Структуризация по элементам структуры проводится по следующим пяти аспектам:
1) по разделению труда;
2) по распределению полномочий и ответственности:
3) по связям и отношениям;
4) по способам управления:
5) по уровням управления.
Рассмотрим подробнее.
Классификация по разделению труда в организациях может быть выполнена следующим образом:
а) по характеру разделения труда:
· вертикальное;
· горизонтальное.
б) по признакам разделения труда:
· функциональное;
· технологическое;
· квалификационное;
· предметное.
Распределение полномочий мы уже рассмотрели выше. Давайте взглянем на это с еще одной стороны – с точки зрения централизации и децентрализации. Вопросы централизации и децентрализации полномочий и ответственности особенно остры для организации в следующие периоды ее жизни:
1) организация переросла масштабы малого предприятия;
2) организация стала корпорацией.
В эти периоды проблемы эффективности управления нарастают в связи с ростом масштабов производства.
|
|
Связи и отношения в организационной структуре системы управления чаще всего являются комбинацией следующих видов (разд. 5.2):
· линейные (вертикальные);
· штабные или координационные (горизонтальные и вертикальные);
· матричные;
· косвенные.
Связи и отношения могут носить формальный и неформальный характер.
Известны два способа управления в самом общем виде:
· руководить подчиненными непосредственно – линейный способ;
· руководить через промежуточную ступень, через своих заместителей – это функциональный способ (рис. 5.17).
Рис. 5.17. Два способа управления
Первый способ управления – линейный, имеет место тогда, когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. Однако в этом случае руководитель единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива и обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно.
Преимущества линейного способа заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности исполнителей. В чистом виде линейный способ наиболее характерен для малых организаций и подразделений. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественного решения от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.
Второй способ управления – функциональный значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не с исполнителями индивидуально. Особенно плодотворен именно этот способ управления в том случае, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким функциям, что требует и соответствующей специализации руководителей. При повышении качества и оперативности принятия решений принцип единоначалия в этом случае частично нарушается. Хотя линейные руководители каждого уровня и сохраняют ответственность за деятельность подчиненных им подразделений, но сами они получают директивы как от вышестоящих линейных, так и функциональных руководителей.
|
|
Вопреки распространенному мнению, как отмечает Дункан Джек У. (1996), ссылаясь на М. Файоля, всякая власть в первую очередь функциональна. Власть определяется служебным положением, рабочим местом и имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. с иерархией в организации. Руководители не делегируют свои полномочия, так как структура и объем власти заложены в самом проекте организации еще на стадии ее формирования.
В средних и крупных организациях чаще всего используется комбинация линейного и функционального способов управления (прил. 2–20).
Известны три основные уровня управления или три основные уровня управленческой иерархии в рамках организационной структуры системы управления:
1) высший уровень;
2) средний уровень;
3) нижний уровень.
В пределах каждого уровня в зависимости от типа организационной структуры системы управления могут существовать и другие подуровни (вице-президенты, заместители начальников подразделений, бригадиры и т.д.).
5.4.3. Структуризация по специализации
и дифференциации подразделений
Структуризация организационной структуры по специализации и дифференциации подразделений опирается на четыре классификационные группы:
1) по принципам дифференциации;
2) по сферам деятельности;
3) по способам управления;
4) по видам управления.
Л.И. Евенко (1983), анализируя американские теории управления, считает, что для классификации организационных структур систем управления могут быть использованы четыре принципа дифференциации построения организационных структур:
1) временной;
2) функциональный;
3) продуктовый;
4) территориальный.
Временной принцип дифференциации организационных структур систем управления определяет два основных подхода (Евенко, 1983):
· четкое разделение штабных структур на перспективные и текущие;
· полное выделение деятельности по разработке, освоению и развертыванию производства новых продуктов и операций в новых сферах в самостоятельные отделения (центры прибыли), которые совершенно не занимаются производством уже освоенной и традиционной для данной фирмы серийной продукции.
Содержание остальных принципов дифференциации построения организационных структур самоочевидно.
Сферы деятельности, по которым по О.С. Виханскому и А.И. Наумову (1996) могут специализироваться подразделения, включают три направления:
1) внутрифирменная или вспомогательная (например отдел кадров);
2) сбытовая (например отдел сбыта);
3) продуктовая (например цех электроэлементов).
Способы управления, по которым специализируются подразделения, могут быть классифицированы как:
· линейные;
· функциональные и штабные.
Линейными могут быть определены подразделения, специализирующиеся в рамках разделения труда в области
· снабжения;
· производства;
· сбыта и продаж.
Функциональными или штабными могут быть определены подразделения, специализирующиеся в пяти областях:
· технологической подготовки производства;
· кадров;
· планирования;
· финансов;
· учета (бухгалтерия);
|
|
· НИОКР.
Известны следующие виды управления в рамках централизации и децентрализации власти и полномочий, по которым могут быть определены подразделения:
· стратегическое;
· тактическое;
· оперативное (текущее).
Наиболее выражена такая специализация в корпоративных или дивизионных организационных структурах, где стратегическое управление имеет место на уровне подразделений управления корпорации, а оперативное вместе с правами и ответственностью передается на уровень производственных подразделений.