Вопросы и задания по теме

1.Осуществите анализ «поля проблем» известной вам организации.

2.Осуществите анализ «поля проблем» современной России.

3.Осуществите социометрическое исследование стабильной группы людей.

4. Осуществите имитацию применения остальных методов анализа.

 

Тема 5.

Разработка предложений о способах
 разрешения проблем организации

После завершения анализа консультант может избрать один из двух основных путей действий:

1. Воспользоваться наработанным опытом решения проблем организации-клиента. Этот вариант действий возможен, если проблемы организации-клиента похожи на проблемы, которые были в других организациях и которые были преодолены. В этом случае работа консультанта состоит в том, чтобы  изучить имеющийся опыт преодоления проблем, адаптировать этот опыт к сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторский характер, получить разрешение на ее использование.

2. Разработать оригинальную программу действий по преодолению проблем исследуемой организации. Осуществить процесс «творческого мышления».

Процесс творческого мышления включает следующие основные этапы:

·формулировка проблемы;

·мыслительные усилия;

·инкубация;

·озарение;

·проверка.

В процессе творческого мышления рекомендуется использовать потенциал работников организации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может разрабатывать предложения с помощью следующих (и иных) методов.

Метод «мозгового штурма».

Метод ориентирован на коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвует ограниченное число лиц. За короткое время они высказывают свои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковать предложения, нельзя требовать разъяснений. Предложения необходимо высказывать максимально быстро – не должно быть пауз между предложениями. Участники не должны опасаться, что высказывают «глупые» предложения. Они должны их высказывать. Отсутствие предложение – это прекращение штурма. Любые предложения должны иметь ответ – реакцию. В процессе «мозгового штурма» участникам необходимо добиться максимального интеллектуального слияния. Их сознание должно превратиться в единое сознание, которое в бешеном (это штурм) темпе ищет, перебирает варианты действий («что делать – что делать – что делать? Вот это – вот это – вот это!»). Очень близким к теоретическим требованиям «мозгового штурма» является обсуждение в течение минуты вариантов ответов в программе «Что? Где? Когда?». Никто не должен уклоняться от участия в штурме. Недопустимо доминирование кого-то в процессе высказывания предложений.  В процессе высказывания абсурдных предложений, в процессе столкновения разных предложений могут быть рождены несколько гениальных (или нестандартных, талантливых) предложений. «Мозговым штурмом» не является высказывание продуманных предложений, обсуждение их. В такой работе экспертов есть проявление «мозгового», но нет никакого «штурма».

 Штурм на войне не  разумен. Бегущая на противника масса людей поступает (с точки зрения рассудка) очень опрометчиво. Очень высок риск потерь. Многих могут убить, всех могут убить. Штурмующие пытаются слиться в единый, летящий, устрашающий врага поток, который за короткий промежуток времени может сделать то (победить), что во время осады займет  много времени и сил. Удачный штурм – это искусство. Этому учил своих солдат Суворов. «Мозговой штурм» тоже искусство. И не так легко научить экспертов работать с помощью этого метода.

Метод Дельфы.

Метод ориентирован на индивидуальные возможности экспертов. «Мозговой штурм» имеет своей целью достижение «положительного синергетического эффекта» в процессе разработки предложений. Нужно (и можно) добиться такого взаимодействия экспертов, когда потенциал организации (группы экспертов) будет больше суммы индивидуальных потенциалов. Но у индивидуальной мыслительной деятельности (без непосредственного взаимодействия с другими специалистами) есть свои плюсы. Эксперт создаёт для своей мыслительной деятельности максимально благоприятные условия. Он «ищет» такие условия. Эти условия индивидуальны для всякого человека. И когда человек (эксперт) их найдёт, то он способен «генерировать» перспективные предложения.

1. Консультант даёт задание экспертам.

2. Изолированным друг от друга образом они разрабатывают предложения.

3. Эксперты пересылают предложения консультанту.

4. Консультант сводит предложения в единый список предложений.

5. Копии списка пересылаются каждому из экспертов.

6. Ознакомившись с чужими предложениями, эксперты выдвигают новые предложения и пересылают их консультанту.

7.  Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получит необходимые ему по количеству и качеству предложения.

Метод номинальной групповой техники.

Этот метод представляет собою промежуточный вариант методов Дельфы и «мозгового штурма». С одной стороны используются возможности индивидуальной мыслительной деятельности. Но в тоже время предполагается прямое взаимодействие экспертов.

1. Эксперты получают задание от консультанта.

2. Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения.

3. Затем эксперты сводятся в одном помещении.

4. Эксперты знакомят коллег со своими предложениями, обсуждают их.

5. Затем эксперты расходятся и опять индивидуально выдвигают новые предложения и т.д.

6. Как и в методе «Дельфы» действия повторяются до тех пор, пока результат не будет удовлетворять консультанта.

Метод разделения объекта на части.

1. Объект (организация, подразделение, процесс и т.п.) делится на составные элементы (в сознании экспертов).

2. Определяется характер связей между элементами.

3. Последовательно разрабатываются предложения по совершенствованию элементов (что можно улучшить, какие элементы добавить, какие удалить).

4. Разрабатываются предложения по совершенствованию системы связей (улучшить, добавить, удалить).

Таким образом,  появляется значительный набор предложений.

Метод «суперконсультанта».

Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив.

Метод «коллективного гения».

С помощью этого метода создается группа экспертов, которая способна на максимально продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.

Каждый из членов группы экспертов должен обладать развитыми способностями к «творческому мышлению». И в тоже время среди этих людей должны быть лица с особо выраженными способностями:

- к организации совместной интеллектуальной деятельности («интеллектуальный организатор»);

- анализу;

- синтезу;

- быстрому высказыванию первичных идей;

- развитию, совершенствованию идей.

 

Метод саморефлексии.

Это метод не приводит к разработке новых предложений. Но обеспечивает улучшение состояния организации-клиента. Определённая часть проблем исследуемой организации порождается действиями высшего руководителя. Но указывать «боссу» прямым образом на его ошибки не всегда безопасно. Консультант может добиться желаемого, если обеспечит «саморефлексию», то есть взгляд высшего руководителя на себя и свою работу со стороны. Делается это так.

1.Консультант готовит отчёт по результатам анализа собранной информации.

2. Выводы об ошибках высшего руководителя подаются в отчёте «рассеянным» образом (элементы «мозаики» разрознивают).

3. Исследователь предлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянии организации.

4. При прочтении отчёта высший руководитель неизбежно сам осуществит синтез разрозненных оценок. И руководитель как бы сам делает выводы о вреде, который он наносит своими действиями своей организации. В  этом случае нет никаких психологических препятствий для того, чтобы он признал свои ошибки и постарался внести изменения в свои привычки.  Это самостоятельное обнаружение своих ошибок на самом деле подготовлено консультантом.

Метод социодрамы.

1. Формируется как минимум две группы экспертов. Каждая из групп представляет определённые «позиции».

2. Консультант предупреждает о необходимости разработки таких предложений, которые будут выгодны организации и позиционной группе.

3. Эксперты получают задание.

4. Они осуществляют «саморефлексию», напоминают себе об особенностях своей позиционной группы, её интересах, целях, проблемах и т.п.

5. Группы экспертов разрабатывают свои стратегические предложения.

6. Одна из групп экспертов (например, №1) докладывает о своих предложениях. Объясняет необходимость, полезность для организации реализации этих предложений.

7. Другая группа экспертов (№2) критически оценивает эти предложения, выявляет их недостатки. А затем аргументировано докладывает об этих недостатках.

8. Группа экспертов (№2) также докладывает о своих предложениях

9. Группа №1 оценивает и «критикует» чужие предложения.

  В результате консультант получает не просто набор предложений. Он (консультант) получает предложения с «объёмной» оценкой их (указываются достоинства и недостатки предложений).

Сценарный метод.

Возможны разные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматривает несколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальный вариант - подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации. После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит по критериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариант становится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но и вспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояние внешней среды.