Выполнение и контроль стратегии

Лекция 5.

1. Управление реализацией стратегии

2. Система двойного управления

3. Стратегический контроль

4. Двойное финансирование

5. Функции и этапы внедрения стратегических изменений

6. Основные факторы, влияющие на эффективность работы по внедрению изменений и их характеристика

7. Причины отрицательного отношения к нововведениям

8. Организация информационной кампании по поддержке стратегических изменений

9. Условия и факторы успешного проведения программы внедрения стратегических проектов

I. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Для реализации стратегии руководители должны разрабатывать планы, процедуры, т.е. управлять.

Результатом стратегического планирования является совокупность плановых документов. При этом, в современной организации разрабатываются четыре группы взаимосвязанных планов.

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на 1-5 лет.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер.

Основные направления деятельности (стратегический план) служат ориентиром всех прочих планов и ограничением для принятия решений по основным видам деятельности.

План развития организации определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг. Он дает ответ на вопросы:

1. Какие условия на товары и услуги организации ожидаются.

2. Какие условия и климат необходимо создать внутри организаций, чтобы обеспечить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта.

3. Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг.

План развития включает: 1) план диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; 2) ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободится; 3) план НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

Тактические планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д.

Тактические планы увязаны со стратегическими, но не являются их частью. Кроме того, тактические планы реализует тот, кто их разрабатывает. Они рассчитаны на короткий промежуток времени, результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по отклонениям.

После составления стратегических и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации стратегии является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Как правило, политика формулируется на длительный период. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели или выполнены задачи.

Для руководства, кроме политики разрабатываются еще и процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Существуют четыре группы правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности. При этом, качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – оценкой или нормативом.

2. Правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой.

3. Правила, на основе которых организуется внутрифирменная деятельность.

4. Правила, по которым предприятие осуществляет свою повседневную деятельность.

2. Система двойной ответственности необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов инвестиционного фонда фирмы. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Для выделения СХЦ используют ряд критериев.

Во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иными словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и заказчиков (СЗХ), а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю.

Во-вторых, СХЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти.

В-третьих, СХЦ должен иметь возможности оперативной самостоятельности. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственным хозяйственным целям СХЦ.

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две.

Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, - под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются главной конторе.

Можно выделять два способа группировки подразделений:

1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга.

2. Оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйствования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура имеет еще одно серьезное преимущество. Она позволяет компании образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

III. Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий, как, например, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования

Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается пробная партия продукции, разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объеме поступила на рынок.

В отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это действительно оправдано значительными будущими прибылями.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на неопределенных и туманных расчетах, а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле. Такой контролер должен также уметь решительно осуществлять изменения. Он должен постоянно помнить, что работники фирмы, участвующие в реализации проекта, часто движимы энтузиазмом, игрой эмоций, преданностью коллективу; участвующему в проекте вместе с тем они могут быть безразличны к конечному результату стратегического мероприятия, в особенности, если они не несут ответственности за его прибыльность. Поэтому контролер должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, кактолько он убедится лично, что проект не принесет ожидаемой прибыли.

4. Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Прибыль

Диверсифи-