Другие ресурсы

Человеческие ресурсы

Системные факторы Процессы Миссия, цели

Осуществление миссий, достижение целей (результаты)

Л и д е р с т в о

Стратегии и планы

Организационная Процессы

архитектура

Рис. 1.5. Система компании как модель «факторы – процессы – результаты».

Подход, основанный на процессах, фундаментален, однако процессы следует представлять как часть системной среды. Взгляд же на организацию как на сумму происходящих внутри нее процессов дает неверную ориентацию. Соответственно понятие системной среды является ключевым в решении проблем организации. Однако признаки этой среды достаточно трудно распознать и интерпретировать. Все три компонента модели имеют причинно-следственные связи. Связи между результатами и процессами – прямые, а между результатами и системными факторами – косвенные, через процессы.

Системные факторы – один из блоков бизнес-модели, разделенной на три блока (рис.1.5). К ним, кроме системных факторов, Т. Конти относит миссии и цели, а также процессы, т.е. цепочки ценностей, с помощью которых компания достигает выполнения своих миссий и целей. Вычленение процессов в один из трех основных компонентов модели согласуется с подходом к организации компании на основе процессов.

На рис. 1.5 представлены основные системные факторы. Из рисунка видно, что «лидерство» является ключевым фактором, приводящим в движение все остальные системные факторы и направляющим компанию через процессы к осуществлению ее миссий. Понятие «лидерство», используемое в модели Европейской премии по качеству, включает не только тех, кто осуществляет повседневное руководство компанией, но и тех, кто составляет ее «мозговой центр». От лидеров зависят разработка «представления» о самой компании и ее миссиях, а также формализованное представление об основных ценностях компании. От лидеров зависит определение стратегий и планов на основе разработанного представления о компании и намеченных главных целей. От лидеров зависит способность организовать людей, ресурсы, управление процессами исключительно ради создания ценностей для потребителей и других заинтересованных групп (акционеры, персонал, деловые партнеры, общество). От лидеров также зависит способность вовлекать и создавать лучшую мотивацию у персонала и других заинтересованных групп, разъясняя значение миссии компании и воспитывая чувство принадлежности к ней.

Фактор «стратегии и планы» помещается вслед за лидерством, что подчеркивает стратегическое значение и сложную природу. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они дают представление о том, в каком направлении движется организация, каковы ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.

Выстраивание стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.). В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия.

2. Деловая стратегия.

3. Функциональная стратегия.

4. Операционная стратегия.

Качество целей вместе с качеством процессов зависит в основном от качества стратегического планирования.

Фактор «человеческие ресурсы» среди прочих ресурсов компании является важнейшим. Миссия и ценности компании служат отправной точкой при найме людей, при их обучении и создании внутренней социальной организации. В большинстве организаций люди реализуют лишь малую часть своего потенциала, поэтому те из них, которые смогут высвободить этот потенциал, откроют для себя обширные конкурентные пространства.

Фактор «организационная архитектура» не следует путать с формальным разделением полномочий и ответственности, отраженным в организационной схеме. Эта категория охватывает формальную структуру, неформальную организационную структуру, методы и стили менеджмента, позволяющие организации функционировать в качестве социального организма и коллектива людей, объединенных общими целями, и означает, как компания организует свои усилия.

Финансовые, технологические, материальные и информационные ресурсы также нуждаются во всестороннем рассмотрении. Например, информационные ресурсы играют в настоящее время важную роль в создании организации, четко сориентированной на свои миссии и основанной на процессах.

Детальный анализ влияния взаимодействующих системных факторов на процессы возможен построением так называемого «дерева причин».

На рис.1.6 принято условие, что проблема, например, отклонение результата от цели, порождается двумя процессами. На самом деле комплексный результат является следствием нескольких процессов, однако при первоначальном анализе процессы, влиянием которых можно пренебречь, исключаются. Основные ветви «дерева причин» – процессы; ветви второго порядка – пять категорий системных факторов, которые, в свою очередь, распадаются на ветви третьего порядка – отдельные факторы.

1.3. Классификация процессов

Классификация процессов – процедура отнесения процесса к той или иной

категории процессов в соответствии с заранее установленными признаками и правилами классификации.

Категория – (от греч. kategoria) понятие, которое отражает существенный признак или выбор признаков, в соответствии с чем объект (группа объектов) из совокупности отличается от другого объекта (группы объектов).

Таким образом, классификация процессов предполагает наличие заранее заданного (обусловленного) списка категорий. Выбор (задание) категорий определяется задачами, для решения которых применяется классификация. Классификация процессов применяется для решения задачи соответствия процессов в организации требованиям, представленным в МС ISO 9001: 2005. С другой стороны, классификация процессов используется для целей эффективного управления процессами.

Существуют различные классификации бизнес-процессов. В соответствии с одним из вариантов все процессы делят на первичные и поддерживающие (вспомогательные), а также процессы развития:

- первичные процессы – это основные процессы, создающие ценности для клиента предприятия;

- поддерживающие (вспомогательные), не создающие непосредственно ценности, но необходимые для обеспечения основных процессов;

- процессы развития позволяют создавать ценности в основных и во вспомогательных процессах на новом уровне показателей [2, с.26].

В результате выполнения работ по программе ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей) были приняты другие названия групп бизнес-процессов.

Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре группы основных процессов. Другие процессы были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития (рис.1.7).

Рис. 1.7. Классификация организационных процессов в рамках

программы ENAPS.

Каждая группа бизнес-процессов, в свою очередь, подразделяется на группы более низкого уровня иерархии. Так, разработка продукции может быть подразделена на отдельные процессы, каждый из которых, в свою очередь, может быть подвергнут декомпозиции (рис.1.8).

Исследование продукции

Рис. 1.8. Декомпозиция процесса «Разработка продукции».

Бизнес-процессы, происходящие в организации, можно разделить на две большие группы:

1. Производственные бизнес-процессы.

2. Административные бизнес-процессы [16, с.3].

Если производственные бизнес-процессы непосредственно связаны с производством товаров и услуг (собственно производственный процесс), то административные бизнес-процессы – это серия последовательных мероприятий по выполнению административных задач. Эти процессы охватывают всю организационную структуру.

Административными бизнес-процессами считаются следующие процессы:

1. Изучение рынков и потребителей.

2. Расширение представлений и стратегии.

3. Разработка товаров и услуг.

4. Рынок и сбыт.

5. Выставление счета и обслуживание покупателей.

6. Создание и управление человеческими ресурсами.

7. Управление информационными ресурсами.

8. Управление финансами и финансовыми ресурсами.

9. Выполнение программы по охране окружающей среды.

10. Управление внешними связями.

11. Управление улучшениями и изменениями.

Поддерживающие виды деятельности Инфраструктура фирмы
Человеческие ресурсы
Технологии
Материально-техническое обеспечение
	Обеспечение поставок	Выполнение работ	Сбыт	Маркетинг	Послепродажное обслуживание

Первичные виды деятельности

Рис. 1.9. Цепочка ценности.

Все виды деятельности компании, создающие ценность, М. Портер разделяет на девять категорий (рис.1.9). Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и послепродажному обслуживанию. Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и возможно выполнение первичной деятельности [11, с.109].

Наибольшее распространение получила классификация процессов по признакам, определенным п. 7 ГОСТ Р ИСО 9004:2010. Речь идет о процессах жизненного цикла продукции, добавляющих ценность организации (основные процессы), и вспомогательных процессах также необходимых организации, так как они добавляют ценность косвенно. Кроме того, процессы должны находится под управлением организации в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2005. Поэтому третью группу процессов составляют процессы управления.

Для конкретной организации различные бизнес-процессы могут содержать разное количество этапов жизненного цикла продукции. Отдельные процессы могут отсутствовать, другие объединены в единый процесс. При этом каждый этап жизненного цикла продукции может описываться в виде отдельного процесса. Иногда среди процессов жизненного цикла продукции выделяют процессы ключевые и неключевые. Ключевой процесс – это процесс жизненного цикла, определяющий деловой потенциал организации. Неключевые процессы жизненного цикла реализуются сторонними организациями. В случае, если организация использует аутсортинг для выполнения некоторых процессов, которые влияют на соответствие продукции установленным требованиям, организация должна гарантировать, чтобы такие процессы находились под управлением. Управление такими процессами должно быть идентифицировано в рамках системы менеджмента качества (п. 4.1 ISO 9001: 2005).

Отличительной особенностью вспомогательных процессов является их косвенное участие в создании ценности продукции, а также то, что результатами этих процессов являются ресурсы, которые используются при выполнении процессов жизненного цикла или менеджмента. Таким образом, вспомогательный процесс – это процесс, выходом которого является материальный или информационный ресурс, используемый другим процессом в сети процессов организации.

Примерами вспомогательных процессов являются:

- подготовка работников;

- финансовая деятельность;

- маркетинг.

Понятие «управление процессом» или «менеджмент процессов» отражает динамическую сторону управления – это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджмента организации на основные и вспомогательные процессы. Виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия), определяются как функции менеджмента. Процессы управления в организации могут быть рассмотрены как необходимая совокупность основных и частных функций управления. К основным функциям управления относятся: планирование, организация, активизация (мотивация, стимулирование), контроль, координация, регулирование и исследование. Часть названных функций представлена в международных стандартах серии ИСО 9000:2005. Это такие функции, как планирование, стимулирование, контроль и анализ. Для другой части функций менеджмента найдены и используются понятия, смысл которых по отношению к соответствующим основным функциям менеджмента уточняется в главе «Функции управления процессами» настоящего учебного пособия.

Частные функции управления служат для воздействия на отдельные сферы деятельности организации. Это – проектирование и разработка (управление проектированием и разработкой), закупки (управление закупками), производство и предоставление услуг (управление производством и предоставлением услуг) и т.д. Основные функции являются инвариантными частным функциям управления, например, деятельность по управлению закупками необходимо планировать, организовывать, контролировать, регулировать.

Рис. 1.10. Классификация процессов организации в МС ИСО 9001:2005.

Категории, с помощью которых осуществляется классификация процессов организации в рамках МС ИСО 9001:2005, могут быть представлены в виде иерархической структуры (рис. 1.10).

В данном случае для построения иерархической структуры процессов, классификационными признаками которых являются «принадлежность к ЖЦП», «общие и частные функции управления», используются классификации процессов по уровням в соответствии с методологией IDEF0, представленной в теме 4 лекционного материала. В полном виде иерархическая структура процессов выглядит так, как это показано на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Классификация функций в соответствии с методологией IDEF0.

Такая классификация облегчает выбор глубины декомпозиции моделируемых систем. Классификация делит все функции на четыре основных и два дополнительных вида:

1. Деятельность (синоним: дело, бизнес) – совокупность процессов, выполняемых (протекающих) последовательно или/и параллельно, преобразующих множество материальных или/и информационных потоков во множество материальных или/и информационных потоков с другими свойствами. Деятельность осуществляется в соответствии с заранее определенной и постоянно корректируемой целью.

2. Процесс (синоним: бизнес-процесс) – совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующая материальный или/и информационный потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Процесс протекает в соответствии с управляющими директивами, вырабатываемыми на основе целей деятельности.

3. Операция – совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых действий, преобразующих объекты, входящие в состав материального или/и информационного потока, в соответствующие объекты с другими свойствами. Операции выполняются: а) в соответствии с директивами, вырабатываемыми на основе директив, определяющих протекание процесса, в состав которого входит операция; б) с потреблением всех видов необходимых ресурсов; в) с соблюдением ограничений со стороны других операций и внешней среды.

4. Действие – преобразование какого-либо свойства материального или информационного объекта в другое свойство. Действие выполняется в соответствии с командой, являющейся частью директивы на выполнение операции. [5, с. 45 – 46].

Дополнительными видами функций являются субдеятельность (совокупность нескольких процессов в составе деятельности) и подпроцесс (группа операций в составе процесса, объединенная технически и организационно).

Классификация процессов на основе ГОСТ Р ИСО 9004:2010 использует категорию «добавленная ценность», которая используется для разделения организационных процессов на три категории:

1. Действие, реально добавляющее ценность с точки зрения конечного потребителя.

2. Действие, добавляющее ценность организации.

3. Действие, не добавляющее ценность [2, с.130].

Такая классификация процессов не только позволит определить основные, ключевые, неключевые и вспомогательные процессы, но и приоритеты улучшения процессов, также позволит уменьшить долю действий, не добавляющих ценность с точки зрения потребителя и организации.

Сама постановка задачи управления процессами предполагает наличие возможности тем или иным способом воздействовать на этот объект, осуществляя при этом целенаправленный выбор из ряда или по крайней мере двух альтернативных воздействий. Бессмысленно ставить вопрос об управлении теми объектами, на которые воздействовать трудно или невозможно. В этой связи представляет особый интерес классификация процессов на управляемые и неуправляемые [3, с.125].

Управляемые процессы – это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые – когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер.

По мнению Э.Короткова, управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Эти процессы можно рассматривать как попытки системы достичь состояния равновесия и сохранить его, т.е. пребывать в пределах «гомеокинетического плато» [6, с.618]. Это плато можно рассматривать как область неустойчивого состояния системы.

Недостаточное управление выведет систему в положение левее порога В₁, а чрезмерное – правее В₂ (рис. 1.12). Кроме того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования организации, они сами имеют меру управления, т.е. являются управляемыми до определенной степени.

1.4. Сущность и содержание процессного подхода

Применение системы процессов в рамках организации, совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управление ими, может быть представлено как «процессный подход». Это определение процессного подхода (МС ИСО 9001:2005) содержит в себе некоторые критерии того, ориентирована ли организация на бизнес-процессы, или в ней по-прежнему доминирует функциональный подход. К критериям процессного подхода, исходя из приведенного выше определения, можно отнести:

а) Применение в организации системы процессов.

Из рис. 1.10 следует, что в организации выделяются три группы внутренних процессов: процессы жизненного цикла продукции (ЖЦП); процессы обеспечения ресурсами; процессы управления. Кроме того, существуют процессы взаимодействия с внешним миром, направленные на выявление требований потребителей и других заинтересованных сторон и оценку степени их удовлетворенности.

б) Идентификацию и взаимосвязь процессов.

Система идентификации процессов и взаимосвязей между ними должна легко, наглядно и оперативно обеспечивать определение места процесса или его элементов в рамках системы процессов организации.

в) Управление процессами.

Каждый из идентифицированных процессов должен иметь свою систему управления. Каждый процесс имеет своего «владельца», который в праве им управлять и отвечает за его общее состояние. Он собирает группу, состоящую из работников функциональных подразделений, вовлеченных в данный процесс (команда процесса).

Если в процессе исследования выявлено соответствие организации приведенным выше критериям, ее можно рассматривать не как совокупность отделов (функциональный подход), а как совокупность бизнес-процессов, т.е. доминирующим в ней является процессный подход.

Теоретическое осмысление организационных изменений позволяет сделать вывод, что системный подход в своем развитии прошел два этапа, первый из которых был системно-дифференцирующим, а второй – системно-интегрирую-щим. На первом этапе проблемы эффективности организованного целого (предприятия) решалось за счет организации отделов, состоящих из работников родственных специальностей. Решение проблем организации последовательно осуществлялось за счет создания новых или сложения существующих структурных подразделений. При этом существовала тесная связь между сотрудниками одного отдела и более слабая связь между отделами. Анализ организационных систем этого вида позволяет утверждать, что им присущи следующие основные закономерности:

- при их создании, прежде всего, происходит обособление органов управления (департаментализация);

- взаимоотношения по вертикали более прочные, чем горизонтальные;

- развитие таких систем происходит, главным образом, экстенсивно – за счет увеличения числа отделов и усложнения организационных связей.

Диалектика развития этих организационных систем такова, что на определенном этапе их экстенсивного роста начинает снижаться эффективность управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия в деятельности функциональных подразделений. Именно поэтому на смену системно-дифференцирующему подходу приходит системно-интегрирующий.

По мнению Б.Андерсона, центральной для понимания процессного подхода является модель «поставщик – процесс – потребитель» (рис. 1.13). Таким образом, любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют взаимосвязи. Процесс компании вовлечен, в свою очередь, в более широкий поток видов деятельности, который М.Портер назвал «системой ценностей». Система ценностей включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства для цепочки ценности компании. На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через цепочки ценности каналов сбыта. Наконец продукт становится приобретенным фактором производства или потребления в цепочке ценности покупателей.

Рис. 1.13. Модель процессного подхода.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты деятельности организации.

Главными аргументами перехода к ориентации на бизнес-процессы являются:

- каждый процесс имеет потребителя (внешнего и внутреннего), сосредоточение на процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками (рис. 1.14);

- определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

- при управлении целостным процессом, снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избегать распределения ответственности по фрагментам;

- управление процессами позволяет создать лучшие основание для контроля времени выполнения работ и ресурсов [2, с. 24].

Отечественные и зарубежные специалисты рассматривают два способа реализации или два понимания процессного подхода. Первый подход основан на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как системы или сети процессов. Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии [8, с. 41]. При реализации данного варианта процессного подхода приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес-процессов.

Понятно, что осуществлять всю эту программу по всем процессам организации объективно необходимым ей для ведения бизнеса практически невозможно: во-первых, отсутствуют подготовленные к работе в новых условиях менеджеры и специалисты; во-вторых, психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода; в-третьих, доминирующая на отечественных предприятиях линейно-функциональная структура не соответствует критериям процессного подхода.

Второй вариант реализации процессного подхода предполагает осуществлять его шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс. Проблема заключается в том, чтобы документировать самые важные их них. При использовании такого подхода может быть изучено и документировано столько процессов, сколько это возможно при данном кадровом потенциале организации.

Рис. 1.14. Линейно-функциональная система управления,

ориентированная на процесс.

В первую очередь исследованию и документированию подлежат так называемые сквозные процессы. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность [13, с.26]. Такое определение предполагает совмещение функционального и процессного подходов в рамках одной организации (рис.1. 14).

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, процессно-ориентированное управление становится фактором, когда:

а) определен менеджер (владелец процесса), несущий ответственность за процесс и наделенный правами, необходимыми для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса;

б) сформирована группа или команда процесса, включающая в себя специалистов, численность, специализация и квалификация которых может обеспечить заданную результативность и эффективность процесса.

Процесс формирования команды – задача, требующая высокой управленческой компетенции. При ее решении необходимо не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Для формирования многофункциональной команды процесса могут быть использованы различные организационные решения. В любом случае, совмещение функционального и процессного подходов девальвирует принцип единоначалия – у каждого члена команды, кроме владельца процесса, остается еще и функциональный руководитель (начальник отдела).

В диверсифицированной компании определение процессов и формирование системы управления ими представляет собой более трудную задачу. В этом случае совмещение функционального и процессного подходов приведет к необходимости участия сотрудников функциональных отделов в работе нескольких команд, у каждой из которых имеется свой менеджер – владелец процесса.

Как и любая организационная деятельность, внедрение процессной ориентации не может быть самоцелью. Множество предприятий эффективно осуществляют свою деятельность, используя линейно-функциональную структуру. Международные стандарты ИСО 9000:2005 направлены на применение «процессного подхода»для повышения результативности и эффективности бизнес-процесса. Если высшее руководство организации осознает потребность в этом и организационная культура достаточна для серьезных организационных изменений, процессный подход может стать базовым средством в наборе важнейших инструментов обновления бизнеса.

1.5. Эволюция процессного подхода в организациях

Процессный подход, как известно, является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу МС ИСО серии 9000:2005. Ранее важность видения организации как совокупности бизнес-процессов подчеркивалась фактически во всех трудах по TQM. Еще раньше П. Друкер, анализируя работы Ф.Тейлора, показал, что хотя в основе его лежат правильные принципы, однако в целом эта система не лишена серьезных недостатков.

Первым из них, с точки зрения Друкера, является убеждение, что поскольку работу необходимо анализировать, разделяя ее на простейшие составляющие, то и трудовой процесс следует организовывать как серию индивидуальных движений, каждое из которых, если это возможно, выполняется отдельным рабочим. Друкер считает такой подход ложным и ненаучным, смешивающим принципы анализа с принципами действия. Суть дела заключается в том, что такое расчленение не всегда возможно и далеко не всегда обеспечивает повышение производительности труда. На определенном этапе развития производства оно вступает в противоречие с тенденциями механизации и автоматизации.

Друкер подчеркивает, что «… все операции должны быть вновь объединены в одну работу…Мы должны научиться объединять то, что научный менеджмент научил нас разделять» [4, с. 175].

Процессному подходу можно дать обоснование и с исторической точки зрения. В частности, Б.Андерсон обнаруживает историческую закономерность перехода организации производства от процессов к отделам, и от отделов к бизнес-процессам. Наемные рабочие у фермера не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, действия фермера были ориентированы на процесс.

На промышленной стадии развития производства человек выступал в качестве «приложения» к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности, т.е. человек, хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем не менее в этот процесс включается не как человек вообще, с присущими ему свойствами и качествами, а, в первую очередь, как специалист по приведению в действие определенных инструментов и технических средств для выполнения определенных операций.

Другой существенной особенностью машинного производства является то, что оно обуславливает необходимость организационного обособления функций управления. Управление все более усложняется и дифференцируется. В конечном итоге вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции. Организации строятся на принципах иерархии. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил». Служба в организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности. Организация отделов на предприятии получила распространение во всех типах организаций – государственных, частных, общественных и т.д. И еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вытеснил изначальный способ такого выстраивания предприятия, когда его структура обуславливалась характером самого производственного процесса и была напрямую с ним связана. В результате в организациях сформировалось много подразделений, каждое из которых объединяло представителей одной или близких специальностей.

Важность разделения труда объясняется следующим:

- специализация упрощает обучение работников и повышение их квалификации;

- специализация содействует подготовке специалистов;

- специализация способствует снижению затрат организации вследствие централизации различных функций;

- специализация упрощает контроль качества.

Однако по мере роста организации усложняются проблемы взаимодействия и сотрудничества между их линейными, штабными и обеспечивающими подразделениями. Ведь современная организация – это не только совокупность специализированных отделов, но и деятельность по реализации процессов. На рис. 1.14 организация условно по вертикали делится столбиками на отделы, а по горизонтали – на процессы, которые пронизывают эти отделы.

При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут естественно выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности их подразделения. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия. Кроме того, сотрудники отделов направляют усилия, прежде всего, на достижение целей своей структурной единицы, быть может, в ущерб задачам организации в целом. В силу узкой специализации сотрудники становятся специалистами в своей области, возможно в ущерб навыкам по координации и управлению различными функциями.

По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами – производителями единичных продуктов.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что в дивизиональной структуре возникающие между отделами исследований и разработки, маркетинга, производственным и финансовым отделом противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделений.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде. В силу того, что внимание сотрудников сконцентрировано на единственной товарной линии, общая компетентность растет и потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Задачи управленцев в большей степени связаны с успехом продукта, нежели с деятельностью их собственного функционального отдела, а значит, развивается широкая целевая ориентация (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Процессная ориентация дивизиональной структуры.

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования самостоятельных отделов. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы в согласовании совместных действий бизнес-единиц (подразделений).

Матричный подход, как один из вариантов процессной ориентации, предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Из рис. 1.16 следует, что функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий – горизонтально. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий.

Рис. 1.16. Структура двойных властных полномочий в матричной

организации.

Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде, кооперация между смежными функциями, обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников и более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов сопровождается путаницей, вызываемой двойной командной цепочкой и, нередко, острыми конфликтами между функциональными целями и задачами подразделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий.

В наибольшей степени соответствует идеям процессного подхода формирование командных взаимоотношений в организации [7, с. 330 – 331].

Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы людей, совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны своим функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции руководителя.

Некоторые организации создают постоянные команды, т.е. рабочие группы, действуют как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с рассмотренным выше дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команд существенно меньше.

Реорганизация компаний и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляется в процессе так называемого реинжиниринга. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится с функций на процессы, реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированных на выпуск продукта и конкретного потребителя (рис. 1.17).

Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с менеджерами других процессов.

Рис. 1.17. Организационная структура компании, ориентированной на процессы.

Члены команды, в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных отделов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей и условий внешней среды, принятия решений. Создание команд формирует благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии.

К числу недостатков командного подхода относят проблему двойной лояльности, конфликты, увеличение время заседаний и совещаний, нежелательный уровень децентрализации.

Новейший подход к департаментализации – сетевая структура. Организация дезагрегирует свои основные функции между отдельными, работающими по контрактам компаниями, в качестве посредника которых выступает небольшая головная организация (рис. 1.18).

Входящие в состав сетевой организации компании специализируются на процессах. Поэтому даже небольшая сетевая организация имеет возможность объединить предприятия, в целом обладающие конкурентоспособностью в глобальном масштабе.

Кроме того, оперирующая в сети организация обладает повышенной гибкостью ввиду возможности получения только необходимых организации в данный момент услуг. С другой стороны, отсутствие непосредственного контроля заставляет полагаться на контракты, переговоры и этическую сторону организации бизнеса. Если же субподрядчик не справляется с условием поставок или его предприятие терпит банкротство, головная организация может понести существенные потери.

Каждый из рассматриваемых типов организационных структур в той или иной степени реализует возможности процессного подхода, который имеет большую историю, но в научной литературе получил достойное освещение лишь последние десятилетия. Очевидна тенденция к департаментализации, основанной на организационных процессах. Особую значимость эта тенденция приобрела в связи с тем, что процессный подход положен в основу стандартов ИСО серии 9000 версии 2005 года.

В ином ракурсе процессный подход представлен в литературе по менеджменту [10, с.71]. Эта концепция была предложена еще приверженцами школы административного управления в 1920-х годах. В сегодняшнем виде процессный подход в менеджменте рассматривает управление как процесс, состоящий из серии взаимосвязанных непрерывных действий – функций. Процесс управления является общей суммой всех функций. В качестве первичных выделяют, как правило, планирование, организацию, мотивацию и контроль, осуществляемые непрерывно и взаимосвязано. Далее в настоящем пособии будут использоваться два понятия – «процессный поход в организации», сущность которого раскрывается в МС ИСО 9000:2005, и «процессный поход в менеджменте», о котором говорилось выше.