Виды стимулирования персонала в организации

           Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и не­материальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся: отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

    Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсаци­онного пакета.

    Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также пере­чень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоя­тельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимули­ровать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

1. Привлечение персонала в организацию –система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации –в случае, когда воз­награждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок тру­да, сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения –вознаграждение должно ори­ентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками па работников–продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота –система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понята каждому сотруднику организа­ции, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.                                               

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит свое­образный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

    До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал зapaботную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систе­матизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».

    Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается по­стоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачивае­мое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого ра­бочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С. В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи.

    В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организа­ции, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 % и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим, связанным с нею выплатам) предоставляемые организаци­ей услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

· национальное и местное законодательство;

· рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенси­и, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социальной) страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

· налоговый режим;

· культурные традиции и особенности.

    Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность. В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн. человек.

    Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широ­ко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлор­а, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

    Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет дейст­вительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему зара­ботной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее ре­шить, что может быть основанием для начисления переменной заработнойплаты диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

    Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработнуюплату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально ус­тойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

    Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематери­альные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менед­жеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных сти­мулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

    Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализова­ны в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классифика­ции Маслоу.