История развития управления персоналом

33.

34. Три распространенных и три правильных подхода

35. к формированию функциональных

36. обязанностей

37. Для решения задачи создания и поддержания в актуальном состоянии ядра должностной инструкции — Положения о функциональных

38.

39.

40. обязанностях — полезны специальные программные продукты класса orgware, точно и оперативно фиксирующие и сопровождающие организаци­онно-функциональную модель (см. схему 1.10). Эти продукты реально поддерживают новы информационные технологии, которые спо­собны работать с неколичественной и не всег­да четкой информацией.

41. У современных методов управле­ния существует определенная «технологическая зависимость» — без специальных средств поддер­жки они не только не реализуемы, но многие задачи не могут быть даже поставлены. На этом, кстати, основан и весь реинжиниринг бизнес-процессов, толчком к кото­рому служат новые возможности информационных технологий. Именно «бумажные» методы соз­дания и актуализации кадровых документов дискредитировали в России хорошую бюрократиче­скую идею документирования дея­тельности (у «немцев», говорят, такие документы поддерживались, но что «немцу» в радость, то...). «Старые» программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются об­ластью формального учета (инвен­таризации!) кадров, без явного упоминания, чем эти кадры зани­маются.

42. Известны три наиболее распространенных сейчас способа формирования содержатель­ной части должностных инструкций:

43. 1. Умозрительная корректировка старых до­кументов.

44. 2. Составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабо­чих местах.

45. 3. Использование тарифно-квалификацион­ных справочников.

46. 11осле составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать, что делает или должен делать каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности для того, кто пять роль каждого в общем процессе то удостовериться, что все много работают, остается непрозрачной. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании да и вообще их взаимосвязь проследить трудно. Правильных путей тоже три. Назовем их условия

47. 1. Дедуктивный (сверху вниз).

48. 2. Индуктивный (снизу вверх).

49. 3. «От процессов».

50. В первом случае руководителям предлагается взглянуть на нее свежим взглядом — представить ее в виде «черно»: структура которого неизвестна, и с шествующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий. Далее структура «черного ящика» раскрывается и описываются существующие (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции, необходимые на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Этот самый радикальный («нулевой») вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

51. Второй (индуктивный) способ прима на достаточно успешных предприятиях, он крайне внимателен к положительному опыту. старается его сохранить и систематизировать. После поведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например в филиале или на региональном дочернем предприятии.

52. Счем придется столкнуться даже на самом «разуспешном» предприятии, - это почти полное отсутствие документов, регламентирующих бизнес; в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема») штатное расписание, телефонный справочник ­или все те же «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или. по-русски, «структуризатор») в качестве первичных таблиц — «классификаторов». В отдельные классифика­торы нужно занести оргзвенья и бизнесы (то­вары, продукты и услуги) компании.

53. Если документы отсутствуют или ясно, что они абсолютно недостоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем же­лательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы (какие функции, по их мнению, выполняют подразде­ления), а также сотрудников этих подразделе­ний (что они делают на самом деле). Таким об­разом, подучатся три первичные модели ком­пании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

54. Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», можно перейти к следующе­му этапу — классификации функции по компо­нентам менеджмента и основным бизнес-про­цессам. Функции в первичных классификато­рах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы— «функции менед­жмента» (п отдельно «бизнес-функции»). Цель этой работы — выделение реальных коп-туров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих це­почек, реализуемых в компании (многие суще­ствующие на предприятиях функции и доку­менты достались «в наследство» от нерыноч­ных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь видимость дея­тельности и лишние затраты). Далее, полученные классификаторы необходи­мо согласовать, то есть найти на предприятии сотрудников, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях. Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесом» проецируются на классификатор оргзвеньев (за­крепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприя­тия и Положения об организационной структу­ре, которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация фун­кций и звеньев (до сотрудников) и рассмотре­ние модели orgware в различных срезах позво­ляют получить и другие базовые отчеты, напри­мер Положение об организации маркетинго­вой работы или Положения о подразделениях и службах. внизу этой «пирамиды организацион­ного программирования» и лежат искомые- По­ложения о функциональных обязанностях сот­рудников, которые непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.

55. И наконец, третий путь — это метод создания должностных инструкций, идущий от описа­ния бизнес-процессов. Он наиболее точно поз­воляет выявить все бизнес - операции, реализу­емые сотрудниками, связав их при этом с су­ществующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организацион­но-функциональной структуры. Если вспом­нить, что даже первое упражнение (инвентаризация функции) па подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то что говорить о следующем этапе, который па порядок труднее. Тем не менее и здесь су­ществуют программные продукты, осущес­твляющие технологическую поддержку, а неко­торые поддерживают оба метода описания и функциональное, и процессное. Очевидно и то, что после описания процессов мы полу чаем более полное представление о де­ятельности конкретных сотрудников.

56.

Введение

Переход от плановой к рыночной экономике является сложным на­роднохозяйственным и производственно-экономическим процессом, про­блемы которого нельзя решить немедленно. Более того, эти проблемы обо­стряются во всех странах.

Остановимся на проблемах, которые влияют, прежде всего, на кадрово-экономическую политику фирм и на поведение каждого отдельного человека:

1. Создание (возникновение) рынка труда;

2. Увеличение расходов на заработную плату;

3. Изменение в системе культуры и ценностей и др.

Переход от плановой к рыночной экономике привел к возникнове­нию рынка труда, который характеризуется высвобождением рабочей силы и увеличением числа лиц, ищущих работу.

Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы.

В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение ра­боты, должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже сме­не профессии. При этом они сами должны принимать решения, на какую профессию переквалифицироваться.

Кроме того, прежде работники обычно без особого труда находили рабочее место вблизи своего жилья и зачастую работали там всю жизнь. Теперь некоторые люди в поисках работы могут даже изменять место жи­тельства, т.е. они должны быть готовы к мобильности.

Каждый человек должен научиться тому, каким образом следует предлагать себя на рынке труда, как правильно заполнить документы, как готовить и проводить переговоры о приеме на работу. Зачастую претендент терпит неудачу при заполнении письменных документов, например, запол­няя их не по форме, допуская орфографические ошибки, сообщая непол­ные данные и прикладывая плохие фотографии.

Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так, из большого количества претендентов нелегко выбрать чело­века, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо применять новые, научно обоснован­ные методы отбора, которые позволяют соблюсти объективность при отбо­ре. Это важная задача управления персоналом.

Увеличение затрат на заработную плату, т.е. изменение структуры расходов, также предъявляет новые требования к управлению персоналом. Это касается всех его функций (начиная с подбора и кончая сокращением персонала). Видимо, в том случае, когда рабочая сила перестает быть де­шевой, нельзя допускать излишнего персонала на фирме.

Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда при­водит к повышению квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых фирмой затрачены значи­тельные средства, крайне нежелательно). Кроме того, увольнение работни­ков может способствовать утечке различной информации, которая для фирмы является коммерческой тайной (ноу-хау, например)..

Нельзя не отметить и тот факт, что даже в условиях очень высокой безработицы не всегда можно найти нужного квалифицированного работ­ника, а также нет никаких гарантий, что он будет лучше уволенного.

Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ог­раничивались/только приемом и увольнением сотрудников.

Большое значение, в связи с вышесказанным, имеет повышение производительности труда.

Известно, что выраженному в процентах снижению трудоемкости соответствует равное снижение затрат на заработную плату в себестоимо­сти единицы продукции. Если выраженную в процентах экономию (пере­расход) по данной статье, умножить на долю статьи в общей сумме плано­вых затрат, то можно определить относительное изменение общей суммы фактических затрат по сравнению с плановыми.

Каждое очередное повышение заработной платы без соответствую­щего повышения производительности труда ухудшает конкурентоспособ­ность продукции предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике происходят изменения и в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких воз­можностей приводит к увеличению роли денег.

В условиях безработицы более высокую ценность по сравнению с прошлым имеет получение работы.

■ Происходят изменения в отношениях между сотрудниками на пред­приятиях. Они становятся эгоистическими. Часто возникают напряженные отношения между работодателями и работниками наемного труда, которые основываются прежде всего на собственности.

Со стороны работодателей значительно увеличилось число наруше­ний трудовых и иных социальных прав граждан. Допускаются явления

раннекапиталистического характера: незаконные увольнения, неоплата сверхурочных работ, несвоевременная выплата заработной платы, ухудше­ние условий и охраны труда, трудовые отношения не оформляются в уста­новленном законом порядке.

В основном эти явления связаны с общим изменением социально-экономических условий, с несоответствием действующих норм трудового права новым общественным и экономическим отношениям, с ослаблением надзора и контроля за соблюдением законодательства о труде, с неподго­товленностью судебной системы к рассмотрению резко возросшего числа обращений за судебной защитой трудовых прав.

В настоящее время назрела необходимость обновить действующее трудовое законодательство и принять новый трудовой кодекс, в котором должно быть предусмотрено:

• установление на федеральном уровне государственных минимальных
гарантий в сфере труда;

• изменение подходов и принципов в сфере регулирования трудовых от­
ношений, в частности, расширение договорных начал и учет необходимости поддержания определенного равновесия между интересами работников и работодателей;

• повышение уровня социальной защиты работников при структурной перестройке, банкротстве предприятий, приостановке производства по
причинам экономического характера и в некоторых других особых ситуациях.

В новом Трудовом кодексе должно найти отражение изменение ро­ли субъектов Российской Федерации в регулировании трудовых отноше­ний исходя из того, что трудовое законодательство относится к предмету совместного ведения России и ее субъектов.

Кроме того, необходимо приступить к формированию системы спе­циальных органов по рассмотрению трудовых споров.

Для этого предполагается на первом этапе сформировать структуры досудебного рассмотрения трудовых споров, основанные на принципах па­ритетного участия социальных партнеров, и организовать в системе дейст­вующих судебных органов специальные составы судебных работников.

Выделение специальных судебных составов и организация их рабо­ты потребует разработки нового Трудового процессуального кодекса Рос­сийской Федерации, предусматривающего привлечение представителей сторон трудовых отношений к участию в рассмотрении дел.

На втором этапе предусматривается создать специализированные суды по трудовым делам.

В последнее время отмечается значительная дифференциация в оп­лате труда. Так, соотношение в уровнях оплаты труда работников с самой низкой и наиболее высокой заработной платой возросло с 1 к 4 в начале 90-х годов до 1 к 26 в настоящее время. Эта дифференциация также порожда­ет социальную напряженность на предприятиях и усиливает в обществе в целом.

Одной из задач управления персоналом является смягчение в кол­лективах предприятий напряженности из-за значительной дифференциа­ции в оплате.

Понятие "управление персоналом" (менеджмент персонала; кадровая экономика) имеет три значения: -

1. функциональное;

2. институциональное (организационное);

3. научной и учебной дисциплины.

В функциональном отношении под этим понятием подразумеваются все задачи и* решения, связанные с работой в области кадров.

Управление персоналом включает следующие направления деятель­ности:

1) анализ рабочих процессов;

2) определение потребности в работниках;

3) использование персонала;

4) набор, отбор персонала;

5) повышение квалификации и продвижение по службе;

6) определение вознаграждения по результатам труда;

7) обеспечение безопасности;

8) регулирование трудовых отношений;

9) дисциплина, контроль, оценка действий;

10) профилактика и ликвидация конфликтов;

11) составление расписания (графика) работы.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами: руково­дящие лица, отдел кадров и т.д.

В качестве учебной и научной дисциплины управление персоналом является одним из разделов менеджмента. При этом управление персона­лом тесно связано с социальными науками.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным шко­лам управления. Наиболее часто встречаются такие термины как:

Personnel administration — администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management - управление персонала (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудо­вые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными ра­ботниками;

Personnel relation - отношения с персоналом и т.п.¹

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса. Остановимся на некоторых определениях, при­водимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных эконо­мистов.

Схема 1. Определение сущности категории «управление персоналом»

_________ Источник____________________________ Определение__________________

Галенко В.П. Управление пер- Управление персоналом - это комплекс взаимосвязан-
соналом и эффективность ных экономических, организационных и социально-
предприятий, СПб.: СпбУЭФ, психологических методов, обеспечивающих эффектив-
1994, с.54. ность трудовой деятельности и конкурентоспособности

____________________________ предприятия.___________________________________

Управление персоналом орга- Управление персоналом — это формирование и направ-низации / под ред. Кибанова ление мотивационных установок работника в соответст-А.Я., - М.: ИНФРА-М, 1998, вии с задачами, стоящими перед организацией.

с.62._____________________________________________________________________

Шекшня СВ. Управление пер- Управление персоналом - это обеспечение организации
соналом современной органи- необходимым числом работников, выполняющих тре-
зации, М.: «Интелл-Синтез». буемые производственные функции. Эффективность
1997, с.43. управления персоналом определяется степенью реали-

____________________________ зации общих целей организации._________________

Иванцевич Дж.М, Лобанов Управление персоналом - это деятельность, выполняе-
А.А. Человеческие ресурсы мая на предприятиях, которая способствует наиболее
управления, М: «Дело», 1993, эффективному использованию работников для достиже-
с. 11-22. ния организационных и личных целей. Эффективность

управления персоналом определяется степенью и сро­
ками выполнения, поставленных УП-структурами спе-
цифических, варифицируемых задач

Марр Р., Флиастер А. Сло- Управление персоналом - это область деятельности,
варь//Человек и труд, 19944, важнейшими элементами которой являются определение
№1 —с. 127.1. потребности, привлечение, введение в работу, развитие,

контроллинг, высвобождение персонала, а также струк­турирование работ, политика вознаграждения и соци­альных услуг, управление затратами на персонал и руко-

____________________________ водство сотрудниками.___________________________

Маслов Е.В. Управление пер- Управление персоналом - это системное, планомерно
соналом.предприятий, М.: организованное воздействие с помощью взаимосвязан-
ИНФРА-М, 1998, -с.46. ных организационных, экономических и социальных

мер на процесс формирования и перераспределения
рабочей силы на уровне предприятия, на создание усло­
вий для использования трудовых качеств работников в
целях обеспечения эффективного функционирования
предприятия и всестороннего развития занятых в нем
работников. Эффективность управления персоналом
определяется наиболее полной реализацией поставлен-
____________________________ ных целей при сокращении издержек на персонал.____

До последнего времени в нашей стране, а также в других социали­стических странах не было специального учебного направления, касавше­гося управления персоналом. В качестве специального предмета в институ­тах изучался курс "Экономика труда", в котором зачастую неофициально исходили из механистического (тейлористического) представления о чело­веке. Официально же этот подход критиковался и характеризовался как "научная" система выжимания пота".

1. Основной текст

Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению:

1. Управление производством (операциями), т.е. технической стороной
производства;

2. Управление трудовыми ресурсами (главное здесь - психологические
факторы, мотивация, стимулирование).

В настоящее время наблюдается переплетение этих подходов. На­пример, в кружках качества не только решают проблемы качества, но и удовлетворяют потребности в общении, причастности к управлению.

Рассмотрим основные школы в управлении.

Классическая школа управления (1911 г.)

Основана на глубоком разделении труда и рационализации трудо­вых движений.

Предложена американским инженером Фредериком У. Тейлором. Суть состоит в перенесении идей инженерных наук на управление в низо­вом звене. Тейлор считал, что многие операции ручного труда можно усо­вершенствовать, используя наблюдения, замеры, анализ, т.е. он пытался устранить ошибочные, лишние, непродуктивные движения (рационализа­ция работы). Для контрольного выполнения операций назначались самые сильные, ловкие и искусные рабочие. Показатели их выработки, зафикси­рованные поэлементно хронометражем, устанавливались затем как норма, обязательная для всех рабочих. Вычислялось также минимальное время, необходимое для неизбежных производственных задержек и отдыха.

Тейлор определял тот объем работы, выполняя который соответст­вующим образом, рабочий может отдавать рабочую силу в течение дли­тельного времени. В результате возникло научное направление, которое получило название: "Научная организация труда".

Принципы Тейлора:

• планирование, подготовку производства должны осуществлять инжене­ры, а собственно производить продукцию - рабочие;

• техники находят одно решение, которое не обсуждается;

• чем больше разделение труда, тем выше производительность;

· чем больше рабочий работает, тем он больше получает;

· каждого человека, независимо от квалификации, можно поставить рабо­тать.

Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо опти­мально приспособить человека к машине.

Интерес представляют работы немецкого социолога Вебера. Он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими пра­вилами, является наиболее эффективным методом работы. Функциони­рующую организацию можно "разложить" на составные части и "пронормировать" работу каждой из них.

Вебер предлагал строить организации по линейному признаку (т.е. каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальни­ком). Отсюда он предлагал регламентировать функции и количество управленцев. Однако впоследствии было выявлено, что количество служа­щих и объем работы не всегда связаны между собой. Этот постулат был на­зван законом Паркинсона.

Развитие идей Ф.Тейлора было продолжено Анри Файолем.

Сферу деятельности администрации он представил в виде шести на­правлений.

1) техническая деятельность.

2) коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен).

3) финансовая деятельность (поиски капитала и его использование).

4) защитная деятельность.

5) бухгалтерская деятельность.

6) администрирование (воздействие на личный состав).

Основной функцией управления он считал администрирование. Им были сформулированы следующие принципы управления.

1. Разделение труда.

2. Полномочия и ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единоначалие.

5. Единство направлений (одна цель).

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих должностях).

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала (снижение текуче­сти).

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух (персонал и руководство фирмы).

"Кроме того, А.Файоль попытался исследовать организационную структуру управления и улучшить линейную структуру (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов).

По мере развития новой техники (термин "новая техника" применя­ется к широкому кругу оборудования, принцип действия которого основан на использовании микросхем и соответствующего программного обеспе­чения) наблюдается достижение большей гибкости производства. В соот­ветствии с концепцией гибкой производственной системы предусматрива­ется более однородная квалификация персонала. Планирование и подго­товка производства осуществляются самим коллективом.

В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой * управления персоналом. Результат зависит от во­ли и возможностей (квалификации). Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Этот факт требовал поиска новых подходов к управлению.

Школа человеческих отношений, поведенческая школа

(30-е годы)

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование "школы человече­ских отношений", стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо. Интерес представляют проведенные им исследования на заводе Хоторна.

Школа "человеческих отношений" явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную органи­зацию как определенную "социальную систему". К этому времени распро­странение получили взгляды, согласно которым отдельные люди представ­ляют нечто гораздо большее, чем производственный фактор. Они - члены социальной системы любого предприятия - являются потребителями созда­ваемых товарных услуг и существенно влияют на спрос. Они - члены таких организаций, как семья, школа и тому подобное.

По Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегри­рованной социальной структурой. Его основные тезисы таковы: 1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощуща­ют свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

2) в результате промышленной революции и рационализации процесса
труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность,
поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

4) работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их
желание быть понятыми.

В рассматриваемой концепции руководитель промышленного пред­приятия выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая. - на создание и стаби­лизацию эффективно работающих коллективов и групп.

Менеджмент стремится подвести проблемы группового сотрудниче­ства под технологические проблемы производства.

Поведением человека в различных жизненных ситуациях (а не кон­кретно в производственной среде) занимались и другие ученые -Карнеги, Маккензи и т.д.

В этой сфере много неразработанных вопросов, и многие проблемы, имеющие место в практической жизни, не получили теоретического обос­нования.

Например, в теории управления практически не учитывается деле­ние работников по темпераменту (холерики, сангвиники, меланхолики и флегматики).

Темперамент - совокупность психологических свойств человека, имеющих основу в наследственных характеристиках нервной системы и проявляющихся в поведении человека и типе реагирования на внешние ус­ловия.

Черты темперамента имеют устойчивую природу и остаются неиз­менными у человека всю жизнь (т.е. черты личности и характера могут поддаваться изменению и воспитанию, а черты темперамента - нет).

Сангвиник - подвижен, энергичен, уравновешен, имеет быструю реакцию, живую речь и движения, активно мыслит. Обладает высокой работоспо­собностью. Плохо работает в условиях однообразия, но хорошо - на ответ­ственных местах. Поэтому перед ним надо ставить новые цели. Его можно критиковать - он малочувствителен.

Холерик - легко возбудим, речь и движения стремительны, реакция им­пульсивна, обладает высокой работоспособностью, инициативностью в ра­боте. Нужен там, где начато новое дело. Он не прислушивается к мнению других.

Меланхолик - эмоционален, не способен длительное время переносить пе­регрузки, имеет речь и движения медлительные, плавные. Работоспособ­ность зависит от настроения. Ему нужна эмоциональная поддержка, регу­лярный отдых. Обычно это наблюдательные люди, избегающие конфлик­тов.

Флегматик - медлителен, имеет медленно нарастающую, но длительную реакцию, мыслит медленно, но основательно. Имеет хорошую работоспо­собность, но ему надо много времени, чтобы вработаться. Сильно привы­кает к условиям работы, хорошо ее воспроизводит. (Лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры - флегматики.) Задания ему лучше давать в пись­менной форме. Усваивает новое долго, но зато очень основательно, хоро­шо уживается, не поддается панике.

Также в области промышленного управления не изучены специфи­ческие возможности коллектива в зависимости от национальности, вероис­поведания, возраста, пола, образования.

Поведенческая школа носит скорее эмпирический, чем теоретиче­ский характер.

Однако очевидно, что на исполнителя оказывают влияние не только материальные, но и психологические и социальные факторы.

Работы представителя поведенческой школы Мэри Фоллет затраги­вали такие категории, как "власть", "авторитет", их разграничение, нефор­мальное восприятие, ответственность, делегирование ответственности и др. Кроме того, рассматривались проблемы конфликтов и их разрешения. Она указывала, что результаты могут быть достигнуты под влиянием сил, по­рожденных взаимодействием коллег в рамках трудового коллектива.

Отдельно изучались вопросы утомляемости. Эта проблема глубоко изучалась и в нашей стране.

Другим представителем этой школы является американский психо­лог А.Маслоу. Он отмечал, что поступки людей определяются не только экономическими силами, но и различными потребностями, которые могут быть только частично удовлетворены с помощью денег. Развитие психоло­гии, социологии сделало изучение поведения строго научным.

Большой вклад в изучение поведения людей внесли представители бихевиоризма - Герцберг, Макгрегор, Лайкерт.

Бихевиоризм - направление американской психологии. Его пред­ставители считали, что предметом психологии является не сознание, а по­ведение как ответ (реакция) на воздействие среды.

Эти исследователи изучали мотивацию, характер власти, организа­ционные структуры, коммуникации, лидерство и т.д. Школа поведенческих наук сосредоточилась на методах налаживания межличностных отноше­ний.

Последователи этой школы считали, что правильное применение науки о поведении всегда приводит к повышению эффективности. Но на самом деле это утверждение справедливо только для отдельных работни­ков и только в некоторых ситуациях.

Два вышеприведенных подхода (школы) - две крайности в управле­нии (либо полное игнорирование человека, либо наоборот).

Ситуационный подход (60-е гг.)

Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он ис­пользует возможности прямого приложения науки к конкретным си­туациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является си­туация, т.е. конкретный набор обстоятельств.

Тренировочные задания	Ответ / Решение
1.На сколько процентов изменится полная себестоимость единицы продукции в отчетном периоде по сравнению с базисным, вследствие роста производительности труда, если в базисном периоде доля затрат на зар. плату в себестоимости единицы продукции составляла 20 % и за счет повышения производительности труда планируется снизить затраты на заработную плату на единицу продукции на 8 %

К началу 70-х годов управление человеческими отношениями кон­ституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование "управление персоналом". Ее основная цель состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, вместе с тем дать возможность вносить свой максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с метода­ми подбора, обучения и переподготовки кадров, проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организацией со­вместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.