Стратегические планы в отношении потребителя

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. Без этого напряженные усилия тысяч прекрасных работников окажутся направленными в неверное русло. Хуже того, тысячи рабочих мест и миллиарды долларов рыночной стоимости будут подвергнуты ненужному риску. Огромные ресурсы инвестируются, не окупаясь, и возможности нового роста стоимости оказываются упущенными.

Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: где в отрасли мне будет дозволено получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является двигателем этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?

Эти вопросы раскрывают ряд более фундаментальных: какова модель изменения потребностей клиентов, требований и желаний платить за что-то деньги и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты? Чтобы ответить на них, менеджеры должны создать динамичную картину своего потребителя — стратегически сфокусированную, точную, на основании которой можно действовать.

Потребитель делает выбор, основываясь на собственных приоритетах. Этот выбор определяет развитие потенциальной стоимости для бизнеса, клиентом которого и является данный потребитель. В любое заданное время в зависимости от этого выбора стоимость распределяется по разным бизнес-моделям. Выбор происходит тогда, когда меняются приоритеты потребителей и новые бизнес-модели предлагают им новые варианты. При этом происходит перераспределение ценности. Эти изменяющиеся приоритеты и их взаимодействие с предложениями новых конкурентов запускают, обеспечивают и усиливают процесс миграции.

Один из наиболее ярких тому примеров наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в конце концов — в компании, которые сфокусировались на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции, коммуникационном компьютерном обеспечении (сетевых, групповых программах) и системной интеграции. Фокус на приоритетах, которые имеют для потребителей наибольшее значение и заставляют их платить деньги, смещался по мере того, как прежние приоритеты удовлетворялись, а сами потребители становились более искушенными, по мере того как появлялись новые приоритеты и разрабатывались более эффективные пути удовлетворения старых. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей таких компаний, как IBM и DEC, к новым, более выгодным для клиентов и акционеров моделям компаний Intel, Microsoft, Novell, EDS и другим (рис. 2).

За 10 лет IBM и DEC потеряли 80 миллиардов долларов стоимости, а новые компании, использующие специализированные бизнес‑модели, создали 80 миллиардов долларов.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 2. Миграция ценности в компьютерной отрасли

Изменение потребностей клиентов запускает процесс миграции ценности, открывая возможности для новых бизнес-моделей. Лидеры отрасли зачастую игнорируют или не видят такие возможности, чем могут успешно воспользоваться новички.

Понимание приоритетов потребителей требует не только понимания их потребностей. Потребности формируются в ответ на выгоды и особенности продукта, который хочет приобрести покупатель. Большинство исследований рынка фокусируется именно на изучении потребностей, тогда как истинное желание купить что-либо является результатом сложного процесса принятия решения. На потребителя влияют несколько внешних факторов: стандарты, массовый спрос, предложения новых и уже существующих поставщиков, технология и издержки. Эти факторы проходят через мощную призму процесса принятия решения, преобразуясь в набор четких приоритетов. На рис. 3 показано, как это происходит. Понимание механизма принятия решения и возникновения приоритетов составляет стратегическое понимание потребителя.

Внешние факторы влияют на нужды потребителей, экономику и принятие решения. В результате возникают новые потребительские приоритеты.

Рис. 3. Система принятия решения потребителем

Проанализировав процесс принятия решений потребителями, можно понять, что они имеют в виду, говоря о своихпотребностях. Можно также расшифровать их молчание и предугадать, что они скажут в будущем. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент. Анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель приносит наибольшую пользу потребителям и прибыль компании (рис. 4). Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты. Он покажет, что главным приоритетом для многих крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам. Это означает вполне определенные серьезные последствия для бизнес-моделей поставщиков бланков.

На рынке В2В для того, чтобы понять систему принятия решения потребителем, нужно знать бизнес своего клиента так, как его знает само руководство этой компании, и даже лучше. Для этого требуется наладить отношения, выходящие далеко за пределы традиционного взаимодействия с постоянным покупателем и схемы поставщик—покупатель. Нужно понять модель бизнеса своего клиента и механизм принятия им решения. На потребительском рынке это означает — понять скрытые мотивы, пользу и функциональную зависимость, которые создают озвученные потребителем нужды.

 Рис. 4. Механизм миграции ценности

Такие динамичные системы принятия решения потребителем обычно четко оформлены в отдельных сегментах рынка. Понять потребителей на уровне принятия ими решений довольно сложно, но усилия стоят того, потому что в результате вы научитесь распознавать их приоритеты и поймете, как они меняются. Если вы достигнете такого уровня понимания, то научитесь предугадывать направление миграции ценности.

Рис. 5. Изменение приоритетов потребителей стали

Узнав, что создает значимость, вы сможете определить траекторию приоритетов потребителей. Рисунок 5 показывает изменение приоритетов автомобильных компаний — потребителей продукции сталелитейной промышленности, открывающее большие возможности производителям пластика. Компании, имеющие точную картину траектории приоритетов потребителей, пользуются значительным преимуществом в плане предвосхищения и упреждения миграции ценности.

Коллективная память

Когда компания утверждается на рынке, она строит свою бизнес-модель, основываясь на потребителях. Фактически потребители — оплот всего, что делает компания, потому что от удовлетворения их первоначальных приоритетов зависит выживание самой компании. Но по мере того как компания растет и становится более успешной, проходя через фазу притока стоимости, фокус на потребителе начинает размываться. Для того чтобы выжить, больше не нужно бороться за каждого клиента, и внимание руководства постепенно переключается на внутренние вопросы. Возникает тенденция к удалению клиентов из фокуса на периферию внимания, а руководство компании углубляется в оттачивание своей успешной бизнес-модели. В мышлении и культуре компании появляются имеющие сильное влияние правила, ценности и нормы корпоративного поведения. Иными словами, возникает коллективная память.

Когда бизнес-модель переходит из стадии стабильности в фазу оттока ценности, коллективная память становится существенным препятствием для распознания начала этого процесса. Несмотря на то что потребители уходят к новым бизнес-моделям, тревожные сигналы редко проникают сквозь защитные слои, созданные компанией. Даже если это происходит, их не воспринимают всерьез. «То, какие мы есть, привело нас к успеху» — таков стандартный ответ. Способность компании начать решительно действовать близка к нулю как раз тогда, когда возникает острая необходимость в этих действиях.

Обладая высокой капитализацией, компания, находящаяся в стадии стабильности, располагает всеми средствами для развития новых направлений и наращивания компетенций, необходимых для процветания в новых условиях. Но после вступления в фазу оттока ценности рыночная стоимость снижается, специалисты начинают  покидать компанию, поток наличности оскудевает, труднее становится находить средства для финансирования новых проектов, а конкуренты находят новые источники роста ценности и способы укрепления своих позиций. В этот момент компания попадает в водоворот, тянущий ее вниз. Большие доходы позволили сформировать массивную инфраструктуру, которую потребители воспринимают как «надбавку к цене», а не добавленную ценность. Когда эти издержки и накладные расходы сокращаются, боевой дух падает и лучшие сотрудники переходят к конкурентам, построившим передовые бизнес-модели, обещающие значительный рост ценности. Уходят клиенты. Теряются компетенции. Уплывает ценность.