2020-08-05
241
|
Показатели | Годы | ||
| текущий год, t | бизнес-план, t-1 | фактически, t-2 | |
| 1.Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 2.Затраты на обслуживание производства и управления, тыс. руб. в том числе: а) расходы по обслуживанию; б) общепроизводственные расходы; в) общехозяйственные расходы. 3.Удельный вес затрат на обслуживание производства и управления в себестоимости товарной продукции, % в том числе: а) расходы по обслуживанию производства; б) общепроизводственные расходы; в) общехозяйственные расходы. | 37245 6331 1012 3442 1877 17,0 5,04 9,24 5,04 | 50666 9200 1520 5140 2540 18,16 5,01 10,15 5,01 | 51635 8988 1490 5041 2457 17,41 4,76 9,76 4,76 |
На основании данных таблицы можно сделать вывод, что набольший удельный вес затрат на производство и управление имеют затраты на общепроизводственные расходы, которые возросли по сравнению с прошлым годом на +0,54%
(9,76 – 9,24), а по сравнению с бизнес-планом произошло снижение на -0,39%
|
|
|
(9,76 -10,15). Плановые затраты были завышены необоснованно при планировании доля затрат по обслуживанию производства возросла пор сравнению с прошлым годом на +0,17% (2,89 – 2,72), а по сравнению с планом доля затрат снизилась на -0,11%.
Общехозяйственные расходы по сравнению с прошлым годом снизились на -0,28% (4,76 – 5,04), а по сравнению с планом на -0,25%.
Такое расхождение в процентах говорит о неправильном планировании.
Определим динамику и оценим выполнение плана расходов по обслуживанию производства.
Таблица 2.5.10 Анализ динамики выполнения плана расходов
по обслуживанию производства и управлению
|
Показатели
|
Предыду- щий год |
По бизнес-плану | По бизнес-плану пересчет. на факт. выпуск | Факти- чески
| Отклонения | |
| от утвержден. плана | от пересчит. плана | |||||
| 1.Амортизация оборуд. трапорт.средств 2.Эксплуатация оборудования 3.Текущий ремонт оборудования и транспортных средств 4.Внутризаводского помещения для грузов 5.Износ МБП 6.Прочие расходы | 401 86 272 51 148 54 | 525 128 398 75 215 179 | 541 132 410 77 222 184 | 520 124 385 78 212 171 | -5 -4 -13 +3 -3 -8 | 96,5 93,9 93,9 101,3 95,5 92,9 |
| Итого | 1012 | 1520 | 1566 | 1490 | -30 | +98,0 |
Данные таблицы показывают, что по сравнению с бизнес-планом экономия на производство составила -30 тыс. руб. почти по всем направлениям, кроме внутризаводского помещения для грузов. По сравнению с бизнес-планом, перечитанному на фактический объем выпуск продукции эта экономия составила -76,0 тыс. руб. или -2,0%. По внутризаводскому помещению перерасход составил лишь +1,0 тыс. руб. Наибольшая экономия достигнута от текущего ремонта -6,1 тыс. руб. и от неправильного, завышенного планирования, как в целом, так и по отдельным статьям затрат.
|
|
|
Таблица 2.5.11 Структура и динамика непроизводственных расходов
| Показатели | За прошлый год | За отчетный год | Отклонения от прошлого года |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.Общепроизводственные расходы - потери от простоев - потери от порчи материальных ценностей при хранении - недостача материальных ценностей и незавершенного производства (за вычетом излишков) - прочие непроизводственные расходы | 31,0 15,0 46,3 28,2 | 28,3 46,0 32,7 17,8 | -2,7 +31,0 -13,6 -10,4 |
| Итого непроизводственных расходов общехозяйственного характера | 120,5 | 124,8 | 4,3 |
| 2.Общехозяйственные расходы - потери от простоев - потери от порчи материалов и продукции на складах - недостача материалов и продукции на складах (за вычетом излишек) - надбавка за вычетом скидок косинусу - прочие непроизводственные расходы | 5,1 3,1 28,4 14,1 13,2 | 3,4 18,2 10,4 13,6 9,7 | -1,7 +15,1 -18,0 -0,5 -3,5 |
| Итого общехозяйственных расходов непроизводственного характера | 63,9 | 55,3 | -8,6 |
| Всего непроизводственных расходов | 184,4 | 180,1 | -4,3 |
| 3.Производственная себестоимость товарной продукции 4.Удельный вес непроизводственных расходов управленческого характера в себестоимости товарной продукции | 37245 0,49 | 51634,6 0,35 | +14389 +969,1 -0,14 |
На основании полученных данных видно, что доля непроизводственных расходов в производственной себестоимости в отчетном году по сравнению с прошлым годом снизились на -0,14% их абсолютная сумма снизилась также на -4,3 тыс. руб. В то же время, следует отметить, что резко возросли общезаводские расходы по статье «Потери от порчи материальных ценностей» при хранении в цехах +31,0 тыс. руб. и общехозяйственных расходов по статье «Потери от порчи материалов и продукции» на заводских складах. Этот факт говорит о том, что снизилась ответственность материально-ответственных лиц по сбережению вверенных им ценностей, а также несоблюдение условий хранения.
Положительным является снижение потерь от простоев (улучшение организационной работы, а также резкое снижение суммы недостач материальных ценностей, как в незавершенном производстве, так и на заводских складах 31,6 тыс. руб. (13,6 +18,0).
Определим величину потерь от производственного брака, структуру потерь от брака, а так же установим меру обеспечения возмещения потерь от брака за счет поставщиков, рабочих.
Глава 3. Разработка комплекса мер по повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия
3.1 Пути улучшения результатов хозяйственной деятельности
Задача анализа реализации продукции состоит в том, чтобы определить каким образом ключевой показатель – выручка от продажи – зависит от того или иного параметра, а затем принять соответствующее управленческое решение с целью увеличения товарооборота.
В ходе проведения анализа на предприятии были выявлены сильные и слабые стороны, которые повлияли на результаты хозяйственной деятельности. По итогам проведенного анализа для улучшения результатов предлагаю некоторые рекомендации, способствующие увеличению выручки от продажи, а затем принятие соответствующих управленческих решений с целью увеличения товарооборота.
Для улучшения результатов хозяйственной деятельности предлагаю:
1. Внедрение нового современного оборудования, улучшение технологии производства разгрузки и погрузки товаров, вести работу по механизации и автоматизации вспомогательных процессов (приемки, заготовки, доставки продукции на склад).
|
|
|
2. Налаживание прямых связей с производителями, поиск наиболее близкого поставщика.
3. Изменение режима рабочего времени.
4. Расширение структуры продукции (ассортимента).
5. Предоставление постоянным покупателям скидок по дисконтным картам.
Внедрение нового современного оборудования - предлагаю установку видео наблюдения за торговым залом, что сократит число воровства в магазине и суммы недостач.
