Влияние угроз на организацию

Влияние возможностей на организацию

(каждая возможность позиционируется в матрице)

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ не должны заслуживать внимание организации.

Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру:

(каждая угроза позиционируется в матрице)

Низкая вероятность

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ,СК и НР, то она должна

быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на поля НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и осмотрительный подход по ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом:

· Выделяются все влияющие внешние или внутренние факторы

· Оценивается их важность в баллах:

3 – сильное значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

· Оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

· Дается оценка направленности влияния:

+ 1 – позитивная направленность

- 1 – негативная направленость

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу:

Факторы среды	Важность Для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	А	В	С	D=A*B*C

Прогнозирование

Прогнозирование – это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

· Перед планированием (например, делается прогноз будущих объемов продаж, на основе известной предыстории продаж; после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.)

· Одновременно с планированием (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок)

· После планирования (например, планируемые затраты на первый квартал неизвестно как поведут себя во втором квартале из-за нестабильности валюты, инфляции и других факторов; в этой ситуации на второй квартал делается оптимистический и пессимистический прогнозы)

Если развитие организации не имеет качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), то период прогнозирования может составлять треть от предыдущей предыстории.

Известно большое множество методов прогнозирования. Важнейшие из них:

· Метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой наменклатуры; перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж)

· Метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тренда – тенденции развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие месяцы, кварталы, полугодия, года)

· Метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.)

· Метод “мозгового штурма” ( применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы)

· Метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаропотоков, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях)

Планирование

Планирование – процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных) для его реализации. Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Стратегии при планировании могут быть следующими:

· Стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д.; от достигнутого плюс прирост в %)

· Стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию)

· Стратегия снижения во времени ( себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.)

· Стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.)

· Комбинированная стратегия

По времени различают:

· Краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года)

· Долгосрочное планирование (на срок более года)

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходых для выполнения задачи ресурсов.

С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию:

· Материально – техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций и т.д.)

· Финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы,

оборачиваемости средств и др.)

· Планирование численности персонала

· Временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.)

· Планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо знать:

· Жизненные циклы аналогичных товаров (если предприятие производит и само продает на рынке)

· Возможности производства

· Возможности рынков сбыта

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

· Объемы выпуска продукции во времени

· Количество работающих и расходы на заработную плату

· Издержки на хранение продукции

· Издержки по задолженным заказам

· Издержки по внеурочным работам или простоям

· Издержки на передачу продукции

· Издержки по найму и увольнению работников

В производственном планировании имеется три стратегии:

· Планируются переменные во времени объемы производства при переменной численности работающих

· Планируются переменные во времени объемы производства при постоянной численности работающих

· Планируются постоянные во вроемени объемы производства при постоянной численности работающих

Планирование материальных потребностей для производства можно осуществлять:

· Учитывая будущие объемы производства (запас материальных ресурсов при этом минимален)

· Не учитывая будущие объемы производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов)

Некоторые ведущие фирмы снабжают производство материальными ресурсами вообще без запасов по принципу “точно во время”. Комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени когда это необходимо. Издержки на хранение при этом становятся минимальными, себестоимость продукции снижается.

Часто требуется разработка:

· Бизнес-планов

· Инвестиционых планов (проектов)

Бизнес – план – это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план – это основа предпринимательского дела. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства, что новое дело будет приносить прибыль.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) могут разрабатываться государственными структурами, частными организациями и лицами, самими инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

· государственные (осуществляют государственные структуры)

· иностранные (осуществляют зарубежные организации и лица)

· частные (осуществляют частные организации и лица из своих и привлеченных финансовых средств)

· производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий)

· интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуального, духовного продукта: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.)

Качество плана зависит:

· от выбранной методологии и методик планирования

· от выбора показателей планирования

· от взаимодействия и единства органов планирования

· от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этно-культурные особенности и уровень жизни населения, моноэтничность, средний возраст и пол персонала и т.д.)

Принятие решений

Принятие решений – основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консультантам, аналитикам и системотехникам, всем от кого зависит эффективность работы организации.

Решения могут быть:

· организационными (ведущими к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления)

· волевыми подкрепленными полномочиями и властью

· волевыми не подкрепленными полномочиями и властью

· запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями или технологическими операциями исполнения)

· рациональными и нерациональными (рациональное решение – решение, принятое на основе анализа и прогнозов)

Решения могут приниматься:

· в условиях риска, когда вероятности этого риска известны

· в условиях риска, когда вероятности этого риска не известны

Методы принятия решений могут быть:

· чисто автократичными (принимаю решения только сам слушая только самого себя)

· автократичными с предварительными консультациями со специалистами

· автократичными с предварительным обсуждением в коллективе

· коллегиальными (принимает решение коллектив по большинству голосов)

· строго математичекими, на основе теории принятия решений или теории игр

· на основе экспертных оценок

· на основе “мозгового штурма” (“мозговой атаки”)

· на основе проведенного ситуационного анализа

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченного времени, когда неизвестны влияющие факторы и их природа. Когда негативные тенденции в организации начинают стремительно нарастать очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реагирования на изменение ситуации входит в протеворечие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда во время. В этом заключается искусство руководителя.

Мотивация труда

Мотивация - это процесс побуждения к труду. Существует множество различных направлений в теориях мотивации, например:

Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например, политика "кнута и пряника": cчитается, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно необходимо постоянно заставлять его работать, а чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду, необходимо его систематическое поощрение за хороший труд;

2. Содержательные теории мотивации (внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать, работать):

3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

Рассмотрим подробнее каждую из теорий.

Содержательные теории мотивации

· Теория Маслоу

· Теория Альдерфера

· Теория Мак-Клелланда

· Теория Герцберга

Теория Маслоу (1908-1970)

В теории Маслоу существует следующая иерархия потребностей, заставляющих человека действовать, работать:

· физиологические потребности (голод, жажда);

· потребности в безопасности, стабильбности и уверенности в будущем;

· потребности в любви, сопричастности, общении;

· потребности в признании и самоутверждении;

· потребности в самовыражении (самоактуализации).

Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх изменяя значимость для себя тех или иных потребностей. Невозможно перескачить ни через один уровень иерархии протребностей.

Самоактуализация - это высшая степень мотивированности че-ловека; это желание и волевые действия человека стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться - значит стать тем человеком, которым можем стать, достичь максимума своего потенциала. Проблема заключается в том, что:

· человек часто не знает своих способностей, своего предназначения или таланта;

· человек знает о своих способностях, но не хочет трудиться для их развития (слаба воля);

· человек знает о своих способностях, но не может трудиться для их развития, из-за ряда причин (материальных, физических и др.).

По Маслоу, около 1 % всех людей достигают высшего уровня мотивированности.

Теория Альдерфера

Он исходил, что потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

· потребности существования (в безопасности, физиологичнские потребности)

· потребности связи ( в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.)

· потребности роста ( потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (отличие от Маслоу):

· вверх, если предыдущая потребность удовлетворена

· вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Он исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Эти потребности следующие:

· потребности достижений (стремление самостоятельно ставить и достигать цели более эффективно, чем ранее)

· потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми)

· потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая – ради достижения целей)

Эти потребности не располагаются иерархично (как в предыдущих теориях), а взаимовлияют друг на друга.

Опытный менеджер с одной стороны должен удовлетворять доминирующую потребность в человеке, а с другой – способствовать развитию тех потребностей, которые необходимы для работы. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия или достижения могут дать хорошие результаты в работе.

Теория двух групп факторов Фридерика Герцберга

· первая группа факторов потребностей – внешние или гигиенические или факторы здоровья) - заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимотношения, степень контроля за работой;

· вторая группа факторов потребностей - мотивирующие (возможность роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе).

Герцберг сделал оригинальный вывод: факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности под влиянием внешних факторов.

Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность. Если менеджер будет это делать с помощью внешних факторов, то ничего не добъется.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы * Ожидаемое вознаграждение за работу * Значимость результата работы (валентность)

Валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником.

Валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником.

Валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

Суть: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы появилась мотивация к труду индивидов и были сглажены возникающие негативные ощущения между ними.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии (“За такую оплату я не намерен выкладываться”)

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминальные реакции и т.д.)

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе)

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других

5. Выбирает для себя другой объект сравнения (“мне с ними не равняться”)

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие протеворечия.

Модель Портера-Лоулера

(синтез теории ожидания и теории справедливости)

1- затраченные усилия

2- полученные результаты

3- внешнее и внутреннее вознаграждение

4- осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других

5- способности, особенности человека, его характер

6- степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы - это есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в обратном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

Теория постановки целей Эдвина Лока

Суть теории: мотивация человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой и удовлетворенностью результатами работы. При этом предполагается, что постановка целей – это осознанный процесс, предполагающий будущие намерения человека.

Результаты работы зависят от:

· сложности цели

· специфичности (ясности и определенности) цели

· выгодности (приемлемости) цели для человека

· готовности человека затрачивать усилия для достижения цели (она может возрастать по мере приближения к цели)

Качество исполнения работы зависит оторганизационных факторов и способностей работника, которые в свою очередь также влияют на цели, и как следствие, на мотивацию работника.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется “борьбой” двух процессов:

· внутренних (как человек оценивает результаты с точки

зрения соотнесения их с поставленной целью)

· внешних (как человека оценивают окружающие)

Недостатки теории:

· ее слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

· не ясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель

· не ясна ситуация, когда идет групповая работа и ставится цель группе

· стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.

Концепция партисипативного управления

Суть концепции: мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Это поняли в ведущих корпорациях Японии и стали привлекать работников к управлению, а в частности:

· к самостоятельному принятию решений об организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции)

· к самостоятельному принятию решений в работе и постановке целей вместе с реководителем (и)

· предоставлять работникам право контроля за качеством и количеством произведенной продукции

· привлекать работников к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.)

· предоставлять работникам право формирования групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношения к ценностям организации и к нормам поведения в этих организациях

Область 1 ("преданный и дисциплинированный"): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 ("оригинал"): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 ("приспособленец"): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 ("бунтарь"): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации и не приемлет нормы поведения в этой организации.

Организация и руководство (администрирование)

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

· организация (проектирование) работ

· построение (проектирование) структуры всей организации - департаментализация

· построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеет свою специфику. В сфере производства организация работ может включать в себя, например:

· организацию рабочих мест

· выбор технологии изготовления

· снабжение производственного процесса

· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции

· управление запасами

· охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

· подбор и расстановка кадров

· продвижение кадров (система кадровой ротации)

· переобучение кадров

· система стимулирования (мотивации) труда

· делегирование властных полномочий

· организация взаимодействий между подразделениями

· организация общей системы снабжения

· организация маркетинговой службы

· организация системы сбыта

· организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии могут со временем меняться, то будут меняться и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

· расставлять приоритеты в своей деятельности – знать, что делать в первую очередь, во вторую и т.д.

· создавать атмосферу взаимного уважения

· создавать мотивационную среду в коллективе

· искать эффективные решения и компромиссы

При организации деятельности менеджеру важно выявить соотвествие масштабности и сложности работы.

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.

Работы могут быть:

· узкоспециализированными (с низким масшабом работы)

· широкоспециализированными (с высоким масшабом)

Определив масштаб и сложность работы можно в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда.

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации.

Очень важно выявить восприятие работы у персонала, а именно:

· на сколько работа разнообразна;

· самостоятельность в принятии решений (автономность работы);

· уровень доведения работы до конца

· уровень информированности работника о конечных результатах труда

· удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками

· удовлетворенность неформальными связями

Очень важно выявит позицию работника в матрице “как-когда-где” и взаимозависимость работы.

Взаимозависимость работ может быть:

· складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками, операции независимо складываются, например, при рассылке писем)

· последовательная (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например, производство автомобилей на конвейере)

· связанная ( конец работы одного становится началом работы другого с повторением процесса наоборот; пример – взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции)

· групповая ( одновременное участие всех сторон в рабочем действии

Менеджер в проектировании работы и совершенствовании организации труда должен решить следующие проблемы:

· нужно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью)

· нужна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции операции на другую и как часто)

· нужно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением)

· какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.

Для решения этих проблем требуется исследование работы, проведение ее диагностики. Например, по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма.

Они предложили ответить на 5 вопросов:

1. Какова степень автономности Вашей работы, т.е. в какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

2. Какова степень цельности (законченности) Вашей работы в общем технологическом (трудовом) процессе?

3. Насколько разнообразна Ваша работа, т.е. в какой степени Ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений?

4. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, т.е. влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей?

5. В какой мере Вы ощущаете связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (какова обратная связь)

Хакман и Олдхэм предложили формулу, по которой можно расчитать общий балл обогащения содержания работы (мотивирующий потенциальный балл):

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную систему.

Эффективность работы технологической системы зависит от:

· Технологических (производственных) процессов

· Физических условий работы

· Сложности производственных процессов

· Скорости (ритма) исполнения работы

Социальная система в себя в ключает:

· Индивидов

· Рабочие группы

· Руководство

· Коммуникации и кооперацию между ними

Ясно, например, что внедрение самоуправления в группе где есть групповщина, недоверие и грубость противопоказано. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе и наоборот.

Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью модераторов.

Модераторы – средства, позволяющие менеджеру осуществлять балансировку этих двух систем.

Он может это осуществлять с помощью:

· Установления ролей – ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих протеворечий в процессе труда;

· Установления реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать их желания и технологическую необходимость;

· Максимального учета индивидуальных качеств человека, их умений и способностей (каждый работник должен быть на “своем” месте).

Факторы влияющие на структуру организации (по Гелбрейту иЧандлеру):

· внешняя среда

· технология работы

· стратегический выбор ориентации или на потребителя или на диктат рынку

· стратегический выбор рынков сбыта и территории размещения производства

· выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, звенность системы, централизация и децентрализация)

· качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность)

Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и степенью сложности внешнего окружения.

Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:

· складывающейся (наименее сложная организация)

· последовательной (организация средней сложности)

· связанной (организация средней сложности)

· групповой (наиболее сложная организация)

Выбор технологии зависит от знания:

· степени структуированности работы (знания как ее делать); она может быть высокой и низкой

· ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.)

· определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем)

Организация может функционировать если:

· решен вопрос централизации и децентрализации управления

· осуществлена департаментализация

· решен вопрос масштаба управляемости и контроля

· решен вопрос соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости

· имеется разделение и специализация труда

· имеется эффективная коммуникация и координация

· распределены права и ответственность

· решен вопрос соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация – это концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации: снижается оперативность управления, возможности адаптации и перестраиваемости к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – эмердженность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень сложна. Это проблема выбора оптимальной конструкции организаци. На этот выбор влияют следующие факторы:

· размеры организации

· вид бизнеса (предпринимательства)

· качество кадров

· степень разделения труда

· стремление частей организации к самостоятельности

· долевое распределение капитала и финансовые интересы

· организационная культура

· государственная политика в области демонополизации, налогооблажения и т.д.

Департаментализация – процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Примеры: корпорации-гиганты типа “Экссон”, “Дженерал моторс”, IBM и т.д.

Департаментализация может осуществляться:

· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.)

· по времени (работы связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы)

· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта)

· по функциям (например, типовая функциональная структура “кадры”-“финансы”- “снабжение”-“разработка продукта”-“маркетинг”-“планирование”-“производство”-“сбыт”; основной недостаток – “эффект бутылочного горла” – руководитель тонет в оперативной работе сложно сконцентрироваться на стратегии развития)

· по типу производства ( штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное производство)

· по типу оборудования ( участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры)

· по технологии производства ( заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.)

· по продукту ( отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров)

· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.)

· по рынку ( маркетинговаяфирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рунок услуг)

· матричная департаментализация ( строки матрицы – продуктовые подразделения, столбцы – функциональные подразделения; недостатки – система двойного подчинения, трудна и дорога во внедрении, не гибка в кризисные периоды)

· комбинированная ( сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов)

· инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды)

· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу “каждая с каждой”)

Масштаб управляемости – это величина, определяющая количество людей или работ, объединенных под единым руководством.

В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных.

В 1933 г. В.Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.

Д. Вудвор после обследования ряда предприятий получил следующие данные по масштабу управляемости:

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено управления
Нижнее звено управления

Многими специалистами рекомендуется некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться “закону 7 плюс-минус 2”, т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).

В целом организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости: