2014-02-04
3816
| Будет ли она соответствовать? | Есть ли потенциальные проблемы? |
| Стратегиям бизнес-единиц Предусмотрено ли новой структурой значительное внимание менеджмента к источникам конкурентного преимущества предприятия, потребностям и инициативам по каждому продукту или рыночному сегменту? | Координация Заложены ли в структуру решения для важного, но не всегда легко устанавливаемого взаимодействия между бизнес-единицами? |
| Корпоративной стратегии Позволяет ли такая схема материнской компании добавлять стоимость, например за счет координации ключевых функций или реализации тех или иных стратегических инициатив? | Профессиональные культуры Дает ли структура жизненно важным «субкультурам» внутри предприятия автономию и защиту от влияния доминантной культуры? |
| Персоналу Могут ли люди эффективно трудиться в рамках новой структуры? | Чрезмерная иерархичность Можно ли быть уверенным, что при данной структуре каждый уровень управления бинес-единицами создает стоимость и обладает необходимыми для этого знаниями и компетенцией? |
| Ресурсам Работоспособна ли организационная структура с учетом имеющихся ресурсов (капитала, ИТ-систем и т.п.)? | Ответственность У всех ли бизнес-единиц в новой структуре есть четкие показатели эффективности? |
| Гибкость Будет ли структура в достаточной мере гибкой для того, чтобы эффективно реагировать на неопределенность, адаптироваться к новым вызовам, создавать новые возможности и готовиться к их реализации? | |
| Избыточная сложность Отражает ли структура реальную сложность рыночных и отраслевых отношений, оставаясь достаточно понятной и простой для клиентов, служащих, партнеров и поставщиков? |
Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес-подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес-идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добычи нефти и в нефтехимическом производстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать свою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производственное мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны – предлагать потребителям решения, дающие большую прибыль, например, услуги по установке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок».
|
|
|
Для достижения этих целей ответственные за продажи бизнес-подразделения должны были наладить более тесные связи с топ-менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес-системы. Производственные подразделения должны были, прежде всего, постоянно снижать свои издержки. Однако принцип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы продаж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производственным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую находящихся далеко от своих клиентов, удовлетворять их будет очень сложно. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны.
|
|
|
Итак, после формулирования бизнес-идеи, выбора времени ее реализации, и учета социальных реалий, предприятие может разрабатывать детальные сценарии преобразований. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости (см. «Критерии оценки организационной структуры»); очень часто такие планы прекрасно выглядели в теории, но не реализовывались на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.
Изучение различных информационных источников по рассматриваемой проблеме [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 и др.], позволило выстроить логическую схему преобразований предприятия на основе организационно-управленческой реструктуризации с учетом специфических черт, присущих сложившейся в стране экономической ситуации.
Проводя реструктуризацию, руководители украинских предприятий зачастую копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя на западных предприятиях, не давая себе отчет в том, что действуют они в совершенно иных условиях. Заслужившая восторженные отзывы организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы.
Иная ситуация складывается у предприятий Украины, стремящихся провести реструктуризацию в условиях неблагоприятного экономического окружения. К числу компаний, прошедших сложные условия рыночных преобразований относится целый ряд крупных предприятий, таких как ОАО «Укрречфлот», ОАО «Новокраматорский машиностроительный завод», ОАО «Микрон», ОАО «Одескабель», другие.
Под организационно-управленческой структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь его подразделений, часть из которых объединена по производственно-технологическим признакам выпускаемого продукта, другая часть подразделений подчинена правилам административно-функционального управления производственной сферой и сбытом продукции в соответствии с принятыми стратегией управления предприятием, миссией, целями и задачами.
Организационно-управленческая реструктуризация предприятия предполагает приведение организационной структуры в соответствие с обновляющимися стратегиями развития, целями, задачами и функциями предприятия во внутренней среде собственной деятельности, а также с изменениями внешней экономической среды.
|
|
|
Организационно-экономической реструктуризации предшествует оценка рыночных позиций предприятия по следующим параметрам:
- степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей;
- жизненный цикл продукции – время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи;
- степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);
- ёмкость рынка (сколько товара может быть продано на рынке в течение определенного периода);
- анализ конкурентов;
- степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);
- степень экономической зависимости от потребителей (развитие каналов сбыта).
В зависимости от полученных ответов на поставленные вопросы руководство предприятия принимает решение об организационно-управленческой реструктуризации. Решающим фактором выбора направления реструктуризации является обеспечение конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия и влияния на изменения спроса на потребительском рынке.
С целью проведения организационно-управленческой реструктуризации на предприятии необходимо выполнить следующие работы:
I. Классифицировать подразделения по видам организационных структур: технологические, производственные, хозяйственные и управленческие.
II. Проанализировать наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы подразделений.
III.Выявить неприбыльные подразделения и определить их значимость в бизнес-процессах.
IV.Рассмотреть концепцию организационно-управленческой реструктуризации в контексте с принятой общей стратегией развития предприятия.
V.Разработать план организационных преобразований предприятия.
VI.Разработать прогнозный бизнес-план организационно-управленческой реструктуризации предприятия.
І. В структуре предприятия выделяют, как известно, несколько основных составляющих [104]:
Технологическая структура – состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, то есть доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.
|
|
|
Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производства предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.
Хозяйственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия: подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства.
Организационная структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.
II. Анализ критериев эффективности работы подразделений предприятия необходимо осуществлять с учетом их специфических особенностей. Так, изучая причины снижения рентабельности продаж предприятия и основного производства, их целесообразно разделить на две группы:
Группа «А»: структурно-технологические причины (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в том числе:
- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
- низкая конкурентоспособность продукции вследствие: морального износа основного капитала (устаревания технологии и т.п.); роста норм текущих затрат, вызванного физическим износом оборудования.
Группа «Б»: организационно-экономические причины (связанные с
нарушениями в организации и управлении предприятием), в том числе:
- низкий уровень организации производства, труда, маркетинга и сбыта;
- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.
Вспомогательные и непрофильные производства в силу специфики их участия в товарном производстве на предмет их рентабельности трудно изучать. Поэтому рекомендуется учитывать их необходимость и полезность в основном производстве.
III. Решение вопроса о подразделениях с низкой долей прибыльности или вовсе неприбыльные должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и участия во внутренней кооперации.
В качестве общего условия целесообразности реструктуризации необходимо определить – оставлять ли подразделение в обновленной структуре предприятия или вычленить из общей структуры в самостоятельные предприятия (с учетом эффективности их функционирования и развития). В данном случае ключевой проблемой реструктуризации является определение целесообразности продолжения функционирования основного производства предприятия, и все другие вопросы организационно-управленческого характера рассматриваются в контексте решения данной проблемы.
Характеристику деятельности подразделений предприятия для удобства можно представить в виде таблицы:
Таблица 1.4.
Характеристика деятельности подразделений предприятия
| Подразделения предприятия | |||
| Наименование подразделения | Наименование подразделения | Наименование подразделения | |
| Функции подразделения | |||
| Территориальное расположение | |||
| Сильные стороны | |||
| Слабые стороны | |||
| Удельный вес затрат в себестоимости продукции основного производства | |||
| Взаимосвязь с другими подразделениями | |||
| Необходимость обновления оборудования | |||
| Целесообразность выделения в самостоятельное предприятие |
Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных, необходимо принимать на основе детального анализа степени взаимозависимости с другими подразделениями предприятия, прежде всего, с подразделениями основного производства.
IV. Разработка концепции организационно-управленческой реструктуризации осуществляется в соответствии с принятой стратегией развития предприятия в целом, а также в части дальнейшего профиля предприятия, рынков сбыта и потребителей продукции.
Имплементация подходов автора в организационно-управленческой реструктуризации свидетельствует о необходимости концентрации усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества, при этом учитываются внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем.
Рекомендации по определению предварительного варианта хозяйственной структуры:
âПодразделения с высоким потенциалом и конкурентоспособностью и высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия необходимо рассматривать как ядро организационной структуры.
âРешение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных, необходимо рассматривать на основе анализа степени взаимосвязи с подразделениями основного производства.
âРешение вопросов о подразделениях с низкой конкурентоспособностью должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и участия во внутренней кооперации, а также возможности их функционирования вне общей структуры предприятия. Даже если при этом непрофильные подразделения являются убыточными, их сохранение в структуре материнской компании может быть целесообразным, чем вычленение. Это утверждение в большей степени касается подразделений вспомогательного производства.
âЕсли степень гибкости технологии основного производства выше минимальной, то возможны варианты:
- вычленения отдельных переделов основного производства при сохранении предметной специализации;
- перехода от предметной к технологической
Предпосылкой реализации первого варианта является наличие спроса на продукцию отдельных переделов основного производства (полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.п.), а второй вариант может быть выбран в случае, если существует спрос на продукцию, взаимозаменяемую в рамках имеющегося парка технологического оборудования.
Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного (непрофильного) подразделения определяются:
- наличием у них товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства;
- фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми темпами роста для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;
- уровнем рентабельности товарной продукции;
- фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (измеряемой, например, долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).
Убыточность вспомогательных (непрофильных) производств создает в процессе реструктуризации дополнительные проблемы. Если ее происхождение организационно-экономическое, то с помощью организационно-технических мероприятий можно перевести их в прибыльные структуры. В противном случае альтернативой прекращению производства могут быть только капиталовложения собственников вновь образуемых предприятий. На рис. 1.2 и 1.3. приведены оценки и факторы необходимости выделения подразделений из общей структуры предприятия.
|
|
|
| |||||||||||
 | ||||||||||||||
 | ||||||||||||||
| ||||||||||||||
 |  |  |
Рис. 1.2. Параметры оценки необходимости выделения подразделений.
Возможные варианты организационно-управленческой реструктуризации:
І. Вертикальная интеграция: возможность совместной работы с партнерами по кооперации, то есть в общую структуру предприятия включаются предприятия, осуществляющие последовательные стадии производственного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции. При этом производство может концентрироваться непосредственно на предприятии, тогда как распределительные и сбытовые подразделения территориально разбросаны.
 | |||
 |
Рис. 1.3. Факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения.
Возникающие при вертикальной интеграции условия для повышения эффективности тесно связаны с факторами организационно-управленческого характера. Вертикально интегрированныепредприятия, способные наладить четкую координацию движения потоков сырья, материалов и полуфабрикатов, добивались резкого уменьшения затрат на производство, распределение и сбыт единицы продукции в результате значительного увеличения масштаба операций, существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат.
В настоящее время вертикально интегрированные предприятия наиболее типичны для отраслей сырьевого комплекса в нефтяной, металлургической, пищевой, машиностроительной и некоторых других.
II. Диверсификация производства и сбыта: предполагает расширение выпуска продукции и услуг, несвязанных или слабо связанных с основным профилем предприятия на основе использования высвобождающихся активов.
Требует коренных изменений в организационно-управленческих параметрах предприятия.
Источником повышения эффективности является синергия, то есть эффект взаимодействия различных продуктовых и других подразделений при совместном использовании ресурсов. Например, производственной синергии – совместная деятельность производственников и научно-исследовательских подразделений; управленческая синергия – обмен управленческим опытом;
Сбытовая синергия – совместное использование сбытовой сети, рекламы, товарной марки и др. А случае эффективного взаимодействия различных продуктовых отделений предприятие получает возможность создавать качественно новые виды продукции и технологии с минимальными материальными затратами.
III.Дезинтеграционная организационно-управленческая реструктуризация предполагает разделение на самостоятельные подразделения целостного имущественного комплекса предприятия. Возможны различные варианты дезинтеграционных процессов:
3.1. «Мягкий» вариант внутренних структурных преобразований. В соответствии с параметрами оценки и факторами, определяющим целесообразность вычленения подразделений (см. рис. 6.2 и 6.3, таблицу 6.5). В данном случае основной производственный профиль предприятия остается неизменным. Возможна диверсификация производства и сбыта продукции. Выделение подразделений в самостоятельные предприятия осуществляются по инициативе материнской компании и ее соответствующих капиталовложений. Изменяется организационная структура предприятия и сущность управления. При таком варианте дезинтеграции материнская компания может одновременно решить вопросы по ликвидации или продажи излишних или убыточных активов, а также проблему неприбыльных подразделений и объектов социального назначения.
3.2. Последовательный вариант дезинтеграции. В этом случае процесс реорганизации потребует больше времени, чем предыдущий вариант, так как создание самостоятельных подразделений (дочерних предприятий) будет осуществляться постепенно. На первом этапе подразделения несвязанные с непрерывной технологической цепочкой производства продуктов или услуг наделяются самостоятельными функциональными и производственными полномочиями и становятся Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Подготовленные к самостоятельной работе и успешные подразделения на последующих шагах преобразования предприятия и при участии капитала материнской компании могут быть выделены в качестве юридических лиц на правах дочерних предприятий.
Определив юридическую возможность и экономическую целесообразность реализации определенных механизмов реструктуризации, необходимо выбрать из допустимых вариантов оптимальный (таблица 1.5).
Таблица 1.5
Сравнительная характеристика вариантов
| Вариант | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Продажа имущества | 1.Сравнительно быстрое получение относительно крупной суммы денежных средств 2.Списание полученных основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности. 3.Отсутствие необходимости уплаты налогов на имущество. | 1.Потеря возможных доходов от использования продаваемого имущества в будущем. 2.Трудности в поиске покупателей, которые обладали бы достаточно крупными средствами для полного выкупа имущества. |
| Сдача основных средств в аренду | 1.Появление стабильного источника дополнительного дохода. 2.Возможность использования основных средств в будущем для развития собственной хозяйственной деятельности. | 1.Необходимость в законодательной перспективе уплаты налога на имущество. 2.Распределение денежных поступлений от использования активов на долгосрочный период. |
| Создание предприятия | 1.Получение дохода в долгосрочном периоде в виде дивидендов (если таковые могут быть). 2.Отсутствие необходимости уплаты налога на передаваемое в уставный капитал имущество. 3.Списание основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности 4.Возможность продать акции или доли дочернего предприятия в будущем | 1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2.В некоторых случаях появляется солидарная ответственность по обязательствам дочернего предприятия. |
| Выделение предприятия | 1.Улучшение структуры баланса 2.Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем 3.Экономия по налогу на имущество. | 1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2.Потеря потенциально производительных активов. |
| Зачет долгов | 1.Улучшение структуры баланса. 2.Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем. 3.Экономия по налогу на имущество. 4.Уменьшение задолженности. | 1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2.Потеря потенциально производительных активов. |
| Безвозмездная передача | 1.Экономия по налогу на имущество. 2.Улучшение структуры баланса. | 1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2.Потеря потенциально производительных активов. |
При решении вопроса об окончательном преобразовании организационной структуры предприятия необходимо учитывать интересы различных групп, имеющих отношение и заинтересованных в реструктуризации: государства, кредиторов, собственников и персонала предприятия, внешних инвесторов.
В работе [4] рекомендуется простой метод выбора организационной структуры управления реструктурируемого предприятия (рис. 1.4).
Автору представляется, что выбор структуры управления может быть более точным, если при этом использовать метод SWOT-анализа. Анализ сильных сторон, возможностей в перспективе, слабых сторон и угроз позволит сделать окончательный выбор организационно-управленческой структуры реструктурируемого предприятия и его структурных подразделений.
| |||||||||
 | |||||||||
|
|
|
Рис. 1.4. Алгоритм выбора структуры управления.
Конкретное распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами с целью достижения оптимальной эффективности выбранной организационно-управленческой структуры предприятия может быть следующим (рис. 1.5).
Если до реструктуризации система ответственности концентрировалась в центральном аппарате управления, то теперь ее необходимо децентрализовать – в той самой пропорции, в какой подразделения расширили свои функции.
Для различных подразделений одного предприятия выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций. Это означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. В целом эффективность работы бизнес-единиц оценивается по рентабельности их инвестиций, исходя их оценки по показателю EVA1.
 | |||
 |  |
Рис. 1.5. Распределение функций между корпоративным центром
и бизнес-единицами.
Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок.
 | |||
 | |||
Рис. 1.6. Классификация бизнес-единиц по области контроля
и критерию оценки эффективности.
Разработанный план организационно-управленческой реструктуризации должен учитывать следующие требования:
- юридические требования, налагаемые организационно-правовой формой (например, вытекающих из того, что высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей деятельностью совет директоров);
- разрешенные для этой организационно-правовой формы источников финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т.д., например, кооперативам запрещено выпускать акции и их обслуживать (проводить эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);
- степень имущественной ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности (полная ответственность учредителей или ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и, соответственно, в том числе в интересах контроля этой деятельности;
- возможностей использования упрощенных форм отчетности и др., что позволит не создавать на предприятии соответствующих подразделений.
Если планы преобразования организационной структуры предприятия связаны с изменением структуры его имущества, администрация может:
- учредить дочернее предприятие на базе подразделения;
- выделить подразделение в самостоятельное предприятие;
- сдать в аренду имущество, использовавшееся подразделением;
- передать имущество, использовавшееся подразделением безвозмездно;
- продать имущество, использовавшееся подразделением;
- передать часть имущество, использовавшееся подразделением в зачет обязательств предприятия перед кредиторами;
- вступить в стратегическое партнерство, связанное с перераспределением капитала.
Организационно преобразования не должны охватывать одновременно все подразделения. Наилучшим образом зарекомендовал себя скользящий график выполнения мероприятий, то есть поэтапное выполнение, на каждом этапе реструктурируя отдельное подразделение. Лучшие результаты такой подход обеспечивает только в том случае, если на подготовительном этапе происходит подготовка бизнес-плана каждого подразделения.
В качестве примера успешной реструктуризации одесских предприятий приведем ЗАО «Ильичевсквнештранс». Одно из первых в отрасли, данное предприятие пошло по пути акционирования, сочетавшему приватизационные процессы с поиском и привлечением иностранных инвесторов для обслуживания грузопотоков евро-азиатского направления.
Располагая профессионально подготовленным персоналом, мощным арсеналом подвижного состава (более сотни автопоездов международного класса), удобной и развитой инфраструктурой хранения и подработки генеральных грузов, предприятие многие годы имело узкопрофильную специализацию по перевалке узбекского хлопка для европейских партнеров. Потеря заказов на обслуживание хлопкового потока из среднеазиатских стран привело акционерную компанию к состоянию экономического шока. Предприятия из Прибалтики и России смогли в конце 90-х годов благодаря гибкой ценовой тарифной политики привлечь львиную долю грузопотоков хлопка в Европу через свою коммуникационно-логистическую инфраструктуру. Положение усугублялось и проблемами внутреннего управления предприятием, уходом части ключевого персонала, утратой конкурентоспособности оказываемых услуг.
Лишь спустя некоторое время украинскому предприятию путем активной маркетинговой политики удалось выявить и заполнить несколько вакантный «ниш» европейского рынка автоперевозок, диверсифицировать спектр генеральных грузов, повысить конкурентоспособность оказываемых заказчикам услуг. Использование метода «бенчмаркинга» позволило определить «ахиллесову пяту» автопредприятий и портов Украины – не сопряженность ценовой политики (тарифов) с «Укрзализницей» по обслуживанию транзитных грузов. Доля последних для Украины играет чрезвычайно значимую роль, так как известно, что наша страна имеет самый высокий показатель транзитности грузопотоков в Европе. Слаженные действия всех украинских операторов, обслуживающих транзитные грузы с 2001 года позволили гармонизировать ценовую политику. Удачным примером инновационного решения стал и проект «Викинг» по перевозке автопоездов железной дорогой из Ильичевска в Клайпеду, что существенно удешевило логистические затраты и, следовательно, привлекло новых клиентов.
Следствием оптимизации транспортных схем и ведения активной маркетинговой политики стал частичный «возврат» узбекского хлопка, доля участия «ИВТ» в транзите которого в лучшие годы была на уровне 75 % всего его объема поставок в Европу.
Пересмотр и постоянная корректировка маркетинговой составляющей стратегии рыночных преобразований предприятия является необходимым, но недостаточным условием успешности ее проведения. Например, ЗАО «Ильичевсквнештранс» имело на стадии приватизационных преобразований эксклюзивный по сравнению с другими конкурентами потенциал для успешного развития своей предпринимательской деятельности, а именно:
- терминал площадью более 30 га для хранения генеральных грузов;
- железнодорожный узел для закрытой перевалки генеральных грузов, прежде всего, очень гигроскопичного и пожароопасного хлопка;
- транспортно-экспедиционную службу, персонал которой эксклюзивно вел на протяжении десятков лет обслуживание предприятий-участников внешнеэкономической деятельности–бывшего Советского Союза;
- один их крупнейших в стране парков специализированной автотехники международного класса для перевозки генеральных грузов для заказчиков из Европы и Азии;
- производственно-технологический парк специализированных машин, подъемно-транспортных механизмов и оборудования, способных в цепочке продвижения продукта к потребителю устранять непроизводительные расходы и потери, а в случае с хлопком из Узбекистана, поставляемом в Испанию – добавлять его стоимость путем товарной подработки, очищения и упаковки по евростандартам.
Располагая выше указанными предпосылками, предприятие сумело их эффективно реализовать. Результаты первых лет хозяйствования со статусом акционерного общества, как ни странно, оказались мало утешительными из-за стратегических просчетов и недооценки факторов обеспечения управляемости компаний в условиях резко обострившейся конкуренции. Применение административных методов в управлении к концу 90-х годов просто исчерпало себя и менеджерам пришлось решать несколько сложных проблем, в том числе и такую как рационализация системы управления предприятием. Участие консультантов под научным руководством автора данного исследования позволили провести реорганизацию системы управления с минимальными затратами, предприятие получило корпоративный синергетический эффект комплексного обслуживания заказчиков «В to В» по доставке грузов, то есть «под ключ», вовлекая в этот непрерывный транспортно-логистический поток сотни операторов-исполнителей.
Особенно значимыми оказались преобразования в структуре управления основными видами операционной деятельности компании. Так, результатом применения реинжиниринга бизнес-процессов стало четкое регламентирование полномочий, ответственности и мотивации не только структурных подразделений- участников цепочки «добавления стоимости», ключевого управленческого персонала (так называемых «белых воротничков»), вклад которого в рост стоимости бизнеса и, собственно компании, удалось научно обоснованно измерить и принять для комплексной имплементации проекта организационно-управленческой реструктуризации. В частности, согласно разработанному алгоритму, все структурные подразделения предприятия, успешно прошедшие экспертизу соответствия критериям зон стратегического хозяйствования, были наделены полномочиями Центров Финансовой Ответственности (ЦФО). В последствии их основная часть преобразовалась в Дочерние предприятия с долей материнской компании в уставном капитале 50: 50. Приведенное соотношение оказалось эффективным стимулятором для учета интересов всех участвующих в работе компании акционеров, посаженных в «одну лодку». Работники производственного сектора компании стали уверенными, что расчетной базой для мотивации их труда объявляются дивиденды, определенные по результатам операционной деятельности Дочернего предприятия и, с другой стороны, учета фактора корпоративного обеспечения конкурентности бизнеса всей компании, включая влияние факторов конъюнктуры рынка, успешной маркетинговой и финансово-инвестиционной политики развития всего предприятия, реализованной топ-менеджментом. Гармонизированный подход к организации и управлению бизнесом обеспечил ЗАО «ИВТ» на протяжении последних пяти лет стабильно высокие темпы роста объема продаж, рост диверсификации и конкурентоспособности услуг, оказываемых на транспортно-экспедиторском рынке Украины и за ее рубежами.
