2014-02-02
334
В свою очередь, менеджер хочет свободы действий, самостоятельности, прозрачных условий существования и доверия со стороны собственника. Только эти условия обеспечивают менеджеру возможность компетентно решать сложные управленческие задачи.
Собственники хотят от менеджеров профессионализма, а именно – умения предложить стратегию и знания путей ее реализации. Иными словами, ценятся «готовые решения» и опыт их применения.
Менеджеры хотят гарантий – контракта, который бы детализировал его полномочия, «инструментарий», схему коммуникаций с владельцем и фиксировал желаемые результаты бизнеса на определенном этапе. Обычно контракт – это в сущности джентльменское соглашение, поэтому чего еще хотят менеджеры – это соблюдения принятых договоренностей. Любые изменения в «правилах игры», когда игра уже в разгаре, приводят к замешательству, потере темпа, а зачастую к серьезным ошибкам, за которые в результате расплачивается владелец. Для менеджеров также очень важна обратная связь. Ну и «последнее желание» менеджера (отнюдь не по значимости, разумеется), оно же самое трудновыполнимое, – это выплаты компенсаций, которые, следуя тому же «понятийному принципу», никак не гарантированы. Особенно в ситуации, когда одна сторона заинтересована получить больше, а вторая заплатить меньше[100].
Схожие, но несколько отличные от описанных проблемы взаимоотношений собственника и менеджмента поднимает Борис Щербаков, генеральный директор представительства Oracle в СНГ[101].
По его мнению, происходит своеобразная подмена понятий у каждой из сторон: собственник чаще полагает, что ему нужен человек, способный вести дела с той же эффективностью, что и он сам, то есть быстро реагировать на изменяющиеся условия, действовать жестко и иногда парадоксально (что часто и приводит к успеху на рынках с несложившимися правилами игры), — по сути, ему нужен не управленец, а именно предприниматель! Но если человек уже обладает этими качествами, то, скорее всего, он уже ведет собственный бизнес и вряд ли будет способен выполнять указания собственника в ущерб себе. Управленцы же считают, что их нанимают именно для ведения бизнеса, а не для постоянного его развития и реструктуризации, чего, собственно, и требует среда.
Совмещение качеств предпринимателя и управленца — редчайшее соединение, и если оно присутствует у собственника, то во многом объясняет его сегодняшний успех. Разделение труда же предполагает отделение собственника от управления, в США этот процесс активно шел начиная с 70-х годов XIX века, в период концентрации капиталов и создания трестов.
Борис Щербаков предлагает следующие тезисы для обсуждения данной темы.
Первое. Сразу надо условиться, что все мы понимаем одинаково, что наемный топ-менеджер продает только собственное умение вести дела в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах (конкуренция, законодательство, правила поведения и пр.). Он продает навыки, опыт, знания, что только и составляет его стоимость. Он не продает себя как человека и требовать от него относиться к бизнесу, как к своему собственному, неверно. Он должен быть безусловно ответственен, честен, эффективен, но продает он всего лишь функцию, а не свою жизнь. Если этого понимания нет, конфликт неизбежен.
Второе. Никто, пожалуй, не станет отрицать, что на сегодняшнем этапе развития бизнеса собственник в России успешен как менеджер (способный построить и развить бизнес) только в том случае, если он умело и успешно использует административный ресурс, владеет обширными связями в госаппарате, силовых структурах, умеет разговаривать и договариваться с равными себе по статусу коллегами из банков, компаний-поставщиков или потребителей его продукции, услуг. От наемного менеджера ожидать таких же связей и – что важно – такого же влияния на всех вышеперечисленных граждан невозможно. Может ли сегодня наемный менеджер эффективно взять на себя эти внешние функции, станут ли разговаривать с ним на равных (а стало быть – дадут ли возможность успешно вести бизнес), сможет ли он столь же оперативно и гибко принимать различные, непростые подчас, решения во взаимоотношениях с вышеупомянутыми? Скорее всего – нет. Собственник не может рисковать своим детищем и не контролировать эту внешнюю сферу деятельности. Эти умения не имеют стоимостного характера, их нельзя купить. Большую ошибку поэтому делают сами наемные менеджеры, которые часто завышают собственную стоимость, переоценивают себя, хотя как раз должны бы сделать существенную поправку на отсутствие умений в указанной внешней функции управления бизнесом.
Со второй, внутренней, функцией – ежедневным управлением делами – проблем меньше. Она, конечно, требует четкого распределения обязанностей, реального делегирования необходимых полномочий, соблюдения устанавливаемых правил в течение разумного периода (несмотря на возможные внешние изменения на рынке, внутренние базисные правила управления процессами и людьми должны оставаться стабильными). Но всего этого как раз можно достичь – было бы желание и понимание того, как устроен механизм эффективной работы наемного менеджера.
В крупных корпорациях, где реальный собственник либо размыт (акционированные компании), либо находится очень далеко, рамки свободы наемных менеджеров достаточно широки. Есть корпоративные правила, они могут меняться (но не каждую неделю), есть бизнес-модели, стратегия, система уровней принятия решений (в том числе, финансовых), но при таких жестких правилах нет ни ежедневного, ни даже ежемесячного контроля за «текучкой».
Третье. Проблема для собственника состоит и в том, чтобы найти готового профессионала даже для этой, внутренней, функции, – их просто мало. Наемные менеджеры верхнего уровня как класс появились в России лишь несколько лет назад. Отсюда вытекают проблемы роста рынка: нет опыта взаимоотношений в системе «собственник – совет директоров – наемный управляющий», нет четких принятых правил разрешения конфликтов. Вполне понятно, что возникает взаимное раздражение сторон и следует череда увольнений. Нет четких и соблюдаемых правил делегирования полномочий, нет административного и юридического ограничения полномочий собственника, нет взаимной юридической защиты ни самого собственника, ни наемного менеджера. Но и эта проблема на сегодняшний день не является главной.
Четвертое. Еще одна, уже скорее концептуальная, проблема состоит в том, что собственник в большинстве случаев предполагает, что топ-менеджер, нанятый им на руководящую, управляющую работу, обязан и вести себя в бизнесе, и управлять так же, как он сам до этого (ведь компания успешна, а значит, методы управления и стратегия были выбраны правильно). Наемный менеджер же по природе своей не может относиться к бизнесу собственника так же, как он сам, не может жертвовать всем на свете, рисковать собой для достижения иногда еще и весьма туманно определенной цели, он не может быстро принимать в одиночку стратегические решения, которые до него принимал единолично только собственник. А от него именно это ожидается – в этом глубинный конфликт. В результате собственник чаще контролирует не результат ведения бизнеса (квартальная прибыль, например, или выход на определенный заданный уровень оборота по конкретному товару), а каждый шаг наемного управленца, который быстро превращается в простого (и часто не самого лучшего!) исполнителя, действуя постоянно с оглядкой на собственника и, естественно, в этом случае с неизбежной задержкой в действии, – а взаимное недоверие и раздражение только растут.
Пятое. Не секрет, что наемный менеджер может просто не подойти по личностным показателям, – могут различаться подходы людей к управлению, и если один человек способен сплотить команду только на основе собственного лидерства, поощрения инициативы, духа взаимного уважения в коллективе, то другой предпочитает метод «негативной мотивации», когда за каждую ошибку, недоработку провинившихся примерно наказывают. Может быть, в определенные периоды становления и развития бизнеса, в каких-то ситуациях, в агрессивной внешней среде скорее выживет и будет успешной модель жесткого контроля за всем и вся, вторая из описанных моделей управления. Но факт заключается в том, что можно найти наемных менеджеров для обеих моделей: это будут разные люди. Следует только и собственникам, и менеджерам честно ответить самим себе (желательно, на самом старте взаимной деятельности в тандеме), совпадают ли их взгляды на принципы управления людьми.
Как уже было сказано, проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера не является специфической для России: и в других странах в период становления бизнеса, роста компании, собственники и наемные менеджеры находятся точно в таком же вечном конфликте позиций и взглядов. Там так же успешный бизнес строили вовсе не «гладкие выпускники» Harvard Busines School или INSEAD, а молодые, агрессивные бизнесмены, с собственным видением стратегии и работающие по 15 часов в день. А наемные управляющие возникали намного позже, когда внешняя среда позволяла, когда правила становились уже понятны и приняты всеми, включая государство. Чем крупнее, разветвленней бизнес, чем больше в нем степеней управления и чем стабильнее сами правила рынка и найма, тем быстрее приживается модель управления бизнесом наемными менеджерами.
2.4.1. Мы живем в эпоху технологий. Мир технологизируется – это естественно и неизбежно.
Технология – это описанная с помощью некоторой знаковой системы последовательность действий, применение которой к исходному материалу позволяет получить заданный продукт. Понятие «технология» сродни понятию «алгоритм», но если алгоритм мы относим к интеллектуальным действиям (алгоритм решения задачи), то технология описывает, преимущественно, действия с материальными объектами, совершаемые для получения материального же продукта или энергии. Со временем понятие технологии расширилось путем включения действий по получению, передаче, переработке и хранению информации (информационные технологии). Соответственно, появились и технологии управления как комплексного информационного процесса. Технологии появились и в других областях, связанных с движением и переработкой информации, например, педагогические технологии.
Технологии обладают всеми тремя свойствами, характеризующими алгоритмы: детерминированностью, массовостью, результативностью [102]. Детерминированность означает, что последовательность действий задается технологией совершенно однозначно, не оставляя исполнителю выбора, если только сам выбор не описан в технологии. Массовость – это свойство, благодаря которому технологию, разработанную один раз, можно использовать много раз в одинаковых ситуациях для получения одного и того же продукта. Результативность означает, что если Вы будете соблюдать технологию, то с помощью определенного (конечного) числа процедур Вы гарантированно получите результат заданного качества. При этом соблюдение технологии предполагает наличие исходного материала (сырья, исходных данных и пр.), соответствующего установленному стандарту, и стандартизованных средств деятельности. Поэтому технологизация неразрывно связана со стандартизацией.
Технология противостоит творчеству, свободно выбирающему материал, средства, методы.
Технология противостоит мышлению, исследующему, анализирующему, проектирующему, программирующему действия. Если технология задана – нельзя думать, нельзя изменять исходный материал, ставить цели, улучшать средства, совершенствовать методы – иначе качество результата Вам не гарантируется.
Технология нивелирует «человеческий фактор», превращает человека в машину по осуществлению заданных операций. В производстве выполнение технологий все в большей мере автоматизируется и роботизируется с перемещением человека из основного производства в сферу обслуживания орудий труда (автоматических линий, роботов и т.п.). В управлении информационные технологии пока оставляют место человеку – в тех позициях, для которых еще не найдены эффективные алгоритмы решения задач.
В управленческой деятельности внедрение технологии ведет к замене должностной инструкции, не очень четко описывающей функцию работника в расчете на его квалификацию и понимание своих задач, на регламент реализации бизнес-процесса, не оставляющий работнику никакой свободы действий.
Гарантированное качество результата есть цена, обещаемая технологией в обмен на свободу. Но всегда ли, теряя свободу, мы приобретаем качество?
2.4.2. Технологизация п орождается, по меньшей мере, тремя причинами.
Во-первых, она необходима для серийного и массового производства, обеспечивая воспроизводство. Если Вы хотите изготовить два одинаковых изделия, Вы должны задать правила, которые будут выполняться одинаково при изготовлении обоих изделий – эти правила и есть технология. Единичное производство не требует технологий, более того, оно не допускает их применения. Единичное производство – это творчество. Исключение составляет тот случай, когда индивидуальность каждого изделия при единичном производстве обеспечивается разными комбинациями одних и тех же элементов. Тогда каждый элемент перестает быть единичным, элементы изготавливаются серийно, для чего необходимы технологии. А процесс сборки в таком случае не технологизируется – сборка каждого изделия осуществляется по своим правилам, чем обеспечивается уникальность изделий.
Однако единичное производство не характерно для XX и XXI веков. С XX веком, кажется, все понятно. Индустриальная эпоха была основана на массовом производстве и последующей продаже одинаковых изделий или услуг. А что нового внесли постиндустриальная, информационная эпоха и век XXI?
Одна из видимых тенденций нашего времени – кастомизация, расширение сферы работы на заказ, учет индивидуальных требований и предпочтений каждого потребителя. Современные информационные технологии управления позволяют отойти от технологий в производстве. По существу, кастомизация означает, что каждое изделие продается раньше, чем изготавливается. Таким образом, в технологизации происходит «крен» в сторону управленческих, информационных технологий, благодаря которым можно осуществлять прием индивидуальных заказов у массы потребителей и доведение их до производства. Но производственнику теперь приходится думать, как выполнить эти заказы. Информационные технологии проектирования и управления проектами позволяют производственнику думать и реализовывать творческие решения, укладываясь в темп массового производства[103]. Тем самым производственные технологии уступают место мышлению и творчеству. Но праздновать победу мышлению и творчеству еще рано.
Во-вторых, технологизация – неизбежное следствие разделения труда. Когда каждый исполнитель делает свою часть, не видя, а часто и не зная целого, он должен работать по строго очерченным правилам, иначе результаты труда работников окажутся несовместимыми друг с другом. В этом смысле технологии необходимы и для единичного производства, в котором есть требования к тому, как будет выполняться каждая производственная операция. Так принято считать.
Но здесь возникает проблема организационной культуры. Если воспользоваться широко распространенной в последние годы типологией организационной культуры по К.С.Камерону и Р.Э.Куинну[104], выделяющей 4 типа: бюрократическую, адхократическую, рыночную и клановую – то для технологизации подходит только бюрократическая культура, при которой «...организацию объединяют формальные правила и официальная политика... Успех определяется в терминах надежности поставок, плановых календарных графиков и низких затрат». Остальные типы организационной культуры не предполагают жесткого нормирования деятельности: при рыночной культуре работники конкурируют друг с другом, «...эффективность деятельности людей и подразделений определяется не исполнительностью, а результативностью, процедуры и правила имеют второстепенное значение по сравнению с результатами («победителей не судят»)», но «организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой»; при клановой культуре неформальные отношения между руководителями и работниками, а также между работниками играют большую роль, чем формальное регулирование деятельности; адхократическая культура в целом ориентирована на новаторство, экспериментирование, личную инициативу и свободу работников, предоставление потребителям новых уникальных товаров и услуг. Таким образом, технологизация оказывается не единственным способом согласования действий исполнителей, оставаясь таковым лишь для крупных компаний, занятых массовым производством – типичных носителей бюрократической культуры.
Другие специалисты в области организационной культуры предлагают несколько другие типологии, но выводы в отношении технологии остаются теми же, что сделаны выше. Так, известный консультант в области организационной культуры Надя Крылов (США) выделяет четыре группы организаций в соответствии с ориентацией на власть (властный тип); на распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); на достижения (результативный тип); на личные отношения (социальный тип). Как и в предыдущем случае, технологии применимы только в культуре бюрократического типа. Ориентация на власть допускает произвол ситуативных решений, «если он [лидер] пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы». Остальные типы организационной культуры, выделяемые этим автором, также не способствуют использованию технологий[105].
Наконец, в-третьих, технологии – лекарство от массовой бездарности. Как ни грустно это признать, но число думающих и творческих исполнителей намного меньше числа тех мест, на которых можно было бы проявить мыслительные и творческие способности. Можно было бы рассчитывать на талант исполнителей, на то, что они сами, в силу своих творческих способностей придумают, как выполнить свою работу наилучшим образом и согласовать ее с работой других исполнителей. Собственно, в российской традиции такой расчет всегда был и во многом остается до сих пор. При «плановой экономике» план составлялся не для того, чтобы его выполнять, а для того, чтобы его перевыполнять. А это невозможно, если точно соблюдать технологию. Безоговорочно приветствовалось «новаторство» в производстве – но это не что иное, как нарушение заданных правил выполнения действий – технологий. Каждый стремился сделать, «как лучше» – получалось, как всегда, плохо. Потому что хорошее и, тем более, стабильно хорошее требует (см. выше) согласованности действий всех исполнителей, а добиться этого без жесткого принудительного нормирования действий способны лишь немногие.
Но и здесь видна оборотная сторона медали. Унифицируя процедуры, дабы не давать свободу тем, кто не может ее использовать, мы обрекаем себя на торможение инновационных процессов – в конечном счете, на отставание от конкурентов. Мы создаем условия, в которых нет места творчеству.
Еще раз обратимся к работам Нади Крылов: «К бесспорным минусам «бюрократической» системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «графства» из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.
Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более – вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в «бюрократической» организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените.
«Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что она защищает людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций»[106].
Россия всегда гордилась уникальными мастерами: Левшой, Кулибиным... Кулибины не могут работать по технологиям. Ничто новое не родится по технологиям. Но Кулибины неспособны к массовому производству, они создают только уникальные, неповторимые продукты. Между Кулибиными и теми, кто создает серийную продукцию стабильного качества (слесари, пекари, педагоги, управленцы – неважно), стоят особые люди – технологи, они определенным образом оформляют знание, полученное в творческом мышлении Кулибиных, и превращают его в нормативное знание для тех, кто будет стоять у станка, печки или за кафедрой.
Недостаток творческих, мыслящих людей, боязнь доверить дело бездарям (которая проявляется чаще всего у бездарей, но стоящих на относительно высоких должностных ступенях) – вот причины, которые сегодня сильнее всего способствуют технологизации и тем самым – подавлению мышления и творчества тех, кто может мыслить и творить. А технологи, превращающие новое в технологии, существуют далеко не во всех организациях и не во всех областях деятельности.
Много ли можно назвать новых технологий управления, воплощающих новые управленческие идеи? И много ли таких идей, ситуативно принятых талантливых управленческих решений вообще кем-либо фиксируется и анализируется, не разделяя судьбу слова согласно известной пословице: «Слово – не воробей, вылетит – не поймаешь»?
2.4.3. Все, сказанное выше применительно к производственной деятельности, остается справедливым и для управленческой.
