Исходными данными для оценки являются:
v Модели рабочих мест;
v Результаты работы за отчетный период;
v Методика оценки индивидуального вклада;
v Кадровые данные об оцениваемых работниках.
Наибольшее распространение в 80-х годах получил КТУ. Положения о порядке применения КТУ обычно рассматривается в трудовых коллективах и утверждается руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. Разнообразие существующих методик основывается на следующих особенностях:
1. Показатели, оценивающие конечные результаты производства. Так, для рабочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качество выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и др.
2. Глубина влияния КТУ на оплату работников. В одних методиках распределение оплаты труда производится полностью по КТУ, что существенно повышает роль и объективность оценки. В других методиках по КТУ распределяется только премиальных фонд, а гарантированная оплата труда остается неизменной.
|
|
3. Величина базового КТУ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТУ равна 1, а диапазон изменения КТУ находится в пределах от 0 до 2.
Метод оценки индивидуального вклада по КТУ имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечные результаты производства, оплата по труду, деференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей и новаторов производства. Однако метод КТУ имеет определенные недостатки: субъективность показателей шкалы надбавок и снижений; субъективность размера КТУ, определенного руководителей или советом трудового коллектива, трудоемкость расчета зарплаты по КТУ, психологический дискомфорт в коллективе из-за дифференциации оплаты труда.
Для предприятий и организаций, использующих небольшое число показателей конечных результатов производства, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей предприятия, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и др., затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным. Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.
|
|
Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. Существует порочная практика, когда хорошего, но неугодного директору руководителя переводят в плохое подразделение с высокой текучестью кадров, низким уровнем организации труда, и требуют быстрого улучшения результатов. Через полгода или год, когда это не получается, руководителя снимают с должности или увольняют с работы.
Аттестация кадров.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.
В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.
Исходными данными для аттестации кадров являются:
v модели рабочих мест;
v личные дела сотрудников;
v результаты социологической оценки персонала;
v анкета «Вакансия»;
v анкета «Аттестация»;
v философия организации;
v правила внутреннего трудового распорядка;
v трудовые договора сотрудников;
v штатное расписание;
v положение об оплате труда;
v должностные инструкции;
v результаты работы предприятия (подразделения).
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки.