Деловой конфликт

Поэтому правило гласит: при проведении изменений необхо­димо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установив­шегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

Правило «повторения» тесно связано с предыдущими. При внедрении преобразований эффективность какое-то время сохра­няет максимальное значение, которое называется «плато эффектив­ности». После этого она не только может не повышаться, но часто и снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эф­фективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с ис­пользованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформули­ровать правило «повторения»: при внедрении новых методов рабо­ты необходимо предусматривать соответствующее обучение и прак­тические занятия (повторения).

4. Правило «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут вли­ять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сотрудники предпри­ятия испытывают состояние беспокойства, от которого активно ста­раются избавиться. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения со­хранения старых подходов.

5. Правило «усталых, но довольных». Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше,
чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реальными,
ни слишком легкими, ни недостигаемыми, но такими, чтобы при их
достижении возникало чувство победы. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, высокий уровень ожиданий сочетается с искренней уверенностью в своих действиях, эффективность и производительность его работы часто очень высоки. Этот эффект может быть кумулятивным (т. е. накапливающимся): повышение эффективности труда
побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.

Напротив, заниженные ожидания могут сопровождаться низ­кой эффективностью работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и скептицизму в отношении нововведений. По­этому данное правило гласит: при формулировке целей нововве­дений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно формали­зовать. Количественные показатели должны быть измеримыми, каче­ственные — однозначно определёнными, для временных целей — регламентированы начало и продолжительность.

6. Правило «счастливой семерки» связано с существенными различиями способностей людей перерабатывать новую информацию
и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали,
что существует некоторое максимальное число единиц информа-
ции, которое человек может воспринять и переработать за один раз.
Г. В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправ-
кой на индивидуальные возможности, 7 ± 2), согласно которому:

— при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т. е. пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпе­ние наиболее одаренных слушателей;

— при создании рабочей группы общая её численность (вклю­чая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом слу­чае группа работает наиболее эффективно;

— при управлении число непосредственных подчиненных, с кото­рыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7+2 — с руководителем); конкретное число зависит отличных качеств руко­водителя. Например у Д. Эйзенхауэра, командовавшего объединён­ными силами союзников во время Второй мировой войны, было чет­веро непосредственных подчинённых, чем историки во многом объяс­няют его эффективное руководство военными операциями;

— чтобы на предприятии начались изменения, необходимо со­здать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим из­менениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему цен­ностей); размер «критической массы» составляет 1/(7 ± 2) общей численности работников в организации;

— хорошо подготовленный документ, например методологиче­ская инструкция, должен содержать 7 ± 2 важных положений или разделов;

— желательно, чтобы выполняемая одним работником дея­тельность (или процесс) содержала 7 ± 2 этапов или технологических операций, включая подготовительные и заключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, це­лесообразно разбивать на 7 ± 2 компонентов; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

На рис. 6.11. приведены закономерности изменения уровня внимания аудитории. Наиболее важная информация, например резюме излагаемого материала, должна сообщаться в «зонах наилучшей коммуникации».

		Зона наилучшей коммуникации

Изменение внимания из-за умственной усталости

Результирующее изменение внимания

Изменение внимания из-за предшествующей физической усталости

Рисунок 6.11. Закономерности изменения уровня внимания аудиторами

7. Правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотруд­ников в эффективности нововведений способны не словесные до­казательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эф­фективностью обратных связей между руководителями и исполни­телями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная инфор­мация о неудачах позволяет оперативно их проанализировать и скор­ректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаро­вывать людей.

Социальные факторы при внедрении TQM

Принимая во внимание общепризнанный факт влияния человеческого фактора на способность организации достичь поставленных целей, рассмотрим некоторые принципы TQM с точки зрения социальной составляющей.

Специалисты отмечают, что потребители не покупают товары и услуги, они покупают удовлетворение, которое испытывают при использовании этих товаров и услуг.

Первый принцип - ориентация на потребителя - ставит задачу удовлетворения потребностей пяти заинтересованных сто рон: акционеров, персонала, потребителей, поставщиков и общества, а также предвосхищение их ожиданий. Проблема не только в том, чтобы однозначно идентифицировать эти пять сторон - важно собрать адекватную, объективную информацию, отражающую настроения, проанализировать и оценить её. Потребности, например, персонала и акционеров будут, безусловно, различными но, удовлетворяя потребности последних, нельзя игнорировать первых. При учете интересов всех сторон важен принцип гармонизации, непременно с точки зрения разумной достаточности. Речь идёт об удовлетворенности заказчика, партнера по контракту и, разумеется, конечного потребителя - того, кто будет иметь дело непосредственно с продукцией, применяя ее по назначению. Организации важно учитывать разнородность потребителя, специфические требования различных его групп, прослоек. Как же быть с удовлетворенностью общества в целом? Здесь на помощь могут прийти известные методы социологических и маркетинговых исследований: анкетирование, опрос. Маркетинговым службам следует заниматься не только продвижением товаров на рынки, но путём создания аналитических групп (либо перераспределения функций внутри службы) наладить линию обратной связи с потребителем. Аккумулируя необходимую информацию о реакции потребителей на предоставленную продукцию или услугу, анализировать и адекватно на нее реагировать.

Второй и третий принципы - лидерство руководства и вовлечение персонала - тесно взаимосвязаны, несут социальную нагрузку, и их реализация во многом зависит от настроений в организации и применяемых видов управления. Названия этих принципов уже говорят о том, какое важное значение придаётся социальному фактору внутри организации, а именно - характеру взаимодействия руководителей и рядовых исполнителей. От того, как будут налажены их отношения, во многом зависит успех внедрения системы менеджмента качества, основанной на принципах TQM.

Среди причин, побудивших организации стать на путь разработки и внедрения системы менеджмента качества на основе TQM, доминируют две причины.

Первая причина - подобное решение продиктовано внешними факторами (потребителем, генеральным заказчиком и др.). В этом случае имеет место формализованный подход к TQM, большой разрыв между менеджерами и персоналом. Работники не знают что, в конце концов, от них требуется, считают нововведения очередным «западным нововведением». Определяющие факторы качества приведены на рис. 6.12

Рисунок 6.12 Определяющие факторы качества

Вторая причина встречается реже и состоит в том, что руководство организацией само принимает решение о необходимости внедрения TQM как инструмента, позволяющего навести не только элементарный порядок с точки зрения управления качеством, но и сориентировать всю организацию на завоевание более выгодных позиций на рынке, стать стабильной, конкурентоспособной организацией. В данном случае руководители проявляют блестящие лидерские качества, выступают наставниками. Используя принцип «водопада», они вовлекают всех работников в новый процесс, доводя до каждого подразделения, конкретного исполнителя ясную для понимания, прозрачную программу действий, создавая при этом необходимые условия для эффективной работы персонала. Здесь реализуется новый подход к управлению: не пробивать, не давить, не требовать, не наказывать, а уважать, доверять, терпеть, быть открытым. На вооружении у руководства методы убеждения и косвенного стимулирования, а не прямого нажима и наказания, установление четких рамок задания и предоставление возможностей для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения. На рис. 6.13 представлены принципы действия при внедрении изменений в организации, основанные на ознакомлении, обосновании, объяснении и привлечения к участию.

Рисунок 6.13 Общие принципы действия при внедрении изменений в организации

Как же вовлечь персонал? Материальная мотивация? К большим деньгам быстро привыкают. Нематериальное стимулирование? К нему следует подходить избирательно. Широко применяемое на западных предприятиях сокращение дистанции между менеджерами и персоналом (дружеские похлопывания по плечу при встрече руководителей с подчинёнными более низкого уровня, демонстрационные обеды в рабочих столовых за одним столом и т.п.) может восприниматься на российских предприятиях негативно, оцениваться как заигрывание.

Как известно, одним из методов вовлечения персонала является всеобъемлющее, непрерывное обучение. Конечный результат зависит от того, как оно организовано. Не будет положительного результата, если отбор кандидатов на обучение вопросам качества основывается на указании непосредственного руководителя: «Так, пойдешь ты!». Неадаптированные программы обучения (обо всем и ни о чём), преобладание лекционного материала над практическим - это тоже обучение для «галочки», не приносящее никакой пользы.

Сегодня уже никто не спорит с тем, что основой любой организации и её главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс. Не зря стандарты МС ИСО серии 9000 уже предъявляют определенные требования к управлению человеческими ресурсами в рамках системы менеджмента качества. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособная организация стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. К сожалению, не многие руководители могут похвастаться знанием потребностей и способностей своего персонала. Проведение аттестаций персонала с целью определения соответствия или несоответствия работника занимаемой должности должно быть заменено процедурой, целью которой станет анализ и оценка способностей персонала достигать поставленных перед ним целей. При этом важен дифференцированный подход, а на это, к сожалению, у руководителей не хватает времени (или специалистов).

Командные методы работы могут принести неоценимую помощь организации при решении комплексных проблем, о чем уже много сказано специалистами. Но перед внедрением командной работы необходимо учесть подготовку будущих членов команд, человеческие особенности, наклонности и потребности каждого, спрогнозировать атмосферу в команде. Создание условий для нормальной работы персонала, при необходимости пересмотр и изменение внутриорганизационного климата можно назвать радикальным решением, на которое не так просто пойти руководству. Только когда менеджмент обратит внимание на социальную составляющую организации, когда поймет, что она также подлежит управлению, как финансы, маркетинг, сбыт и само производство, тогда проблема внедрения систем менеджмента качества, основанных на принципах TQM, будет значительно минимизирована.

Уместно привести утверждение видного японского предпринимателя, пронизанное духом новаторства и уважения к людям: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».
Итак, интеграция принципов лидерства руководства и вовлечения персонала налицо. Но вот вопрос - что сначала? Может быть, корректно изменить культуру, подготовить персонал, а затем проводить нововведения, например TQM? Или путем применения «мягких» и «жестких» мероприятий попытаться изменить культуру: Как быть? Каждое предприятие специфично и вправе принимать решение самостоятельно, просчитывая свои риски. «Мягкие» и «жесткие» мероприятия без предварительной подготовки персонала могут натолкнуться на стену непонимания и отторжения со стороны рядовых исполнителей, поэтому без соответствующих подготовительных работ, которые создадут подходящий плацдарм для последующих нововведений в рамках TQM, не обойтись. Добиться результатов, не насаждая западных подходов, не ломая русский менталитет, можно. Используя особенности персонала отечественных предприятий, традиции трудового коллектива, важно выборочно запускать механизмы управления качеством.

Развитие и совершенствование взаимоотношений и взаимосвязей сотрудников и подразделений предприятия.

Достижение стабильного качества - процесс не сиюминутный. Он требует системного подхода, то есть отслеживания качества на всех уровнях производственной цепочки. Принципиально новые возможности совершенствования действующей системы менеджмента качества, обеспечения ее большей согласованности с успешной деятельностью предприятия открыло применение методов TQM, в числе которых - мотивация персонала на достижение результата всего предприятия.

Как известно, каждый коллектив имеет свои особенности, связанные с историей его возникновения, предыдущим производственным опытом, традициями, внутренними законами жизни. Чем больший путь в своем развитии прошла организация, чем более трудные изменения выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной корпоративной психологии сотрудников.

Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих материалов, оборудования, но это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а значит и качество сотен людей. Да, качество делают люди, но принудить человека работать качественно - невозможно, не получается, пробовали многие - результат один, отрицательный. Чтобы идея работала, необходима заинтересованность всего коллектива.

Какая же философия нужна предприятию, чтобы она была привлекательной как для сотрудников, так и для потребителей и способствовала эффективному развитию предприятия, исключив, при этом, авральную погоню за прибылью?

Для того чтобы управлять персоналом, трудовым коллективом, формировать и качественно улучшать его состав, необходимо хорошо знать этот коллектив, то есть иметь всестороннюю, достаточно полную, а главное систематизированную, объективную и достоверную информацию о коллективе в целом и каждом работнике в отдельности.

В связи с этим на предприятии должна быть введена должность психолога, одним из первых направлений, работы которого станет психологическая диагностика сотрудников. Диагностика позволяет детально изучать личность, формировать ее так называемый психологический портрет. Это не только оценка профессионально важных качеств, профессиональной адаптации, но и оценка потенциальных возможностей сотрудников.

В психологическом портрете отражается целый спектр способностей личности: мыслительная деятельность, стиль межличностного взаимодействия, ведущие потребности, лидерские качества, ярко выраженные черты характера, оптимальные условия, в которых личность может себя реализовать. Всё это - мотивирующие факторы. На основе психологического портрета строится прогноз поведения сотрудников в ситуациях дезадаптации, стресса, даются рекомендации по развитию личностного потенциала.

Такая, казалось бы, лишняя работа позволяет выявлять и реализовывать способности работников, стимулировать их желание хорошо работать. Кроме того, результаты диагностики помогают руководству предприятия целенаправленно и рационально использовать персонал в интересах организации, грамотно работать с кадрами. В дальнейшем предполагается учитывать результаты диагностики при аттестации персонала.

Виды конфликтов при внедрении нововведений

При внедрении нововведений возникают конфликты между инициаторами и сторонниками новаторства и персоналом предприятия на который распространяются эти новшества. Конфликты разделяют на