Оценка претендентов. Кадровое собеседование

Основные способы привлечения персонала, их достоинства и недостатки.

Источники привлечения персонала - это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации.

Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние.

Внешние источники привлечения персонала - это любые ис­точники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степе­ни наем работников из внешних источников оправдан при укомплекто­вании низовых и высших должностей. Что касается поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рам­ках организации нельзя найти подходящие кандидатуры.

Преимущества внешних источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также пред­полагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источни­ков связаны с большими затратами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом осо­бенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками.

Внутренний источник привлечения персонала - это сама орга­низация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней.

Преимущества и недостатки данного источника во многом являют­ся противоположными преимуществам и недостаткам внешних источ­ников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуще­ством внутреннего источника является то, что процесс подготовки кад­ров поддается планированию. Кроме того, использование кадров орга­низации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработ­ной платы. Внутренний наем работников относительно безопасен, по­скольку новую должность занимает человек, уже известный в организа­ции. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку пре­доставляет им возможности для карьерного роста.

Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необхо­димость затрат на переобучение, усиление конкуренции внутри органи­зации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраня­ет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам.

Любая организация прибегает к методам привлечения персонала. Эти методы принято делить на активные и пассивные.

К активным методам относят:

а) вербовку в частных агентствах и государственных службах за­нятости, в учебных заведениях, на предприятиях-конкурентах, а также с помощью личных связей работников организации;

б) участие в ярмарках вакансий, устраиваемых местными властями;

в) организацию презентаций, праздников и фестивалей.

К пассивным методам относят:

а) пассивное ожидание кандидатов, предлагающих свои услуги;

б) размещение сообщений о вакансиях во внешних средствах мас­совой информации (газетах, журналах, на радио и телевидении, в Интернете);

в) размещение во внешних средствах массовой информации паб- листи - бесплатной или платной информации об организации и преимуществах работы в ней;

г) размещение информации во внутренних средствах массовой информации (корпоративные издания, специальные стенды, ра­диотрансляция).

Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Подбор кадров включает три основных этапа:

1) предварительный отбор кандидатур на основании поданных до­кументов (резюме, анкет, заявлений);

2) интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);

3) собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

Кадровое собеседование. Основной формой знакомства с пре­тендентом является интервью (кадровое собеседование). В процессе интервью кадровый работник или начальник, осуществляющий отбор, должны выполнить следующие задачи:

• осуществить личное знакомство с претендентом с целью выяв­ления его личностных качеств,

• сообщить всю необходимую информацию об организации и той работе, которую, возможно, он будет выполнять,

• выявить интересы и ожидания претендента, а также сообщить об интересах и ожиданиях организации,

• обсудить другие вопросы, связанные с перспективами карьеры, шансами получить данную работу и т. д.

Не менее распространенным является и другой метод - испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связан­ных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматрива­ет оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллек­та, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство долж­но дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее коли­чество баллов.

На практике процесс отбора измеряется при помощи коэффициен­та отбора, который вычисляется путем деления количества отобранных лиц на количество претендентов. Коэффициент отбора всегда имеет значение больше 0 и меньше 1. Так, если были приняты документы от 15 человек, а принято всего 3, то коэффициент отбора составит 3/15=1/5. Если коэффициент отбора превышает 1/2, то задача, сто­ящая перед кадровой службой, заметно усложняется. Однако эту ситу­ацию следует рассматривать как в целом благоприятную, поскольку из большего числа претендентов обычно легко выбрать очень хорошего кандидата.

Обычно наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личност­ные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности.

В процессе отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов.

1. Необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны во вторую очередь.

2. Претендент должен обладать высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности.

3. Качества претендента, такие как образование, опыт работы, трудо­вой стаж, иногда пол, возраст, здоровье, должны строго соответствовать должности.

4. Ожидаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты (например, затраты на пере­подготовку или повышение квалификации).

5. Предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям пре­тендентов.

6. После принятия претендента на работу психологический климат в коллективе не должен измениться в худшую сторону.

Решение о найме может приниматься специальной комиссией, со­зданной специально для осуществления этой функции, общим собра­нием или руководителем с помощью специалиста по кадрам и психо­лога (если таковой имеется).

Если профессиональный уровень нанимаемого устраивает органи­зацию, с ним заключается договор. Обычно заключению договора пред­шествуют разнообразные исследования, проводимые как службами за­нятости, так и кадровым отделом организации-нанимателя, а также про­хождение стажировки на предприятии, в течение которой проверяются деловые и профессиональные качества нанимаемого. Испытательный срок не должен превышать 3 месяцев. В отдельных случаях допуска­ется его увеличение до 6 месяцев.

Договор, заключаемый с новым работником, может быть:

• бессрочным, то есть заключаемым на неопределенный срок - вплоть до увольнения работника, ликвидации организации или иных аналогичных обстоятельств, после которых договор может считаться расторгнутым (договор трудового найма);

• на определенный срок, не превышающий 5 лет (срочный трудо­вой договор или контракт);

• на срок выполнения работы.

Обычно срочный трудовой договор заключают в том случае, когда необходимо дополнительно стимулировать работника, повысить его ответственность (в случае плохой работы контракт не будет продлен) или когда договор не может быть заключен на неопределенный срок (например, если нанимается работник для временного замещения).

Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к помощи неза­висимых кадровых служб, которые прогнозируют появление новых про­фессий, этапы их распространения, определяют требования к кандида­там. Тем не менее, собеседование с психологом и будущими сотрудни­ками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представ­ление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к уже сложившемуся коллективу.

Расстановка кадров представляет собой рациональное распреде­ление работников по подразделениям и рабочим местам, осуществляе­мое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации.

Расстановка кадров должна базироваться с учетом периодичес­кой аттестации (оценки) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадров должен играть и анализ причин текуче­сти кадров.

В процессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется верти­кальное и горизонтальное движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может получить право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответ­ственности рабочее место. Такая система особенно удобна на круп­ных предприятиях.