли Берлин, биографу Нойса: «Боб был очень доверчивым человеком. Требовалось буквально ударить ему по носу, чтобы он начал думать, что здесь что-то не то. Вы можете представить, что он чувствовал, когда осознал, что все эти годы, в которые он имел дело с японцами, они пытались выведать [американские] секреты».[240]

Тем не менее в то же время возникла еще одна проблема, и Нойсу с SIA пришлось в первую очередь сосредоточиться на ней.

После бурного роста индустрии высоких технологий в 1960-е годы в 70-е процесс создания новых компаний замедлился. И не потому, что предпринимателей стало меньше. Как раз наоборот, их стало больше чем когда-либо, включая Билла Гейтса, Стива Джобса, Нолана Бушнелла и им подобных. Однако венчурные фонды становились меньше и более консервативны в отношении инвестиций. Причиной тому были высокие федеральные налоги на прирост капитала, которые препятствовали потенциальным инвесторам браться за такие рискованные возможности, как новые предприятия сферы высоких технологий. К 1978 году налоги были установлены на уровне 49 %, и относительный недостаток новых компаний (источника жизни Кремниевой долины и мира технологий) угрожал долгосрочному благосостоянию индустрии.

Одной из последних обязанностей Боба Нойса после ухода из руководства Intel было председательство в совете SIA и руководство Комитетом по торговой политике этой организации. На своем прошлом посту, в феврале 1978 года, он ездил в Вашингтон, чтобы выступить перед сенатским Комитетом по вопросам малого бизнеса. Речь шла о необходимости уменьшить налоги на прирост капитала (а если быть точнее – о разнице между этим налогом и обычным подоходным налогом). Американская Ассоциация электроники (AEA), его главный спонсор, поддержала его инициативу.

Это оказалось одним из самых значимых вкладов Нойса в электронную промышленность. К концу года Конгресс одобрил и президент Картер подписал закон, согласно которому налог на прирост капитала сокращался до 28 % (а также уменьшал ограничения на инвестирование пенсионных фондов в фонды венчурного капитала). Три года спустя уже президент Рейган вновь урежет налог – до 20 %, самого низкого уровня со времен президентства Гувера. Такие нормы вызвали мощный всплеск предпринимательства в сфере высоких технологий. В результате в 80-е и 90-е можно наблюдать почти непрекращающийся рост в сфере хай-тек. При этом традиционный спад экономического роста становился все меньше и незначительнее, венчурные фонды изобиловали деньгами (всего за 18 месяцев произошел рост от 50 млн долларов до 1 млрд долларов), а предприятий стало во много раз больше, чем в предыдущие годы. Эти новые компании выстояли и теперь были на пике своей активности, чем посодействовали самому продолжительному экономическому подъему США, который, по общему мнению, был заслугой как «Рейгановской революции», так и президентства Клинтона.

Многие люди, начиная с экономистов и заканчивая сторонниками урезания налогов, политиками и представителями деловых кругов, поспособствовали такому процветанию. Но поворотным моментом, тем событием, которое запустило этот процесс и сделало его законным, стала речь Боба Нойса в Сенате.

Теперь, в начале 80-х, японская полупроводниковая индустрия вернулась, чтобы отомстить. Всем американским полупроводниковым компаниям пришлось от этого нелегко. Intel, как уже упоминалось, столкнулся с существенным сокращением штата – в результате осталось 2 тысячи сотрудников. Компании пришлось продать IBM небольшую долю участия в ней. AMD потеряла две трети своей чистой прибыли в период 1981–1982 годов. National Semiconductor Inc. с печалью наблюдал за изменением динамики своих доходов (с 52 млн долларов прибыли до 11 млн долларов убытков). Со скорбной улыбкой в те темные деньки Нойс предложил начать собрание SIA совместной молитвой.

К 1984 году, когда японские компании начали снижать цены на запоминающие устройства до минимума и еще сильнее укреплять позиции на рынке, ситуация стала критической. В течение одного года доля участия Японии на мировом рынке полупроводников превзошла долю Соединенных Штатов. Япония стала номером один. В интервью San Jose Mercury-News Нойс демонстрировал драматизм положения. Куда бы он ни смотрел, как он говорил, он видел признаки «упадка империи… Назовите мне хоть одну область, в который США теперь не отстают или на рынке которой наша доля растет? Мы движемся по смертоносной спирали».

Он опасался, что США могут стать «пустошью», при этом прибавляя: «Как вы оцениваете Детройт? С нами [индустрией полупроводников] может случиться то же самое». Хуже того, говорил он, словно предостерегая самого себя, растущее чувство отчаяния, которое пришло на смену оптимизму, столь присущему Долине, оказалось замкнутым кругом: «…оптимизм – существенная составляющая инновации. Как человек может встать на путь перемен и приключений, если он предпочитает безопасность и уют?»[241]

Нойс знал, что нужно делать. Он ринулся в бой, позже вспоминая, что провел в Вашингтоне полдесятка лет. (Мур: «Я очень рад, что поручил ему разбираться с Вашингтоном, потому что мне не пришлось возвращаться туда».[242]) И даже когда Нойс вернулся в Долину, он выступал за стратегию SIA против Японии, выступая в том числе перед комитетами Конгресса, которые перекочевали в Сан-Хосе для слушания этого дела. И вновь его выступления были завораживающими. Как всегда, Боб казался спокойным, уверенным, умел взвесить аргументы, являясь олицетворением всего хорошего в американском бизнесе и предпринимательстве. Для многих обитателей Долины и лидеров правительства это был первый раз, когда они лицезрели легенду – с его звучным голосом, несравненным наследием и врожденной харизмой.

На самом деле все выступления и заявления Боба были тщательно отрепетированы и шли в ногу с его перспективной стратегией на выигрыш в этой торговой войне. Нойс постоянно сотрудничал с будущим вице-президентом Intel по юридическим и правительственным делам, Джимом Джарретом. Тот был тогда недавно нанятым журналистом и очень помог отработать выступления, которые позиционировали бы Боба не просто как представителя Intel или полупроводниковой индустрии, а как представителя всей электронной промышленности США. Со временем они вдвоем разработали «шаблоны» речей, которые можно было по-разному соединять и сочетать для разных аудиторий и событий, давая Бобу возможность импровизировать.

Джаррет рассказывал биографу Нойса Лесли Берлин: «Он не был великим оратором со стилистической точки зрения. Но в нем было столько харизмы, которая действительно брала верх над его скромными ораторскими данными… Его присутствие – вот что было действительно важно. Его стиль не напоминал речи баптистского проповедника. Его речь была сдержанной и наполненной смыслом. Он просто был самим собой».

В центре его речей был ряд утверждений (в точности которых можно и усомниться), имевших мощное влияние. Американская полупроводниковая индустрия, говорил Нойс своим слушателям, предоставляла «сырец», основной компонент, на котором строилась вся электронная промышленность (на тот момент – крупнейший наниматель в сфере производства), так что именно она позволяет сегодня американской экономике существовать. Уровень продаж в индустрии микросхем – настоящий показатель благосостояния нации. За предыдущее десятилетие эта индустрия пополнила корпоративными налогами государственный бюджет США на 2 млрд долларов. Она, так или иначе, предоставила средства к существованию миллионам американцев.

Это был первый случай, когда полупроводниковая индустрия доказала свое превосходство американскому народу. И публика приняла это – и руководители дружественных компаний в индустрии микросхем, и занятое население Долины, и конгрессмены. А Нойс никогда не признавался, что словно шел по натянутому канату.

Он оказался в такой щекотливой ситуации, потому что электронная индустрия разбилась на два лагеря и у каждого было свое понимание того, какие методы борьбы применять.

С одной стороны, были те, кто считал, что вмешательство правительства – единственное решение. Они были убеждены, что клин клином вышибают. Если японское Министерство внешней торговли и промышленности помогает своей индустрии торговым протекционизмом, капиталовложениями и нарушением международного торгового права, то американское Министерство торговли – или обороны – отплатило бы той же картой, целясь в японскую полупроводниковую индустрию (тарифами и даже эмбарго) в этой игре взаимных действий, ставки в которой столь велики.

Этот план нашел поддержку со стороны нескольких либералов, сидящих в Конгрессе, так называемых Atari-демократов, в числе которых были Альберт Гор, Пол Тсонгас, Патрик Лихи и Гэри Харт.[243]

С другой стороны, были защитники справедливой торговли, в том числе президент Рейган, который считал, что соблюдение международных законов в сочетании со все менее ограниченной американской конкурентоспособностью в итоге даст возможность перегнать японцев.

Atari-демократы, поддерживаемые некоторыми наиболее прогрессивными высшими руководителями Долины, смещали внимание общества на борьбу за полупроводниковую индустрию или, как максимум, электронную промышленность. Сторонники же свободной торговли выступали за снятие ограничений для свободной торговли.

Нойс, который всегда был сторонником свободы конкуренции и предпринимательства, разумеется, тяготел к республиканцам. Однако, будучи проницательным, он с присущей ему дипломатией перемещался из одного лагеря в другой, примеривая то роль представителя торговых ассоциаций в сфере высоких технологий, то свою собственную роль влиятельного промышленного лидера. Так, он вежливо отклонил предложение присоединиться к группе, занимающейся промышленной политикой, руководителем которой был губернатор Калифорнии Джерри Браун и в которую входили такие бизнесмены, как Чарли Спорк и Стив Джобс. Однако когда настал час, чтобы SIA и AEA ходатайствовали по поводу избавления от японских нарушений Торгового Акта 1974 года, Нойс использовал всю свою репутацию и энергию на это дело.

Но он сделал даже больше. Нойс также помог убедить Intel присоединиться к другим электронным компаниям в вопросе финансирования Комитета политической инициативы (PAC), чтобы продвигать взгляды индустрии в вашингтонских политических кругах. Еще он поддержал создание двухпартийной группы Конгресса (ее называли Группой поддержки полупроводниковой индустрии), которая ходатайствовала перед Белым домом и членами кабинета министров.

Тем не менее самой влиятельной из всех была небольшая армия директоров в сфере технологий, вызвавшихся постоянно ездить в Вашингтон и пытаться убеждать законодателей лично. Спорк позже скажет, что эта группа была «тем самым секретом успеха SIA».[244]

Клайд Престовиц, советник администрации по делам Японии, позже напишет, что «обращение за помощью к Вашингтону было нелегким решением для этих людей и для других таких же в этой индустрии, олицетворявших идеалы американской мечты. Имея скромное, даже бедное происхождение, они сумели путем инициатив, вдохновения и упорного труда создать индустрию, воспринимаемую всеми как ключ к двадцать первому веку. Они сделали это самостоятельно, как одинокие наездники, без поддержки правительства – а иногда даже преследуемые им».[245]

Никто не был так важен в этой компании, как Роберт Нойс. Как пишет Harvard Business Review: «Он что-то вроде легенды в мире электроники… Вашингтон хотел познакомиться с ним поближе, так же, как и он хотел наладить политические контакты».[246] Престовиц назвал его незаменимой фигурой в этой компании.

Нойс приуменьшал свою важность, приписывая ее более своему благосостоянию, чем авторитету. «Я понял, что деньги дают тебе власть, что к твоему мнению больше прислушиваются, если ты богат».[247] Но он лучше, чем кто-либо, знал цену тому, что значило быть доктором Робертом Нойсом, изобретателем интегральной схемы и основателем Fairchild Semiconductor и Intel.

К концу 80-х японская полупроводниковая угроза спала, и к 1990-м годам японская индустрия микросхем вернулась к своему положению уважаемого, но почти безопасного номера два.

Этому было несколько объяснений. С одной стороны, сказалось давление, оказываемое американским правительством на японское, в том числе 300 млн долларов штрафов и принятие Акта о защите полупроводниковых микросхем. Япония в конце концов уступила и согласилась действовать в соответствии с законами международной торговли и американским авторским правом.

Другое объяснение (в краткосрочной перспективе) – высококачественное производство и взлет цен действовали только с существующими технологиями. Как только американские компании производили новое поколение микросхем, японцы могли скопировать их и производить быстрее, лучше и дешевле. Американцы в конечном итоге ответили тем, что догнали японцев по скорости и качеству и при этом оставались новаторами индустрии. Это означало, что со временем (и очень скоро, согласно Закону Мура) американские компании обгонят японцев по скорости, будучи финансируемыми той прибылью, которую они аккумулировали честным способом на рынке микросхем.

И наконец, в долгосрочной перспективе – было демографическое объяснение. Поколение японцев времен Второй мировой войны в 1980-е годы все еще было дееспособным и сохраняло свои устоявшиеся привычки – быть трудолюбивыми, дисциплинированными и экономными. В самом деле, эти черты были так же важны, как и все, чему японских рабочих научили Деминг и Юран. Но представители этого поколения старели и выходили на пенсию. А новое поколение, выращенное жертвенностью своих родителей, не было так заинтересовано в том, чтобы посвятить свою жизнь нации. Другими словами, японская индустрия микросхем прямо-таки должна была выиграть войну в полупроводниковой сфере в начале 80-х, иначе ей бы такой шанс больше не представился. И – в последующие десятилетия – это подтвердилось.

Боб Нойс вырос в национальную фигуру после американо-японской торговой войны. В Вашингтоне он являлся олицетворением всего лучшего в американской промышленности. Для своих коллег Боб был героем. А во всем мире имя Боба Нойса проникло в общественное сознание и стало символом эры микросхем.

Но именно в Кремниевой долине достижения Боба встретили сильнейшую реакцию. Хотя это редко обсуждалось, но генеральные директора компаний помышляли о тайной карьерной стратегии. Те же амбициозность и трудолюбие, которые позволили им забраться наверх, только подстегивали их забираться еще выше. А идеальный карьерный стандарт в Долине установил Дэвид Паккард: открой компанию в гараже, стань новатором в своей сфере, сделай свою фирму общеизвестной, затем войди в рейтинг 500 лучших компаний (а лучше 50) и, наконец, стань авторитетным представителем индустрии. Вот теперь дуй в Вашингтон, самое время становиться глобальной исторической фигурой. Все это удалось только Паккарду. Он установил чересчур высокую планку. И Долина почитала его достижения, сделав его неофициальным «мэром» Кремниевой долины – вторым человеком, удостоенным этого титула после его учителя и наставника, профессора Стэнфорда Фредерика Термана. Теперь, когда королева Англии посетила Долину, ее принимал Паккард; когда любой всемирной организации требовалось одобрение Долины, она ставила на своих бланках имя Паккарда.

Фред Терман сделал идею Кремниевой долины реальностью, став первооткрывателем в электронной индустрии и создав Стэнфордский научно-исследовательский парк. Дэйв Паккард создал Долину с помощью HP и установил наивысший стандарт корпоративной культуры – HP Way. Теперь, когда Термана не стало, а Паккард не становился моложе, настало время Боба Нойса. В конечном счете он изобрел и взрастил технологию, которая теперь стала основой мира технологий, да еще и (благодаря Закону Мура) ручалась за ее необходимость для глобальной экономики на долгие годы вперед. А теперь он спас американскую электронную индустрию от самой большой угрозы, с которой она когда-либо сталкивалась. Так что, без преувеличения, он смог достичь карьерного успеха Паккарда – чего еще никому не удавалось. Хотя некоторые почти достигали того же (Стив Джобс, Эрик Шмидт, Ларри Эллисон, Марк Цукерберг), никто с тех пор этой высоты не одолел.

И все же в свои почти пятьдесят Боб Нойс обещал, что еще десятилетия никуда не исчезнут. Что ж, Долина чувствовала себе в безопасности, зная, что у нее есть такой лидер. С этих самых пор он станет голосом Кремниевой долины в мире. И Боб Нойс чувствовал себя комфортно в этой высокой роли.