2020-06-10
83
Исследование состава кадровой структуры фирмы ООО «Мостур»
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что выявление современных проблем имеющихся на туристских предприятиях, рассмотрение их с экономической стороны, а так же внесения определенных изменений в кадровую политику для ее совершенствования.
Туризм - одно из наиболее динамично развивающихся и перспективных направлений в сфере услуг, которое может стать локомотивом социально-экономического развития целых регионов России. Однако уже сегодня очевидна острая нехватка квалифицированных кадров, необходимых для развития отрасли.
Следствием низкого организационного и общественного статуса кадровых служб, отсутствия моральных и материальных стимулов в деятельности персонала является невысокий профессионализм и крайне низкая культура обслуживания.
Работники всех иерархических уровней управления и направлений деятельности в туризме не всегда понимают важность основных задач межличностного общения.
Социально-психологическая диагностика, методы регулирования групповых и личных отношений, преодоление конфликтных ситуаций и стрессов, информационное обеспечение системы управления персоналом и клиентами, оценка и маркетинг кадров, профессиональная и психологическая адаптация работников, профессионализм и взаимозаменяемость при обслуживании туристов - все эти вопросы стали первостепенными при работе предприятий в условиях рыночных отношений.
Аттестация позволяет повысить чувство ответственности и уровень профессиональных знаний аттестуемых; снизить количество недипломированных специалистов, повысить эффективность труда, улучшить работу с резервом кадров на выдвижение, выявить недостатки в организации труда, ускорить внедрение научно-технических достижений т т. д.
Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.
Цель работы заключается в рассмотрении основных методов проведения аттестации персонала в туристической фирме ООО «Мостур» и разработка по усовершенствованию методов аттестации.
Объект исследования: система УП ООО «Мостур».
Предмет Исследования: аттестация кадрового состава.
Глава 1. Роль и место кадровой политики в туризме
Планирование аттестации кадровой политики и ее влияние на экономику
Туризм, являясь в настоящее время глобальным социально-экономическим явлением, функционирующим в условиях порой весьма жесткой конкуренции, характеризуется большой степенью подверженности инновационным процессам, следование которым зачастую является основным детерминирующим конкурентоспособность туристских организаций фактором.
Значение туризма в мире постоянно возрастает, что связано с возросшим влиянием туризма на экономику отдельной страны.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика-это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. [6 с.15]
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры).
Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников,их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.[1 с.72]
Задачи кадровой стратегии включают:
поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связанно с людьми и их отношениями внутри организации.
Кадровая политика организации призвана обеспечить: [14 с. 42]
высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;
структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;
отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;
организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;
высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.
Вопрос подбора персонала для туристской организации имеет первостепенное значение. Однако в настоящее время существует огромная проблема с квалифицированностью работников в сфере туризма. Подготовка менеджеров стала одним из «модных» направлений высшего образования.У этой моды есть свои социальные причины. Содержание экономического образования так же связывают с развитием конкретных специализаций, имеющих важное социальное значение. Среди таких специализаций заслуживает внимание и туристское направление. Туризм обладает многочисленными функциями в обществе, социальных группах, а так же для индивида. [5 с.15]
При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [18 с. 16]
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: [16 с.82]
. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.
. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.
. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное.
Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Общие требования к кадровой политике:
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: [20 с.49]
. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
1.2 Система управления подбора кадров. Аттестация кадров и ее процедура
аттестация кадровый политика персонал
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.
Технология отбора новых работников не только призвана обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.
Отбор персонала - есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела. [16 с.96]
Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.
Существует множество различных определений понятия отбора (подбора) персона.
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. [12 с.148]
Технология поиска и отбора персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. [19 с.105]
На технологию отбора персонала влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре - законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации. [2 с.98]
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:
· формировании философии отбора;
· определении его эффективных и действенных процедур;
· построении стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала. [15 с. 72]
. Найм для соответствия или поиск "новой крови".
. Найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.
. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.
Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.
Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.
В зависимости от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность. [10 с.126]
При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников - внешних или внутренних - поступают кандидаты на вакантные рабочие места.
1.3 Профессиональное развитие аттестации кадров и ее процедура
Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.
Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. [7 с.145]
Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.[3 с.75]
Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.
Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:
регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);
регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);
нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда.
Проведение аттестации включает несколько этапов: [8 с.65]
подготовительный;
подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;
проведение самой аттестации;
использование результатов аттестации.
На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.
Итак, кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Именно они являются гарантом качества, и только от них зависит успех самого предприятия (фирмы). Обеспечение качества обслуживания является главным, актуальным направлением в туристической сфере. [4 с. 156]
Вывод: Вопрос подбора персонала для туристской организации имеет первостепенное значение. Однако в настоящее время существует огромная проблема с квалифицированностью работников в сфере туризма. Подготовка менеджеров стала одним из «модных» направлений высшего образования.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.
Глава 2. Анализ системы механизма аттестации-проблемы и перспективы развития в туристической фирме ООО «Мостур».
2.1 Исследование особенности и структуры деятельности персонала в организации ООО «Мостур»
Для проведения аттестации издается акт (приказ), содержащий положения:
· об утверждении графика проведения аттестации;
· о формировании аттестационной комиссии;
· о составлении списков служащих, подлежащих аттестации;
· о подготовке необходимых документов для работы аттестационной комиссии. [13 с. 97]
Кроме того, проводится разъяснительная работа среди сотрудников о задачах аттестации и порядке ее проведения, ознакомление каждого работника, подлежащего аттестации с Положением о проведении аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.
Результаты аттестации сообщаются аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, где принимается одно из следующих решений:
соответствует должности;
соответствует замещаемой должности и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
не соответствует замещаемой должности.[15 с.65]
Кадровая работа в сфере туризма может разработать свои критерии оценки результатов труда и порядок их учета, выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для данной должности (типа должностей) и построить так называемые профили успешности. [16 с.65]
Завершающим этапом проведения аттестации является реализации решений, принятых аттестационной комиссией, которая обобщает рекомендации и предложения, принятые в отношении аттестуемых по улучшению их работы, повышению квалификации или прохождению профессиональной переподготовки, целесообразность которых была выявлена в процессе проведения аттестации.
Туристическая компания «Мостур» в октябре 1993 года, имеет филиальную сеть.
Исследование системы аттестации персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.
Анализ основных показателей использования кадров начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4). [9 с.67]
Таблица 3. Динамика персонала офиса
| Показатели | Среднесписочная численность, чел. | ||||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | 2010 г. к 2009 г. | 2011 г. к 2010 г. | 2010 г. к 2009 г. | 2011 г. к 2010 г. | |
| Специалисты | 8 | 7 | 7 | -1 | - | 87.5 | 100 |
| Продавцы | 15 | 10 | 10 | -5 | - | 66.7 | 100 |
| Вспомогательный персонал | 9 | 8 | 8 | -1 | - | 88.9 | 100 |
| Менеджеры - консультантов | 7 | 7 | 6 | - | -1 | 100 | 85.7 |
| Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист | 3 1 1 1 | 3 1 1 1 | 3 1 1 1 | - - - - | - - - - | - - - - | - - - - |
| Итого | 42 | 35 | 34 | -7 | -1 | 83.3 | 97.1 |
Как видно из таблицы 3, в 2011 году в офисе среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2010 по сравнению с 2009 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала произошло в основном за счет менеджеров -консультантов.
Это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.
Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.
Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2011 г. по сравнению с 2009 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2009 г. до 20.6% в 2011 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2010 г. и в 2011 г. соответственно). В 2011 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2010 г. до 17.6% в 2011 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2010 г., 8.9% в 2011 г.). [1 с.165]
Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники. Как видно из таблицы 5, в офисе большинство работников работает от 2 до 5 лет.
Рис. 1. Структура персонала
Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы свыше 12 лет.
Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.
Таблица 2. Стаж работы персонала
| Категории персонала | Численность персонала | Стаж работы | ||||
| До 1 года | 2-5 лет | 6-10 лет | 10-12 лет | Свыше 12 лет | ||
| Специалисты | 7 | - | 2 | 3 | 2 | 1 |
| Продавцы-консультанты | 10 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 |
| Вспомогательный персонал | 8 | 2 | 3 | 2 | 1 | - |
| Менеджеры | 6 | - | 3 | 3 | - | - |
| Обслуживающий персонал | 3 | 1 | 1 | 1 | ||
| Итого | 34 | 5 | 12 | 11 | 4 | 2 |
| Процентное соотношение | 100 | 14,7% | 35,3% | 32,3% | 11,8% | 5,9% |
Итак, исследуемая компания имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала.
В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство менеджеров имеют небольшой стаж работы.
Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемой компании может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. [17 с.45]
Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.
Коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.
Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.
Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему = 
.
2. Коэффициент оборота по выбытию = 
.
. Коэффициент общего оборота = 
.
. Коэффициент текучести персонала = 
.
Исходные данные для анализа движения персонала приведены в таблице 3, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 4.
Как видно из таблицы 4, в 2011 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему).
Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.
В 2011 г. выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек.
При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему - 18%. Таким образом, в течение 2011 г. численность персонала уменьшилась.
Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
Так, уменьшение общего оборота персонала с 0,49 в 2010 г. до 0,38 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала компании.
Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как менеджеры -консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.
Таблица 4. Показатели движения персонала
| Показатели | категории персонала | |||||
| Специа-листы | Прод.-консультанты | Вспомогательный персонал | Менеджеры | Обслуж. персонал | Всего | |
| 2009 год | ||||||
| Коэффициент оборота по приему | - | 0.20 | 0.22 | - | - | 0.12 |
| Коэффициент оборота по выбытию | - | 0.20 | 0.22 | - | - | 0.12 |
| Коэффициент общего оборота | - | 0.40 | 0.44 | - | - | 0.24 |
| Коэффициент текучести персонала | - | - | - | - | - | - |
| 2010 год | ||||||
| Коэффициент оборота по приему | - | 0.20 | 0.25 | - | 0.33 | 0.14 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0.14 | 0.70 | 0.38 | - | 0.33 | 0.34 |
| Коэффициент общего оборота | 0.14 | 0.90 | 0.63 | - | 0.67 | 0.49 |
| Коэффициент текучести персонала | 0.14 | 0.50 | 0.13 | - | - | 0.20 |
| 2011 год | ||||||
| Коэффициент оборота по приему | - | 0.20 | 0.38 | - | 0.33 | 0.18 |
| Коэффициент оборота по выбытию | - | 0.20 | 0.38 | 0.17 | 0.33 | 0.21 |
| Коэффициент общего оборота | - | 0.40 | 0.75 | 0.17 | 0.67 | 0.38 |
| Коэффициент текучести персонала | - | - | - | 0.17 | - | 0.3 |
Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные компании.
Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. [5 с.187]
Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди менеджеров -консультантов исследуемой компании. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.
Вывод: Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.
