Предпроектная стадия
Предварительная стадия
На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.
На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.
Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение к ним, нежелание сотрудничать с ними, что порождает со стороны представителей предприятия недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.
|
|
Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения
Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.
Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.
На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.
Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:
• организации производства;
|
|
• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;
• информационным потокам и связям на предприятии;
• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
• организации управления предприятием в целом.
Методами диагностики могут являться:
1. Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом.
2. Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.
3. Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.
4. Тестирование, анкетирование и интервьюирование.
5. Проведение SWOT-анализа (наименование метода происходит из начальных букв англоязычных слов: S - strengths, W - weaknesses, O - opportunities, T - threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех “полях”, что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.
Результаты диагностики представляются в виде документов:
∗ Обзор организации управления предприятием:
- стратегия фирмы;
- результаты реализации этой стратегии;
-характеристика продуктов предприятия;
- характеристики сильных и слабых сторон внутренней
среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;
- характеристику работы с кадрами;
- обзор процессов документооборота;
- обзор социально-психологического климата на предприятии.
∗ Обзор процессов организации производства:
- логистика производства;
- технологические карты;
- технико-экономические показатели производства;
- производительность труда и эффективность использования ресурсов;
- производственные возможности.
∗ Отчет о результатах маркетингового исследования:
- характеристика портфеля продуктов предприятия;
- результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;
- оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;
- анализ конкурентной среды.
∗ Обзор финансовой деятельности предприятия:
- анализ кредитной и инвестиционной политики;
- комплексный анализ балансов предприятия;
- анализ движения наличных средств, ликвидности.
∗ Обзор кадрового потенциала предприятия:
- анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;
- анализ систем продвижения и поощрения;
- анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.
∗ Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:
- обзор процессов документооборота;
- обзор процессов обслуживания клиентов;
- автоматизация отдельных систем управления.
∗ Обзор коммуникационных процессов:
- характеристика коммуникационных стилей;
- характеристика элементов корпоративной культуры - системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.
Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:
1. Сформулировать важнейшие проблемы.
2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.
|
|
3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.
4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).
На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.