2020-08-05
195
Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Рационализация управления – это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.
Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность – непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:
1. Формирование цели.
2. Анализ существующей ситуации.
3. Выявление проблем.
4. Разработка конкретных мероприятий.
Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.
Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.
Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, – это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.
Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т.п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.
В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:
1) функциональное;
2) системно-целевое;
3) информационное.
Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.
Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.
Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.
Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.
Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные в табл. 1.
Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.
В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.
Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:
1. Композиции – формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Структуризации – определение состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентации – разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.
Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.
Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.
В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.
Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.
Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.
Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов (табл. 1).
Анализ показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.
В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.
Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.
Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие – заняты случайными людьми; третьи – не имеют необходимых полномочий.
Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:
– отсутствие рациональных связей и отношений;
– сложность и громоздкость;
– слабая адаптивность;
– неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;
– ориентация на решение в основном текущих задач (особенно это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких
видов деятельности, как перспективное развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг;
– слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;
– дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;
– низкий уровень автоматизации управления.
К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему мнению, также относятся:
– отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;
– невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;
– невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.
Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.
В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.
Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рис. 1
Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.
Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.
Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.
В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.
Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.
В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рис. 2.
В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономи –.ческой самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.
Исходя из разработанных и изложенных выше принципов, предлагается образец оргструктуры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:
– «Маркетинговый» и «Обеспечение материальными ресурсами и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;
– «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;
– «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;
– «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.
Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.
В настоящее время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т.п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности необходимо создание специальной службы.
Целесообразно создание коммерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.
Правомерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.
Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.
В составе функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.
В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.
Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции – по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.
Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:
1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся
экономическим условиям функционирования предприятий;
2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;
3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;
4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.
Проведенная работа по созданию оргструктур позволяет рекомендовать следующий процесс совершенствования управления на системной основе, включающий в себя этапы, показанные на рис. 4.
В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней
управления предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский (рис. 5.).
Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.
Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.
Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.
Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач – рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.
Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.
