2014-02-02
5292
Каждая функция, задача, работа и процедура имеет три основных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость (5.3). Трудоемкость выполнения функции может быть оценена в часах и представляет собой совокупность трудоемкости операций, выполняемых в процессе реализации управленческих функций.
Что касается количественной оценки сложности, то здесь некоторые авторы используют экспертный подход[62]. Сложность разграничивается на три уровня: высокий, средний, низкий и элементарный. Уровень сложности определяется характером выполняемых при этом действий (операций). На высоком уровне преобладает творческий характер работ (например, принятие нестандартных управленческих решений), на среднем – логический. На низком уровне преобладают технические операции. Элементарный уровень сложности характеризуется отсутствием правил, инструкций и документированного сопровождения работ в силу их простоты. Этим уровням соответствуют экспертные оценки от 3-х (высокий уровень) до 0 (элементарный уровень), соответственно[63] (рис. 7.8).
|
|
|
Рис. 7.8. Континуум оценок сложности управленческих функций
Стоимость представляет собой денежную оценку трудоемкости или совокупность калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную управленческую функцию (КУФ).
В процессе реализации конкретной специфической управленческой функции проявляются основные управленческие функции, представляющие собой элементарный управленческий цикл: планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К).
Трудоемкость КУФ может быть определена как совокупность трудоемкости основных управленческих функций (планирования, организации, мотивации и контроля):
Ткфу=Тп+То+Тм+Тк. (7.11)
В свою очередь уровень сложности КУФ представляет собой среднюю арифметическую совокупности уровней сложности основных управленческих функций:
Скфу=(Сп+Со+См+Ск)/4. (7.12)
По такому же алгоритму определяются трудоемкость и уровень сложности разновидностей функций: задач, работ и процедур.
Норма управляемости, с точки зрения трудоемкости выполнения управленческих функций, – это число работников, подчиненных одному руководителю, при котором трудоемкость выполняемых этим руководителем функций не превышала бы величину нормируемого для него рабочего времени (например 8 часов в день) при соответствующей эффективности выполнения этой работы.
Надо иметь в виду, что занятость руководителя классифицируется следующим образом: руководитель, менеджер, специалист. На разных уровнях управленческой иерархии удельные затраты рабочего времени на эти работы различны. Например, удельные затраты рабочего времени руководителя: на высшем уровне как руководитель – 60%, как менеджер – 30%, как специалист – 10%; на нижнем уровне как менеджер – 40%, как специалист – 60%[64].
|
|
|
Известны и другие индикаторы, характеризующие функциональную структуру[65]:
1) коэффициент полноты охвата функций управления:
, ® 1, (7.13)
где Rф и Rнорм – количество работ, проводимых в аппарате управления соответственно фактически и по нормативу, например по норме управляемости.
2) коэффициент неполноты выполняемых функций:
, ® 0, (7.14)
где Rн – количество работ, не закрепленных ни за одним подразделением;
Rнорм – нормативное количество закрепленных работ.
3) коэффициент дублирования работ:
, ® 0, (7.15)
где – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями.
4) Коэффициент (степень) централизации власти на высшем уровне – рассчитывается как доля управленческих функций, решаемых на высшем уровне управления:
® 1, Rв + Rн = 1; Rв <Rн,(7.16)
где – трудоемкость выполнения управленческих функций на высшем уровне;
– трудоемкость выполнения специфических управленческих функций на уровне заместителей.
Кроме того, коэффициент концентрации специфических управленческих функций может рассчитываться по управленческой вертикали и горизонтали:
а) коэффициент концентрации специфических управленческих функций по вертикали:
, (7.17)
где n – количество уровней управления.
В качестве критерия может приниматься коэффициент концентрации функций по вертикали, определенный исходя из нормативного значения, принятого в пятиуровневой и пятизвенной структуре, предложенной С. Биром, равный 1/5. Может быть рассчитан как по одной функции (по одной управленческой вертикали), так и в целом по организационной структуре и позволяет оценить нижеследующее. Значения коэффициента более 1/5 (например, 1/4) свидетельствуют о наличии резерва или недоиспользовании потенциальных возможностей организации по данной управленческой вертикали или структуре, менее 1/5 (например 1/6) – о наличии проблем с эффективностью реализации функций (управления), связанных с усложнением коммуникации и возможностью частичной или полной потери управленческой информации при перемещении ее с уровня на уровень.
б) коэффициент концентрации специфических управленческих функций по горизонтали:
, (7.18)
где m – количество звеньев на данном уровне управления.
Использование в этой формуле нормы управляемости позволяет определить критерий коэффициента концентрации по горизонтали. Значения коэффициента концентрации более 1/5 (например 1/4) свидетельствуют о наличии резерва или недозагрузки руководителя, менее 1/5 (например 1/6) – о перегрузке, а также о наличии у этого руководителя проблем с эффективностью выполнения своих функций (управления). Например, в прил. 14 на уровне директора m равно 13, подставив это значение в формулу (7.18), получим значение коэффициента концентрации специфических управленческих функций по горизонтали, равное 1/13!
5) Коэффициент качества выполнения управленческих функций характеризует своевременность и качество выполнения аппаратом управления функций по обеспечению производственных подразделений организации необходимым сырьем, материалами, комплектующими, всеми видами энергии и т.д. Определяется исходя из потерь рабочего времени, вызванных несвоевременным или некачественным выполнением аппаратом управления возложенных на него функций как по каждому отделу, службе, так и по организации в целом[66]:
, ® 1, (7.19)
где – потери рабочего времени в производственных подразделениях за отчетный период из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, мин, ч;
m – число функций управления;
|
|
|
– сменный фонд времени в соответствующих производственных подразделениях, мин, ч;
n – число подразделений.
Оценка эффективности организационной структуры может быть выполнена посредством расчета коэффициента звенности (по Кабушкину) по следующей формуле:
Кзв = Пзв.ф / Пзв.о, ® 1, (7.20)
где Пзв.ф – количество звеньев существующей структуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев структуры, рассчитанное по норме управляемости.
Приближение значения коэффициента звенности к единице свидетельствует о нарастании уровня оптимизации структуры, а стремление к нулю, наоборот, о нарастании проблем с управлением (ухудшении условий обеспечения адаптивности, управляемости и устойчивости СУ).
7.5. Основные источники и методы оценки
эффективности исследования системы управления
Исследование системы управления, ее элементов и компонентов, как правило, завершается разработкой проекта реорганизации, плана мер или изменений (разд. 8.1). Редко такие действия не требуют финансовых вложений, поэтому принятию решения о реализации предложений предшествует оценка их эффективности, методика которой может быть сформулирована в экономическом разделе методики проведения исследования (разд. 3.5).
При рассмотрении эффективности сформулированных по итогам проведенного исследования предложений надо исходить из того, что конкретный экономический эффект может быть определен при разработке конкретного проекта. Основными источниками экономической эффективности такой разработки могут быть:
затраты на управление – возрастание экономичности управления, поддаются прямому счету;
экономичность управления – может быть оценена количественно;
синергетический эффект, обусловленный ростом эффективности функционирования системы управления, а также ростом инициативы персонала – может быть оценен экспертным путем.
Измерение экономичности предлагается проводить на основе прямого измерения экономии расходов на управление. Это становится вполне очевидным после сопоставления масштаба управляемости и нормы управляемости на высшем уровне управленческих пирамид на примере организационных структур, приведенных в прил. 3…19. Очевидно, что реструктуризация целесообразна там, где масштаб управляемости превышает ее норму.
|
|
|
Следующим показателем может быть коэффициент экономичности аппарата управления, который характеризует степень соответствия сложившейся в организации структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, а также нормативам численности работников управления[67]:
, (21)
где Пн – нормативное количество структурных подразделений. За нормативное количество подразделений может быть принято количество подразделений в организационной структуре, построенной по пятизвенному и пятиуровневому принципу, равное 25;
Поф – общее фактическое количество структурных подразделений;
Чн – нормативная численность работников, человек, которая может быть подсчитана как средняя сложившаяся численность персонала в одном подразделении, умноженная на 25 подразделений;
Чф – фактическая численность работников (при Чф < Чн их отношение принимается равным 1).
Прогнозирование и планирование расходов на управление может осуществляться на основе соблюдения следующего принципа: обеспечение опережающего роста параметров эффективности функционирования экономики в пределах территории по сравнению с ростом затрат на управление в аппарате управления.
Синергетический эффект порождается системой управления, которая обладает следующими характеристиками: результативность, адаптивность, управляемость, устойчивость и эффективность. В табл. 7.5 представлены ключевые индикаторы, которые позволяют отслеживать состояние этих характеристик.
Оценка эффективности может быть выполнена на основе типовой методики оценки эффективности проекта. В самом общем виде экономическая оценка выполняется в три известных этапа.
Первый этап или подготовительный, для технико-экономических расчетов, основанный на прогнозе:
объемов инвестиций;
источников финансирования;
объемов результирующих данных (прибыль, добавленная стоимость, численность промышленно-производственного персонала, административно-управленческого персонала, фонд оплаты труда и др.);
объемов затрат на управление;
объемов потерь в управлении.
Второй этап – определение системы расчетных показателей на основе информации, полученной на первом этапе, построение вспомогательных таблиц, выполнение необходимых расчетов и оформление их результатов.
Третий этап – определение результирующих показателей, в наибольшей степени отражающих сущность и эффективность предлагаемых изменений в системе управления, ее элементах и компонентах, сопоставление с ключевыми критериями эффективности, представленными в табл. 7.2.
В процессе анализа и обоснования эффективности результатов проведенного исследования могут быть использованы материалы и расчетные формулы разделов 6.3 и 7.4.5.
