Методы и модели, применяемые

1. Модель задач линейного программирования.

2. Модель задач целочисленного линейного программирования.

3. Модель задач линейного программирования с булевыми переменными.

4. Модель теории игр.

5. Модель с использованием теории вероятности и математической статистики (статистические модели принятия решений).

6. Модели и методы многокаретариальных оптимизаций.

a. Линейные задачи

b. Нелинейные задачи. Статастические.

c. Модели и методы интеллектуальной системы.

7. Модели сетевого планирования (сетевые графики).

8. Динамические модели оптимального управления.

Жизненный цикл организации.

ЖЦО представляет изменения состояния организации с определенной последовательностью в течение времени. ЖЦО непосредственно связан с жизненным циклом продукции.

ЖЦО включает в себя:

1. Этап создания.

2. Этап роста.

3. Этап зрелости.

4. Этап упадка.

РИСУНОК 1

Этап создания.

Организация находится в процессе становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно.

На этом этапе руководитель должен:

1. Тщательно изучить потребительский срок

2. Собрать информацию о деятельности и намерениях предприятия, произвести оценку достоверности информации и оценку внешних условий.

3. Принять необходимые меры привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних условий (за счет внутренних издержек с учетом внешних условий, за счет привлечения различных кредитов, займов.)

4. Рационально организовать управленческий процесс включая создание надежного механизма принятия решения, создание системы ответственности, разработку системы мотивации труда работника.

Этап роста.

На этом этапе:

1. Формируется миссия организации.

2. Исходя из миссии, определяются цели функционирования и развития организации.

3. Структурируются обязанности членов организации (т.е. определяется, какие функции будут выполнять работники, происходит специализация работников).

4. Структура организации и коммуникации остаются на этом этапе неформальными. Делается попытка сформировать четкую структуру организации.

5. Коммуникационные процессы превращаются из процессов разомкнутого типа в процессы замкнутого типа. Разомкнутый тип (когда дали команду и не проверяют, доверяют, что она будет исполнена). А в замкнутом типе обязательно проверяют исполнение и перед выполнением проверяют, правильно ли вы поняли команду. При замкнутом типе если фактическое исполнение команды не совпадает с планированием, то вводится коррекция.

На этапе роста руководитель должен:

1. Обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией.

2. Стабилизировать структуру организации.

3. Органы (группу сотрудников) по выбору и принятию решению сделать ведущими компонентами организации.

На этапах создания и роста перестает существовать половина организации.

Стадия зрелости.

1. Возрастает роль высшего звена руководства организации.

2. Процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным.

3. Организационная структура становится более взвешенной и консервативной.

4. Механизм принятия решений более централизован.

5. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководство организации выявляет новые возможности развития предприятия.

На стадии зрелости руководитель должен:

1. Следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вводить изменения.

2. Проанализировать необходимость и возможность технического перевооружения организации.

3. Создать необходимые условия для поддержания и развития интеллектуального потенциала.

Этап упадка характеризуется тем, что:

1. Сокращаются рынки сбыта (сегменты рынка) за счет

a. Проигрыша в конкурентной войне.

b. В случае спокойствия из-за предыдущих достижений.

2. Уменьшается спрос на продукцию и услуги.

3. Руководители ищут пути удержания рынка использования новых возможностей.

4. Число конфликтов в организации увеличивается.

5. Увеличивается потребность работников в наиболее ценных специальностях.

6. К руководству приходят новые люди.

7. Механизм принятия решений централизован.

На стадии упадка руководитель (руководство) должен:

1. Изучить возможности установления связей с новыми поставщиками и новыми потребителями.

2. Изучить возможности слияния с другими компаниями, но без поглощения своими компаниями другими.

3. Изучить возможности производства новой продукции.

4. Изучить возможности увеличения конкурентоспособности продукции и организации.

Имеется очень много определений.

В широком смысле организационная культура – представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств и способные создавать культурные пространства или особое ощущения реальности. включает ценности, традиции, нормы, разделяемые работниками организации.

В узком смысле культура организации – это традиции, ценности, язык общения, символы.

Структура организационной культуры в широком смысле.

1. Поверхностный уровень (с него начинается знакомство).

a. Продукцию и услуги.

b. Используемая технология производства и управления.

c. Архитектура промышленных помещений.

d. Дизайн территории.

e. Наблюдаемое поведение работников.

f. Формальное языковое общение.

g. Лозунги, реклама и тд.

2. Внутренний уровень – изучению подвергаются ценности и традиции, разделяемые членами организации. Изучается, насколько эти ценности отражаются в символах и язык общения организации.

3. Глубинный уровень включает базовые взгляды (базовые положения), которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этих базовых положениях и специальной подготовки. Эти скрытые и «принимаемые на веру» базовые положения и управляют людьми, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

Лекция 7.

16/10/12

Более подробная структура организация культуры может быть представлена след компонентами:

ü Мировоззрение – это

o Представление об окружающем мире, природе человека и общества.

o Направленное поведение членов организации, определяющие характер их отношений с сотрудниками, клиентами и конкурентами. Мировоззрение тесно связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрении сотрудников могут серьезно затруднить их совместную работу. В этом случае могут возникнуть внутриорганизационные противоречия и конфликты. при этом важно понимать, что координально изменить мировоззрение людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиции лиц с иным мировоззрением.

ü Организационные ценности – это предметы и явления, организационной жизни существенно-значимой для духовной жизни рабочих. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.

ü Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации.

ü Специфические ритуалы и церемонии.

ü Язык, используемый при общении.

ü Символы, которые обладают особым смыслом для членов организации (стиль (косынка в Сбере). Стиль поведения успешно корректируется тренингами.

ü Нормы контроля – это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией своим сотрудникам. («Правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.)

ü Психологический климат организации, с кот сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками организации. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительную устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношение членов орг-ции друг к другу.

ü Стиль руководства.

Не один из этих компонентов не может быть принят за культуру организации, но в совокупности они дают полное представление об организационной культуре.

Орга-ая культура классифицируется:

· Доминирующая культура и субкультура.

· Сильная и слабая.

Доминирующая культура выражает основные центральные ценности, которые принимаются большинством членом орг-ции.

Субкультура хар-ет орг-ую культуру отдельных подразделений, филиалов, расположенных в различных регионах. Она получает развитие в крупных организациях.

Сильная к-ра присуща для орг-ции, кот имеет давнюю историю. Чем больше членов разделяют главные цели, признают степень важности этих целей и придерживаются их, тем сильнее культура организацию. Она определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. При ней наблюдается:

a) Предсказуемость

b) Упорядоченность

c) Последовательность этапов деят-ни орг-ции.

Сильная культура позволяет достичь высоких рез-ов без ведения какой-либо документации.

Слабая к-ра присуща для орг-ций, которые достаточно молоды и хар-ся постоянной сменой мнения, ценностей, интересов. Члены таких организаций не имеют достаточно опыта, для формирования общепринятых для организации ценностей.

a) Информация

b) Традиции

c) Символы

d) Язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, ключевых решений, определяющих стратегию орг-ции, действий состава рук-ва высшего звена управления.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций явл средством передачи культуры, тк с ними связаны гланые ценности орг-ции.

Символы – это дизайн и планировка территории, зданий, мебели, стиль одежды, стиль рук-ва.

Язык как способ идентификации (определение членов орг-ции субкультуры) с ее культурами и субкультурами. Изучая язык, члены организации свидетельствует о принятии этой к-ры.

Принятая в ор-ции терминология опред членами орг-ции на основе принятой культуры (доминирующей).

На изменение структуры влияют след факторы:

a) Организационный кризис.

b) Смена руководства.

c) Стадии жизненного цикла.

d) Возраст орг-ции.

e) Размер орг-ции.

f) Уровень к-ры.

g) Наличие субкультуры.

Организационный кризис выражается в:

a) Ухудшение положения орг-ции (финансовое положение).

b) Финансовое поглощение других организаций.

c) Потеря главных клиентов.

d) Резкий прорыв конкурентов на тот сегмент рынка, в котором работает орг-ция.

2. смена руководства

Поведение высшего руководства и его деятельность явл важным фактором формирования культуры организации. Смена главного руководителя может привести к изменению ценностей организации, к введению новых ценностей. Для смены ценностей, новое руководство должно обладать авторитетом, и кроме этого, необходимо учитывать, что работники могут не принять новые ценности. Изменить культуру организации легче в следующие переходные периоды:

· От создания к росту

· От зрелости к упадкам

Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации в этот переходный период еще не определилась и работники требуют её изменения, если:

1. предыдущий успех организации не отвечает современным требованиям (условиям)

2. работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации

3. образ основателя(учредителя организации) и его репутация ставится под сомнение

Другая возможность изменения культуры появляется в период от зрелости к упадку. На этой стадии необходимо сократить персонал, снизить затраты. Все это влияет на культуру организации.

4. возраст. Чем меньше возраст компании организации, тем менее устоявшие её ценно сти.

5. размер. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителя с работниками более тесно, что увеличивает возможность распространения новых ценностей.

6. уровень культуры. Если культура сильная, то сложнее изменить культуру организации. Слабая культуру организации более подвержена изменению.

7. чем больше сущ субкультур тем сильнее сопротивление изменению доминирующих культур.