2014-02-05
560
Завод-в-заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP)
"Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers)
Кейрецу (Keiretsu)
Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)
Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)
Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)
Надежность поставок (Delivery Reliability)
"Победители заказа" (Order Winners)
Операционная стратегия (Operations Strategy)
Операционные возможности (Operations Capabilities)
Операционные приоритеты (Operations Priorities):
Гибкость (Flexibility)
Издержки производства (Cost)
Изменение спроса (Changes in Demand)
Качество поставок (Delivery Quality)
Качество продукции (Product Quality)
Качество процесса (Process Quality)
Производители мирового класса (World-Class Manufacturers)
Производительность (Productivity)
Еще до недавнего времени к операциям, особенно в производственной сфере, относились без должного внимания.
В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы (Operating Processes) как один из возможных источников конкурентного преимущества. Как правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатывалась на уровне тактических решений, и обычно этим занимались инженеры, ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько процессы, в результате которых фирмой создается продукция и услуги, соответствуют ее стратегии.
В 70-е и 80-е годы в этой области возникли. принципиально новые тенденции. В этот период в основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой техники и практически всей бытовой электроники, начали доминировать преимущественно японские производители, и менеджеры всерьез задумались о причинах их
успеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности
операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества.
Японские фирмы не только выпускали высококачественную продукцию, но еще и научились
быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для любого производителя. Такие компании производители мирового класса создали новые
критерии по качеству и производительности, а операции вышли на первый план как основное
оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успеха в глобальном масштабе.
Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего
главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать
операции неотъемлемой частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою очередь,
должна была научиться максимально быстро и точно реагировать на изменение потребностей
своих покупателей. Таким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли максимального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая стратегия, получившая название операционной.
Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с
операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход касается общего контекста, в котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы,
учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны новые инструменты и концепции, такие как всеобщее управление качеством, так называемое ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.
В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении
описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их
огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в
конкурентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.
Каждая фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса, признает, что ее
способность успешно конкурировать на рынке в огромной степени зависит от того, насколько
правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии
обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в
прямой зависимости от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на
внутреннем, так и на международном рынке.
