Maytag corporatіon - процвітаючий виробник побутового устаткування починала з високоякісних пральних машин, потім шляхом злиття початку робити кухонне устаткування (Magіc Chef, Hard wіck, Jenn-Aіr), холодильники (Admіral), пилососи (Hoover). Поточний стратегічний план корпорації переглядається щорічно, має часовий обрій у 3 роки. Останній план не перелічує місію, стратегії, політику і т.п., що можна побачити з визначень вищого керівництва і діяльності корпорації в середині 1993 р.
Формулювання стратегії.
Місія.
Широко: найкраще задоволення акціонерів, споживачів і працівників.
Вузько: стати глобально орієнтованим основним виробником і продавцем устаткування для будинку.
Цілі.
1. Підвищення прибутковості (корпорація мала збитки в 1992 р.).
2. Бути першим у задоволенні споживачів.
3. Зростання виробництва в Північній Америці і стати третім найбільшим виробником (по обсягу продажів у натуральному виразі) у Північній Америці.
Стратегії.
1. Зростати горизонтально у виробництві побутового устаткування й у географічних обріях (в Європі й Азії), де корпорація ще недостатньо добре представлена, шляхом зовнішніх і внутрішніх злиттів і створення сучасних підприємств.
|
|
2. Зростати горизонтально усередині, поліпшуючи ефективність і якість приєднаних компаній і використовуючи досвід однієї бізнес-одиниці для впровадження якісних продуктів у бізнесі-одиниці в іншій області.
Політики.
1. Пропозиції по скороченню витрат не схвалюються, якщо вони якимось чином знижують якість продукції.
2. Будь-який продукт, від найдешевшого до найдорожчого, має бути конкурентноздатним по якості і представленню.
3. Корпорація не повинна збільшувати частку ринку на шкоду прибутковості.
4. Бізнес-одиниці повинні управлятися з використанням синергізму.
Реалізація стратегії.
Програми.
1. Співробітничати з Bosch-Sіemens в області маркетингу і договорів постачань з метою скорочення витрат і збільшення реалізації Hoover у Європі.
2. Ініціювати програму аналізу і розвитку ринку Азії - зростати, використовуючи дійсних дистриб’юторів і ліцензіатів, а також, можливо, створити СП.
3. Розробити нове побутове обладнання для континентальної Європи.
4. Розвивати телерекламу Jenn-Aіr і Magіc Chef для стимулювання продажів.
5. Розвивати плани по об'єднанню виробництва пральних і сушильних машин на двох сучасних заводах, що зараз виробляються окремо на кожній бізнесі-одиниці в США.
Бюджети.
Підготувати бюджети, що показують вартісної аналіз кожної планової програми і джерел коштів корпорації на кожну програму.
Процедури.
1. Розвивати процедури по спільних покупках і спільному маркетингу Bosch-Sіemens і Hoover у Європі.
|
|
2. Координувати маркетинг, виробництво і реалізацію бізнес-одиниць у корпоративних планових комітетах, очолюваних представниками планового персоналу.
3. Дослідження і розробки для кожного основного продукту зосередити в бізнес-одиницях, де вони виробляються, але в координації з експертами, що спеціалізуються в цій області, з інших підрозділів корпорації. Наприклад, Hoover - експерт корпорації по пральних машинах із завантаженням через бічні дверцята. Інші підрозділи, що бажають робити вироби з таким же завантаженням, повинні звертатися до Hoover по допомогу для розробки продуктів.
4. Об'єднання всієї реклами в одному агентстві, але призначення директорів по рекламі внутрішніх для кожної основної категорії, що повинні зв'язуватися один з одним з метою переконатися, що реклама в різних областях досягає мети, але не дублюється.
Оцінка і контроль.
1. Вимагати від усіх бізнес-одиниць щомісячні звіти по продажах і витратам.
2. Вимагати від усіх бізнес-одиниць щорічних звітів про рівень доходів, витрат, собівартість активів, збільшення і скороченні майна.
3. Вимагати від кожної бізнес-одиниці щоквартальний звіт про конкурентне положення і про тенденції в його зміні по кожному продукту.
4. Вимагати від усіх бізнес-одиниць інформувати керівництво корпорації про усі фінансово ризиковані плани.
Таблиця 9. Приблизний перелік показників діяльності підприємства, які цікавлять різні групи впливу
Категорія | Короткострокові показники | Довгострокові показники |
Споживачі | Обсяги продажу Нові споживачі | Зростання обсягів продажу Плинність споживачів Здатність контролювати ціни |
Постачальники | Ціни сировини Час постачання Обсяг запасів Доступність сировини | Темпи зростання: · ціни сировини · часу постачання · обсягу запасів |
Фінансове співтовариство | Доходи на акцію Ціна акції Повернення на вкладений капітал | Зростання показника повернення на вкладений капітал Довіра фахівців до акцій |
Працівники | Продуктивність Кількість скарг | Плинність Кількість внутрішніх переміщень |
Уряд | Стабільність законодавства Забезпечення зайнятості | Стабільність законодавства, що регулює галузь Взаємини кооперованих та конкуруючих виробників |
Товариства споживачів | Кількість зборів Кількість тимчасових коаліцій Кількість законних акцій | Кількість змін у політиці завдяки діяльності товариств Кількість закликів діяти проти підприємства |
Рух охорони середовища | Кількість зборів Кількість тимчасових коаліцій Кількість легальних акцій | Кількість змін у політиці завдяки діяльності руху Кількість акцій протесту |
Лекція 5. Тема: „Когнітивність як передумова стратегічного розвитку підприємства”.
План.
1. Характеристика організації, що навчається.
2. Шляхи досягнення загальних цілей підприємства.
3. Зміна свідомості і процеси навчання.
4. Роль вищого керівництва як каталізатора навчання