Лекция 3.1. Организация управления планированием на предприятии

Организация планирования ресурсного обеспечения на предприятии

Дидактическая единица 3

3.1.1. Значение организации управления планированием

3.1.2. Технология управления планированием

3.1.3. Методика организации управления планированием

3.1.1. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества планирования. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями – теоретическими знаниями и навыками планирования. Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Кто руководители – бывшие партийные работники. Мало современных управленцев и менеджеров. Только в последнее время ВУЗы стали готовить управленцев. Но устроиться на работу сейчас очень трудно, все по блату, а не по деловым качествам специалиста. Процедуре разработки планов в рыночных условиях уделялось очень мало внимания, а от этого зависит практически все.

Общая теория организации управления планированием, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распростране­ния.

С позиции данной теории выбор способа организации управления планированием - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под процессом организации управления планированием понимается:

1. Разработка множества возможных альтернатив;

2. Разработка нормативного документа, регламентирующего деятельность системы управления;

3. Устные или письменные распоряжения о необходимости вы­полнения конкретного действия, операции, процесса;

4. Регламентируемая последовательность действий для дос­тижения поставленной цели;

5.Нечто, отражающее осуществление поставленной цели (ма­териальный объект, число, показатель и др.);

6. Реакция на раздражитель.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов организации управления планированием: организационный, психологический, соци­альный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения процесса планирования. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей, мотивирующей, свидетельствующих о мно­гогранности данного понятия.

Функции планирования:

1. Направляющая функция планирования проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия. Од­новременно планирование является направляющей основой для реа­лизации общих функций управления - организа­ции, контроля, мотивации, которые реализуются через посред­ство планирования.

2. Координирующая функция планирования отражается в необходимо­сти согласования действий исполнителей для реализации ре­шений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

3. Мотивирующая функция планирования реализуется через систе­му организационных мер (приказы, постановления, распоряже­ния), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность планирования в значи­тельной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого планирование становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного плана, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффектив­ным в социальном плане. Примером тому может служить реше­ние о росте производительности труда, сопряженное с наруше­нием техники безопасности, ухудшением условий труда рабо­тающих. В связи с этим чувство ответственности не должно по­кидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер. Ошибка руководителя в процессе планирования является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

Высокой значимостью информации, используемой при планировании, обусловлены требования, предъявляемые к информации: достоверность, полнота, своевременность, краткость, четкость, непротиворечивость и др.

Суждение о том, что "информация - это власть" правомер­но хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить веро­ятность принятия неверных решений при планировании. Такое требование, как полнота информации, определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений: в условиях опреде­ленности, риска и неопределенности. А это, в свою очередь, сопряжено с использованием различных подходов, методов разработки планов и их результатами.

Источники сбора информации могут быть самыми разнооб­разными: от средств массовой информации до проведения спе­циальных исследований самостоятельно либо с обращением в соответствующие фирмы. Затраты на получение информации могут достигать значительных сумм, поэтому объем необходимой информации для решений должен оцениваться предварительно. Методы сбора информации могут быть неформальными и формальными. К первой группе относятся способы получения информации путем непосредственного общения с подчиненны­ми, коллегами, клиентами, деловыми партнерами. Однако ди­намичность рыночных ситуаций потребовала ускорения процес­сов сбора, передачи, обработки информации, создания новых информационных технологий.

Компьютерная революция породила революцию информа­ционную. Академик Моисеев Н. Н. отмечал (кн. "Алгоритмы раз­вития"), что "мы вступаем в XXI век, цивилизация которого будет пронизана электроникой, подобно тому, как организм живого существа пронизан нервными волокнами". Если индустриальная революция дала большинству людей относительно комфортную и обеспеченную жизнь, то информационная - в какой-то мере сглаживает интеллектуальное неравенство, создавая относи­тельно одинаковые информационные возможности для всех.

Примером может служить подключение к системе "Интернет".

Компьютеризация процесса планирования - необхо­димость, обусловленная современными потребностями управ­ленческой деятельности. Решение сложных проблем, требую­щих многовариантных расчетов, связано с огромными затрата­ми времени на их выполнение вручную. В.А. Абчук в книге "Ди­ректорский «хлеб»" отмечает, что на решение задачи прикреп­ления тридцати предприятий-заказчиков к 2 заводам-изготови­телям, производящим соответственно 20 и 10 видов продукции, 1 человеку потребовалось бы десятилетие (при условии, что на 1 вариант решения будет затрачиваться 1 минута). Если число заказчиков увеличить до 50, а количество производимых единиц изделий двумя заводами соответственно до 30 и 20, то на пере­бор вариантов потребуется 100 млн. лет.

Внедрение компьютерной техники и кардинальное изменение на этой основе информационно-коммуникационных процес­сов непосредственно влияют на планирование. Постоянно возрастающий объем информации и относи­тельно низкая производительность труда людей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные техноло­гии (НИТ).

Пример: компьютер.

Это целостные технологические системы по разработке плана, для которых характерны:

- новые технологии коммуникационных сетей ЭВМ (на ос­нове локальных и распределительных);

- новые технологии обработки информации на базе персо­нальных компьютеров и автоматизированных рабочих мест (ПЭВМ и АРМ);

- безбумажная технология, исключающая бумагу как носи­теля информации;

- технология использования искусственного интеллекта в процессе разработки плана на базе моделируемых систем с различными формами представления ситуации, экспертных сис­тем, знаний и т.п.

Основными компонентами структуры НИТ выступают:

• технические средства - ЭВМ и организационная техника;

• информационно-технологическое и программно-алгорит­мическое обеспечение;

специально создаваемые организационные структуры управления, обеспечивающие эффективное использова­ние всех элементов НИТ.

Практика показывает, что чаще всего решения по сложным проблемам принимаются в условиях диалога компьютера и че­ловека. Одно из достоинств НИТ состоит в возможности коллек­тивного действия (за счет участия в обсуждении разных специа­листов) на базе ЭВМ, ПЭВМ, локальных сетей, распредели­тельных сетей ЭВМ, средств передачи данных, АРМ. Формой коллективного действия может быть проведение телеконферен­ций и др.

Существует и негативный аспект внедрения современных электронных технологий в управленческую практику, который должен быть известен экономисту-менеджеру. Широкое применение ЭВМ остро ставит вопрос защиты информации от разрушения, иска­жения, от несанкционированного использования вопреки воле владельца. Компьютерная преступность (или нарушение норм пользования информацией, заложенной в ЭВМ) в западных промышленно развитых странах достигла внушительных разме­ров. Ущерб от одного компьютерного преступления колеблется в пределах от 450 тыс. до 1 миллиарда долларов. Ежегодные потери некоторых фирм США от этого вида преступности дости­гают 5 миллиардов долларов. Официальная статистика свиде­тельствует о ежегодном росте компьютерной преступности, в связи, с чем рост объема потерь исчисляется сотнями процентов.

Пример: вскрытие компьютерных программ.

Такого рода преступления чаще всего совершают служащие самих учреждений - специалисты по информатике. В конце 70-х годов программист ЭВМ с помощью личного компьютера проник через телефонную сеть в компьютерную систему банка, выдал команду перевести определенную сумму на свой счет в Нью-Йорке. Сегодня подобные случаи превратились в систему.

Настоящая война с "искусственным интеллектом" порой приобретает форму хулиганских акций. Так, группа "технопиратов" из Германии сумела проникнуть в компьютерную систему НАСА (США) и манипулировать по своему усмотрению банками данных с конфиденциальной информацией. В результате прика­за "технопиратов" один из космических спутников отклонился от своей орбиты.

Еще более серьезная угроза "электронного пиратства" свя­зана с монополией отдельных государств на производство и передачу вычислительной техники с разработанным программ­ным обеспечением. Делом техники является возможность прак­тически безболезненно завладеть секретной информацией и вызвать информационный хаос.

Существует ряд способов проникновения в компьютерные сети. В частности, для нарушения работы автоматизированной системы по каналам связи в качестве помехи запускается так называемый "вирус". Введенный однажды в компьютер - перво­начальную жертву, "вирус" распространяется на большую группу и, возможно, на всю сеть. Его воздействие может быть строго выдержано по времени и иметь адресность - конкретную задачу (жертву). Он может быть скрытным и какое-то время не прояв­лять себя. В настоящее время имеется несколько сот "вирусов", которые классифицируются по группам. Вот некоторые из них.

"Троянский конь" - вводится в систему, бездействуя внача­ле. Затем в заданное время проявляет себя, разрушая про­грамму обработки, содержание и структуру информации.

"Принудительный карантин" - попадая в сеть, вызывает сбой в работе ЭВМ. Если компьютер находится в сети, то он отключается, образуя брешь и, следовательно, нарушает работу сети в целом.

"Перегрузка" - "вирус", попав в ЭВМ, многократно дубли­рует себя, вызывая замедление обработки информации, нару­шение хода работы.

"Зонд" - "вирус" проникает в конкретный участок информа­ции по заданной программе и искажает ее.

"Убийца" - данный "вирус" вводится для разрушения опре­деленного файла информации и используется в условиях, когда известна структура построения и порядок обработки информа­ции.

Есть разновидность под названием «чижик-пыжик».

С помощью специально созданных программ возможен вы­вод из строя роботизированных линий производства с компью­терным управлением.

Государства и фирмы не могут спокойно взирать на подоб­ные угрозы. Они принимают меры по разработке систем защи­ты информации, требующие существенных интеллектуальных усилий и материальных затрат. В США эти затраты достигают 10% от объема производства вычислительной техники. Расходы на финансирование работ по защите ЭВМ несет как частный сектор, так и государство (в соотношении равном 70% и 30%).

Фирмы не жалеют средств на защиту коммерческой ин­формации, поскольку сегодня в мире по существу уже идет ин­теллектуальная война в сфере информации, от которой пре­достерегал эксперт. Кто владеет необходимым объемом совре­менной информации, передовой технологией, тот конкуренто­способен на рынке.

Для противостояния компьютерным преступлениям и шпио­нажу каждая АСУ должна обладать особым набором требований безопасности в планировании и управлении, доступе, организации контроля и исправления ошибок при поиске вирусов. Каждому владельцу и пользователю электронно-вычислительной системы необходима гарантия надежности, безопасности системы и обрабатываемой на ней информации.

Политика безопасности на предприятии характеризуется конфиденциальностью, целостностью, готовностью.

Возможны­ми формами угрозы информационной безопасности являются:

1. несанкционированный доступ, кража документов;
2. перехват информации в каналах связи;
3. уничтожение информации (случайное или сознательное);
4. разрушение информации "вирусами";
5. ошибки в программах обработки информации;
6. отключение электропитания;
7. фальсификация сообщений.

Меры защиты от угроз информационной безопас­ности:

1. проверка подлинности информации;
2. контроль доступа в организацию и кабинеты;
3. разделение полномочий;
4. шифрование информации;
5. применение цифровой подписи на документах (сообщениях);
6. применение электронных карт;
7. использование антивирусной защиты;
8. наличие службы защиты информации;
9. защита архивов от разрушения.

3.1.2. К технологии и организации защиты информации при планировании предъявляется ряд требований:

- экономичности. Это означает, что затраты на ее создание и содержание должны быть меньше возможного ущерба от утеч­ки информации;

- исключения возможности усложнения процесса управле­ния в связи с ее использованием;

- комплексности, объединение системой защиты законода­тельных, технических и организационных мер;

- одновременности создания, с органической увязкой сис­темы защиты и системы управления предприятием;

- иерархичности, то есть структурно система защиты долж­на включать вертикальное (уровни) и горизонтальное (звенья) построение.

Степень защиты информации на предприятии может быть разной. В связи с этим выделяют ее классность, которая содер­жит характеристики защиты по классам от первого до седьмого (табл. 1).

Класс первый означает наличие развитой службы безопас­ности.

Класс второй включает полный набор механизмов защиты на нескольких уровнях.

Класс третий - защита при многих субъектах и объектах, допущенных к информации.

Класс четвертый - защита электронных платежей.

Класс пятый - защита распределенных информационных сетей.

Класс шестой - защита локальных информационных сетей.

Класс седьмой - минимальные требования к защищенно­сти.

Существуют требования и к классам защищенности, на­пример, в банковском деле.

Чтобы сформулировать задачу при планировании необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

- причины постановки задачи, к какому типу задач она от­носится и срочность ее решения;

- факторы, влияющие на ситуацию, и влияние ситуации на деятельность предприятия в целом;

- цели, которые должны быть достигнуты при решении за­дачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и внеш­ними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнкту­ры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздейст­вия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический инст­рументарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

Далее происходит выбор критерия оценки эффективности решения при разработке плана;

Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставле­нии различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наибо­лее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мне­нию специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определе­нию направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей.

Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, про­изводственных фондов и др.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

- критерием может быть как один, так, и несколько показа­телей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относи­тельно интересов предприятия в целом);

- в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допус­тимости, за пределами которых повышение эффективности ли­бо несущественно, либо сопряжено со значительными трудно­стями;

- если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной кри­терий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логиче­ских рассуждений и интуиции.

Следующим этапом является сбор данных для уточнения поставленной задачи и точ­ную постановку задачи;

Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точ­ная постановка задачи - необходимое условие для успешно­го планирования. При этом надо иметь в виду, что объем информа­ции зависит от сложности задачи, в определенной мере, от ква­лификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть пол­ной, достоверной, своевременной. Источники получения ин­формации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситуа­ции, в том числе:

факторы, влияющие на принятие решений; причины нежелательных явлений; средства решения задачи (реально существующие); условия решения задачи (определенность, риск, неопреде­ленность) и др.,

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений
(количественные и качественные).

После этого ведётся разработка возможных вариантов решений при планировании;

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбира­ются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения ко­торых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что зна­чительное количество вариантов решения существенно затруд­няет расчеты по оценке их эффективности.

При эвристических методах планирования должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.

Технология управления планированием предусматривает составление математических моделей.

Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражаю­щих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально, либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы, при наличии формулы расчета, исходных данных, машина вы­полняет аналогично действиям ^нормировщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, обра­зования и т.п.) по заданному критерию. В целом же задача ре­шается с подключением таких форм, как, например, собеседо­вание. В первом и втором вариантах адекватность модели дей­ствительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принци­пе возможно.

Далее - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив.

Выбор альтернатив осуществляется с применением раз­личных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариан­тов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми, при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для изготовления продукции. Какие действия можно предпринять? Очевидны два основных варианта решений: остановить изготовление продукции до по­лучения деталей, организовать изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие: доставка самолетом, заимствование у предприятий, выпускающих анало­гичную продукцию, и т.д. Но из указанных основных, первый и второй варианты связаны с потерями (соответственно за счет прекращения выпуска изделий, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на производство деталей) и дополни­тельными затратами (по другим вариантам).

Для принятия правильного решения необходимо предвари­тельно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вари­антов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последст­вия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др.

Завершающий этап - принятие плана. При решении крупных проблем, ко­гда разработкой вариантов, занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснован­ные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко ру­ководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовы­ваться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных факто­ров, не охваченных математической моделью (престиж руково­дителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).

В данной технологической модели не акцентируется внима­ние на этапах организации и контроля выполнения плана, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких научных проработок.

3.1.3. Качество разрабатываемых планов зависит как от субъек­тивных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет единой мето­дики, жестко регламентирующей действия руководителя, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по орга­низации процесса планирования весьма полезны. В част­ности широко распространены такие принципы организации управления планированием, как:

1. принцип иерархии, преследующий цель координации дея­тельности и усиления централизации с соблюдением соподчи­ненности в планировании по исполнителям;

2. использование целевых межфункциональных групп, кото­рые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. Цель - ис­пользование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы на­ходятся в двойном подчинении: основного руководителя и руко­водителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы (пример: разработка программы обеспечения жильем учителей и врачей).

3. создание на предприятии специальных инструкций (нор­мативов) по выполнению определенных действий. В ряде случа­ев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, проявление гибкости при изменении ситуации;

4. использование прямых горизонтальных связей при планировании без подключения высшего руководства; что со­кращает сроки разработки, повышает ответственность и моти­вацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются дву­сторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов.

5. создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения.

Такие образования создаются для разработки сложнейших планов.

Функции, выполняемые руководителем по организации планирования, заключаются в следующем:

- управление процессом планирования;

- определение задачи, участие в ее конкретизации и выбо­ре критериев оценки эффективности решения;

- окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;

- организация реализации разработанного плана испол­нителями.

Разработку сложных планов, требующих использования современных научных методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехни­ки). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие яв­ляется важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений.

Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки плана, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.

В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе планирования.

Системные аналитики:

- выявляют цели, в том числе посредством количественных методов,

- составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю,

- определяют подходы к решению проблемы,

- выявляют и оценивают альтернативы решения проблемы,

- устанавливают причинно-следственные связи между фак­торами,

- выявляют тенденции изменений в развитии объектов,

- осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки,

- проводят необходимые расчеты.
Руководитель:

- рассматривает состав целей (уточняет старые и оценива­ет новые),

- участвует в постановке задачи, выборе способов решения,

- учитывает объективные и субъективные факторы, влияю­щие на решение проблем,

- участвует в оценке степени риска при принятии решения,

Контроль осуществления плана в целом осуществляет руко­водитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки плана. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, пре­дусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).