Контрольные вопросы
Контрольные вопросы
Рис. 3,1.Факторы качества управленческих решений ^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
Контрольные вопросы
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию "решение" с позиции разных наук.
2. Расскажите о роли и функциях решений в процессе управления.
3. Решения как продукт интеллектуальной деятельности.
4. Назовите этапы процесса эффективного мышления.
5. Опишите свойства и виды мышления.
6. Дайте характеристику современным информационным технологиям, расскажите об их назначении.
7. Какие существуют меры безопасности информации?
8. Что такое искусственный интеллект: преимущества и последствия использования?
9. Назовите виды компьютерных вирусов. В чем их особенности?
Тема 2. Типология управленческих решений
2. Типология решений
3. Проблемы и их решение
4. Графическое изображение проблемной ситуации
1. Классификация решений
Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер, ситуационные — появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.
В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рис. 1.
Рис. 2.1. Классификация управленческих решений
По источнику возникновения решения подразделяют на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.
^ По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации — устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.
Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.
Распоряжение — это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.
^ По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т. д.).
^ По степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.
^ По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний
ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.
^ По степени неопределенности, которая зависит от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные — принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные — решения, принимаемые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцеле-вые и многоцелевые.
^ По степени регламентации, т. е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.
Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
^ По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.
Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.
Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.
Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т. д.
Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.
Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, это достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.
Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).
^ 2. Типология решений
Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Типы управленческих решений
Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первый уровень — рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
• хорошо структуризованные;
• слабо структуризованные;
• неструктуризованные.
Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.
В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
^ 3. Проблемы и их решение
Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический или теоретический интерес. Весь ход развития человеческого познания может быть представлен как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем к постановке новых проблем.
^ Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.
Предмет проблемы характеризует возникшее главное противоречие, которое выражается в вопросе: "В чем суть проблемы?"
Объект проблемы отвечает на вопрос: "Где возникла проблема?" (в бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллективе и т. д.).
Субъект проблемы — тот, кто связан с проблемой (социальный, интеллектуальный ее элемент).
Связи проблемы характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: "С чем связана проблема?"
Цель решения проблемы выражается в вопросе: "Для чего необходимо решать проблему?"
Каждый элемент проблемы может иметь подпроблемы, т. е. проблемы более низкого порядка. Чрезвычайно важно для решения проблемы правильно ее сформулировать. В связи с этим следует отметить, что в проблеме выделяют "имя" и "формулировку". Их нельзя смешивать. Имя, т. е. название проблемы, как правило, бывает кратким, символичным. В несколько интерпретированном виде она выглядит следующим образом (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Схема структуры проблемы
Решение проблем, как и управление, — это процесс, включающий последовательность взаимосвязанных шагов. Специфические черты проблемы —- это ключ к ее решению. Для глубокого изучения и выяснения особенностей проблемы полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательности рассуждений.
Способы продумывания проблемы включают:
1. Разделение проблемы на части.
2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.
3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.
4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.
5. Разработка рекомендаций к действиям. Последовательность рассуждений содержит следующие
этапы (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Этапы продумывания проблемы
При продумывании проблемы полезно поставить ряд контрольных вопросов:
1. Возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее?
2. Что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает)?
3. Имеются ли аналогии в практике хозяйствования?
4. Были ли прецеденты в деятельности предприятия?
5. Возможно ли изменение срока, качества?
8. Что можно заменить, сжать, уплотнить?
9. Чем рискуете? В чем состоит риск?
10. Чем располагаете?
11. Каковы возможные варианты решения проблемы?
При выборе метода решения проблемы следует предварительно ответить на вопросы:
• требует ли проблема комплексного решения?
• это проблема или возможность?
• как классифицировать проблему?
• это реально существующая или надуманная проблема?
• это финансовая проблема или она связана с отношениями между людьми?
• что произойдет, если не принимать никакого решения?
• эта проблема уникальна?
• существует ли последовательность решения проблемы? Схема последовательности суждений для конкретизации проблемы с этих позиций приведена на рис. 2.5.
^ 4. Графическое изображение проблемной ситуации
Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен:
• определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
• установить срок разрешения проблемной ситуации;
• оценить и утвердить способы действий;
• обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы (трудовые, материальные, финансовые);
Рис. 5. Схема конкретизации проблемы
• выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.
Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображения структуры проблемного поля (рис. 6).
Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься?
Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего... уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы (рис. 2.7).
Рис. 6. Круговая диаграмма структуры проблемного поля
Рис. 2.7. Причинно-следственная диаграмма анализа проблемы
Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для принятия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из звеньев цепочки.
В практике анализа проблем используется и графическое изображение профиля причин.
Примером графического отражения проблем являются и контрольные карты. Контрольная карта — это графический образ изменения ситуации с выделением критических уровней. Это документ, в котором регистрируются в наглядной форме динамика контролируемого показателя (наглядный контроль).
Рис. 8. Матрица анализа проблем
Контрольную карту удобно использовать для наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нарушению которого может привести к перебоям в торговле, снижению товарооборота, уменьшению прибыли и другим нежелательным последствиям.
Тенденция изменения состояния товарных запасов, направленная на нарушение верхнего значения, способствует росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия.
Специалисты советуют, что для решения проблемы необходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст занял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 мин, то на пересказ проблемы нельзя тратить более 1 мин, если за 5 ч — нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно должно быть использовано для поиска решения.
Рис. 2.11. Контрольная карта
Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние.
1. Каковы признаки классификации управленческих решений?
2. Что лежит в основе типологии управленческих решений?
3. Назовите типы управленческих решений.
4. Каковы технология осмысления и последовательность решения проблем?
5. Опишите структуру проблемного поля и структуризацию причин.
6. Каковы виды графического изображения проблем?
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений
1. Свойства качественных решений
2. Условия и факторы качества решений
3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений
Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.
Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.
Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений — как определяющий критерий эффективности этого труда [23]. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитывается по формуле
Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.
Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.
Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).
Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.
Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.
Решение должно быть простъш по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.
С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая — цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение решения, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.
Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям — необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений
На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.
Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.
Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:
1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;
2) владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;
3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;
4) определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;
5) четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;
6) владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;
7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.
Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников — внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.
Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:
1) где и кто принимает решение;
2) типы принимаемых решений на различных уровнях;
3) время, необходимое для принятия решений после получения информации;
4) система оформления и передачи решения;
5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.
Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:
• определение путей развития;
• внедрение новой техники и технологии;
• выявление емкости рынка;
• определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;
• возможность выхода на мировой рынок и т. д.
Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).
Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:
• взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;
• сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;
• формулирование конечного решения и путей его достижения;
• определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.
В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.
Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:
а) факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;
б) факторы поведенческого характера (в процессе разработки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.
Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.
В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом (рис. 1).
Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:
1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.
2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.
3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-
ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому — первоначальному замыслу решения.
4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т. п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.
5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей — это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%) решения, однако технология (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.
6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.
7. Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.
8. Установление нереальных сроков для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.
9. Низкий уровень инновационных (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.
10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).
11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.
12. Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений.
13. Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.
14. Принятие решений под влиянием эмоций.
15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).
16. Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.
17. Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий.
18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.
19. Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное.
20. Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.
Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.
Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.
В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция руководителю.
Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на другие вопросы:
• почему нужно сделать именно так, а не иначе;
• чем лучше прежнего новый порядок вещей;
• насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.
Своевременность решения — второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.
Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:
• запрещающие;
• разрешающие;
• конструктивные.
Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-
держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.
^ При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.
^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.
^ Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:
1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка
сил и средств);
2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
3) адекватно высокой (знание своих больших возможностей);
4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).
В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:
а) непосильные для себя и подчиненных,
б) гораздо ниже реальных возможностей,
в) соответствующие возможностям и напряженные,
г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.
Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.
В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.
^ Жесткость регламентации деятельности подчиненных — одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:
• контурные решения — приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;
• структурированные решения — решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;
• алгоритмические решения — практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.
Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все многообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.
Обеспечение высокого качества управленческих решений — проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь руководителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".
Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений
По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений.
Экспертная группа выполняет три вида процедур:
1. Проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов.
2. Оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав.
3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения.
Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения (табл. 1).
Возможные варианты действий (ситуаций)1
1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).
2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низкий по "возможностям" — проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации.
3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходимость", исключаются из числа тех, что передаются руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.
Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:
• экономится рабочее время руководителей высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений;
• группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;
• оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности — управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;
• оказывается помощь службам и отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства;
• повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.
При хорошо отлаженной системе подготовки управленческих документов (решений) такая экспертная группа может упраздняться.
Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.
1. Что понимается под качеством управленческих решений?
2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управленческих решений?
3. Назовите экономические условия разработки решений.
4. Каковы организационные условия принятия решений?
5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы разработки решений.
6. Каковы причины, влияющие на качество управленческих решений?
7. Назовите психологические предпосылки качества решений.
8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленческих решений?
Тема 5. Организация процесса разработки управленческого решения
1. Методология процесса разработки решений
2. Организация разработки решений
3. Демократизация разработки решений
4. Организация и эффективность использования экспертных оценок
1. Методология процесса разработки решений
Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным проблемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий. По существу он представляет собой основу изучения и упорядочения рассматриваемой проблемы для последующего решения как с применением экономико-математических методов и вычислительной техники, так и в ручном режиме работы. Принципиальная особенность системного подхода состоит в рассмотрении объекта управления как сложной системы с многообразными внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами.
Достоинством системного подхода является возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в целом, а также обеспечение согласованности множества целей при принятии решения, в частности целей элементов подсистем с общими целями (например, целей завода и цехов, участков).
Цель системного анализа заключается в выяснении реальных целей принимаемого решения, возможных вариантов достижения этих целей, установлении условий появления проблемы, ограничений и последствий решения. Логический системный анализ дополняется математическим анализом системы. Характерными признаками системного анализа являются следующие:
• решения принимаются, как правило, относительно отдельных элементов системы, поэтому необходимо учитывать взаимосвязь элемента с другими и общую цель системы (т. е. реализовывать системный подход);
• анализ осуществляется по принципу "от общего к частному", сначала для всего комплекса проблем, а далее для отдельных составляющих;
• первостепенное значение имеют такие факторы, как время, стоимость, качество работы;
• нередко данные анализа ориентируют на выбор соответствующего решения;
• по отношению к логическим суждениям системный анализ является вспомогательным элементом;
• системный анализ позволяет выделить области, где принимаются логические суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения;
• использование ЭВМ необязательно, они применяются в отдельных случаях как технические средства.
Среди специалистов отношение к системному анализу двоякое: имеются сторонники математики системного анализа (т. е. описания системы с помощью формальных средств) и сторонники логики системного анализа. Очевидно, истина, как всегда, находится посредине.
Как метод принятия решений системный анализ имеет и недостатки. В частности: возможности его ограничены, так как всегда есть вероятность неполноты анализа из-за невозможности учесть все стороны проблемы; пока не существует методов измерения влияния социально-политических и моральных факторов, хотя они учитываются; определение эффективности решений носит в значительной мере ориентирующий характер (указывая на правильное направление действий); невозможно предложить точный прогноз развития событий, что сопряжено с необходимостью расчета нескольких вариантов с определением комплекса действий по каждому из них. Однако бесспорные преимущества данного подхода сделали его широко распространенным. Сравним некоторые характеристики традиционного экономического и системного анализа (табл. 1).
Чтобы использовать методологию системного анализа при разработке решения, необходимо предварительно получить четкое представление о предприятии:
• структурное построение предприятия и система связей между подразделениями;
• ресурсное обеспечение предприятия;
• характер внешней среды и ее взаимодействие с предприятием;
• характеристика управляющей подсистемы предприятия (аппарата управления);
• источник саморазвития, самоорганизации предприятия.
Достижение поставленной цели почти всегда можно обеспечить, используя ресурсы различными способами. Эти способы необходимо оценить и сравнить между собой. Исходным началом для этого являются: мировоззрение ЛПР, знание требований экономических законов, политических целей, принятых в обществе, стратегии развития предприятия. Весьма полезно в этом плане и овладение методами исследования операций.
Исследование операций (ИО) отдельные авторы рассматривают как приложение современной науки к решению сложных задач, возникающих при управлении крупными объектами (системами людей, машин, материалов, денежных средств в сфере производства, коммерции, государственного управления, обороны).
Специфика данной группы методов состоит в том, что в разработку научно обоснованной модели системы включают оценку таких факторов, как выбор и риск. Это дает возможность определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования.
Название данной группы методов ("исследование операций") заимствовано из военной области, где впервые они и были использованы. Данное название не отражает в достаточной мере сути процесса и потому не признается удачным. Однако, как и системный анализ, оно широко распространено в отечественной и зарубежной теории и практике.
Применение математических методов позволяет осуществлять глубокий количественный анализ явлений и процессов, который невозможно провести без вычислительной техники. ЭММ и ЭВМ — необходимые атрибуты исследования операций, что и отличает данную группу от системного анализа. Напомним для сравнения — последний выступает в качестве методологии уяснения и упорядочения проблем, безотносительно применения математики и ЭВМ, в значительной мере учитывающих влияние качественных факторов и интуитивный подход в разработке решений. Однако при разработке решений количественные методы не могут быть исчерпывающими, в частности, для стратегических решений. Реальные системы включают основополагающий компонент — людей, поэтому количественный анализ всегда должен дополняться учетом влияния социально-психологических факторов (морали, традиций, привычки).
Определение теории исследования операций как науки в большей мере относится к будущему. В современных условиях, учитывая возможности прикладной математики, эта наука скорее о количественном обосновании путей и способов рационального построения и осуществления той или иной операции, а не об их окончательном выборе. Выбор же — это уже решение, под которым понимается выбор способа действий, гарантирующего положительный (в заданном смысле) исход операции. Приведем некоторые основные понятия в общей теории исследования операций.
Операция — это совокупность закономерно обусловленных действий, осуществляемых коллективом исполнителей (или исполнителем) по заранее намеченному плану под чьим-либо руководством и направленных на достижение определенной цели. От поставленной цели зависит выбор требуемого способа действий.
^ Под целью операции понимается заранее запланированный результат, который может быть достигнут с помощью разнообразных действий и средств.
Управление операцией — с точки зрения кибернетики это процесс повышения степени ее организованности (упорядоченности) для достижения намеченной цели эффективным путем.
^ Математическая модель задачи — это специальная логическая конструкция, целенаправленно описывающая в терминах математической теории объективный процесс или явление, лежащие в основе конкретной задачи. Процесс решения такой модели является своеобразным аналогом мыслительного процесса специалиста, принимающего решение.
^ Процедура моделирования предлагает строгие логические правила осуществления моделирования применительно к любым ситуациям и любыми математическими средствами.
^ Процесс моделирования отличает определение одного варианта решения.
Оптимизация — это выбор лучшего варианта решения. При оптимизации даже несложных задач требуется перебрать многие тысячи или миллионы вариантов решений в приемлемое время. Особенно важна при этом разработка критериев
эффективного поиска оптимума, сужающих область поиска до минимального набора вариантов решений, близких к оптимальному.
Заметим при этом, что оптимальное — не значит правильное решение. К достижению цели, как отмечалось, можно прийти разными способами-решениями. Правильных решений для конкретной ситуации может быть несколько, а оптимальное — одно. Причем оно носит расчетный характер и имеет количественное выражение. Субъективные оценки типа "хороший план", "малые издержки" не подходят. Чтобы принять оптимальное решение, необходимо из совокупности показателей, характеризующих ситуацию, выбрать самый важный показатель. Затем принять такой вариант решения, при котором данный показатель получает наилучшее количественное выражение (например, максимум прибыли или минимум затрат, времени — в зависимости от поставленной задачи). Задачи по поиску оптимальных решений, как правило, весьма трудоемки и требуют использования экономико-математических методов и ЭВМ. Оптимальные решения позволяют достигать цели при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Методы поиска оптимальных решений рассматриваются в разделах классической математики. До применения ЭВМ практическое использование математических методов при поиске оптимальных решений было ограничено. А без них и моделирование, и нахождение реальных оптимальных решений практически невозможны.
При поиске оптимальных решений необходимо определить критерии оптимальности. Ими могут быть: себестоимость продукции, производительность труда, расходы сырья, темпы роста производства, обеспеченность ресурсами, издержки производства и др. Эффективное управление обеспечивает максимальное или минимальное (или близкое к ним) значение критерия эффективности. Величина критерия зависит от ряда параметров. В процессе управления параметры изменяются, учитываются имеющиеся ограничения и обеспечивается требуемое значение критерия эффективности. Математические модели объектов или процессов управления — это уравнения, связывающие критерий эффективности с управляемыми параметрами с учетом ограничений. На практике иногда оценка решения производится с разных точек зрения, учитывая многие факторы. В таких ситуациях модели оптимизации решений строятся одновременно по нескольким критериям. В подобных случаях вводится принцип оптимальности решения. Заранее принцип оптимальности в моделях принятия решений жестко не фиксируется (поскольку даже в одной ситуации оптимальность может пониматься по-разному).
Для решения любой задачи управления в общем случае требуется два взаимосвязанных алгоритма:
1) алгоритм приема и обработки информации, необходимой для решения задачи;
2) алгоритм принятия решения, получаемый из модели задачи.
Выбор алгоритма принятия решения — это составление математической модели. При этом учитывается возможность обеспечения его соответствующей информацией. Конкретное содержание информационных массивов, формы и способы их хранения, обновления во многом зависят от вида алгоритма. На это обращается внимание при автоматизации управления.
Модель, предварительно запрограммированная на основе решения, записывается в память ЭВМ. Чтобы лица, принимающие решения, могли обращаться к ним (моделям), в машину вводится информация об объекте управления. Таким образом, средствами принятия решения служат математическая модель, алгоритм (метод решения) и соответствующие программы.
Практика показала, что получить "работающие" модели трудно, так как требуется их нормативная база, система классификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку "гло-
бальных" моделей, описывающих работу всей системы управления, отдельных функций. Рациональнее разработка и использование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи (функции) управления. (Вместо одной архисложной модели предлагается несколько приемлемых, частных.) То есть математическая модель функции — это комплекс математических моделей отдельных взаимосвязанных задач.
Существует отдельная математическая дисциплина по теории выбора и принятия решений, исследующая математические модели и их свойства. Однако при значительных теоретических результатах практическое их использование пока крайне ограничено. По оценкам, оптимизационные задачи, решаемые в управлении на уровне отраслей, составляют 3~4% общего числа решаемых управленческих задач, а в системах управления предприятиями — 5%. Однако будущая практика разработки управленческих решений связана именно с ними.
Наука и практика предлагает широкий спектр методов разработки управленческих решений, в том числе методы инверсии, аналогии, фантазии, "мозговой атаки", морфологический анализ и др.
^ Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.
Метод аналогии характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо родственных.
^ Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.
^ Метод "мозговой атаки" (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач. (Более подробно его особенности рассмотрены в параграфе 5.4.)
^ Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи. Для этого составляется таблица по следующей форме (табл. 2).
В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, используемых при разработке решений. В соответствии с одной из них вся совокупность методов подразделяется на три группы:
1. Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе "внутреннего чутья".
2. Методы, основанные на "здравом смысле", т. е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
3. Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.
Схема "Я — мы — ЭММ + ЭВМ"
В основе первой группы лежат субъективные суждения менеджеров. Их достоинство — оперативность принятия; недостаток — отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.
Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудников отделов и др.), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Недостаток — значительные затраты времени в процессе работы над решением (подробнее — в параграфе 5.4).
Количественные методы, как уже отмечалось, базируются на научном подходе (системном анализе, исследовании операций) и предполагают выбор оптимальных решений путем сбора и обработки значительного массива информации.
На этапах формулирования проблем, подготовки и реализации решения рекомендуется использовать специальные методы и инструменты (табл. 5.3).
Методы исследования операций должны получить широкое распространение при решении комплекса задач, в том числе:
• оптимального использования трудовых ресурсов, оборудования, материальных, финансовых средств;
• рационального распределения ресурсов;
• рационализации доставки на предприятия сырья и материалов от поставщиков и др.
^ 2. Организация разработки решений
Качество разрабатываемых решений зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет единой методики, жестко регламентирующей действия руководителя, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности широко распространены такие принципы организации разработки решений, как:
• принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации с соблюдением сопод-чиненности в разработке решений по исполнителям;
• использование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. Цель — использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы
находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;
• применение формальных правил и процедур, что предполагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, следует проявлять гибкость при изменении ситуации;
• использование прямых горизонтальных связей при разработке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются двусторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;
• разработка планов — способствует лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы;
• создание матричных структур — в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполагается создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем.
Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:
• управление процессом выработки решений;
• определение задачи, участие в ее конкретизации и выборе критериев оценки эффективности решения;
• окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;
• организация реализации разработанного решения исполнителями.
Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например системного анализа, выполняют специалисты — системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедря-емость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.
В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений.
Системные аналитики:
• выявляют цели, в том числе посредством количественных методов;
• составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю;
• определяют подходы к решению проблемы;
• выявляют и оценивают альтернативы решения проблемы;
• устанавливают причинно-следственные связи между факторами;
• выявляют тенденции изменений в развитии объектов;
• осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки;
• проводят необходимые расчеты. Руководитель:
• рассматривает состав целей (уточняет старые цели и оценивает новые);
• участвует в постановке задачи, выборе способов решения;
• учитывает объективные и субъективные факторы, влияющие на решение проблем;
• участвует в оценке степени риска при принятии решения;
• рассматривает данные анализа;
• контролирует своевременность подготовки решения. Существуют и другие подходы к организации разработкирешений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении своеобразного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки:
1) карточек проблемных ситуаций (в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения);
2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптимального варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.);
3) карточек решений, которые заполняются на основе данных технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:
• причина возникновения проблемы;
• потенциальные последствия непринятия решения;
• лицо, ответственное за принятие решения;
• подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации;
• первичная информационная база для разработки решения;
• практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации;
• исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.
^ 3. Демократизация разработки решений
В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой — сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "мозговой атаки" (штурма).
В управлении крупными предприятиями разработка решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа "одна голова хорошо, две — лучше". Групповое решение, как правило, менее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Выработка такого решения требует значительного времени.
В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых управленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке проектов управленческих решений на основе тщательного изучения состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующий порядок действий:
• фор