Этап - разработка методики проведения аттестации

Этап – определение участников аттестации.

Кроме аттестуемого сотрудника в этом процессе могут быть задействованы:

• Руководитель данного сотрудника. Такой вариант оценки подходит в любых случаях. Именно руководитель имеет наилучшее представление о работе и работнике и в этом случае аттестация является логическим завершением оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и обеспечивает получение обратной связи. Однако, нельзя исключить субъективизм, к тому же, учитываются преимущественно цели подразделения, а не организации.

• Менеджер по персоналу. Этот вариант может использоваться например, если отсутствует непосредственный руководитель, для компании с матричной структурой, при командной работе. Идеально подходит для оценки психологического климата. К недостаткам можно отнести сильную зависимость от квалификации представителя службы персонала.

• Коллеги. У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу, но такой вариант используется не очень часто из-за психологических проблем. Оценку рекомендуется осуществлять группой, а результаты усреднять.

• Подчиненные. Такой вариант оценки, применяемый в том случае, если аттестуемый – руководитель, показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и его управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого. Однако, с одной стороны, подчиненные знают не все аспекты работы руководителя, с другой - руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета.

• Внутренние клиенты аттестуемого, т.е. сотрудники других подразделений (например, с позиции клиентских отношений можно рассматривать бухгалтерию, обслуживающую работу всех подразделений, куда может обратиться любой сотрудник).

• Внешние клиенты.

• Внешние консультанты. Может применяется в том случае, если проводится аттестация руководителей.

• Руководитель руководителя. Рекомендуется,когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях.

• Самооценка. В этом случае с отрудник сам себя оценивает. Такой способ может применяться при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности, помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Однако, самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия, целесообразно применять как элемент системы.

Каждому сотруднику, который будет участвовать в прохождении аттестации, должно быть понятно, как, когда и в какой форме необходимо представить результаты своей деятельности. В зависимости от предмета могут быть выбраны различные методы оценки.

Перспективным считается комплексный подход, когда аттестация проводится по трем направлениям – оценка деятельности, оценка квалификации и оценка личности.Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

Для оценки деятельности, кроме давно известных наблюдений и фотографии рабочего дня, фиксирующих конкретные события на данном рабочем месте, специалисты рекомендуют использование метода опросов. Сначала по результатам наблюдений выясняются некоторые типичные задачи, которые входят в содержание труда конкретного сотрудника., Потом эти задачи описываются и проводится опрос людей, хорошо знающих эту деятельность. Таким образом, можно сопоставить содержание, объем и качество фактического труда данного работника с планируемым результатом труда, представленным в технологических картах, должностных инструкция, планах и графиках работы. Проблемой для получения объективного результата при применении данного может стать слабая организационная основа оценки деятельности. К подобным методам относится метод оценки по принципу «360 градусов» - процесс, в ходе которого работа оцениваемого оценивается теми в организации, кто о ней осведомлен: непосредственный руководитель; исполнители, реализующие данный вид деятельности наиболее успешно; внутренние и внешние клиенты; подчиненные; внешние эксперты. Характерно, что сам оцениваемый также дает себе оценку. Разновидностью "360°" может считаться Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО), который дает структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников. В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества. Результатом обработки анкет является профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе.

Для оценки квалификации рекомендуется использоваться «метод опросника», когда работники в письменной или устной форме отвечают на вопросы по специальности. Опросник должен быть заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, должно быть решено, какой результат приемлем для специалистов различной квалификации.

Оценка личности предполагает оценку основных поведенческих характеристик человека, сопоставление их с поведенческими требованиями к данной должности, оценку взаимоотношения в коллективе. В результате оценки личности можно:

· разработать для сотрудника программу обучения и развития;

· при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

· при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности.

Обзор практики управления зарубежных и российских компаний позволил определить выявить наиболее перспективные процедуры, применяемые при оценке личности.

• Тесты. Точность информации, полученной на основе профессионально разработанных тестов, составляет 35-45%. Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. Поэтому чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. Серьезным ограничением применения тестов является то, что они очень плохо измеряют такие компетенции, как лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат и др..

• Интервью по компетенциям. Компетенциипредставляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, обеспечивающую успешное выполнение человеком той или иной работы или каких-либо функций. Компетенция проявляется на поведенческом уровне в виде определенных действий и поступков человека, её можно увидеть и оценить. Интервью проводится в виде структурированной беседы, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Точность информации, получаемой при проведении интервью по компетенциям высока и составляет 50-60%. Позволяет измерить компетенции, которые невозможно оценить с помощью тестов.

• Ассессмент-центр. Представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра. Непременным атрибутом ассессмент-центра является использование ситуативных методов, например - «в корзине» (по отрывкам документов необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение, наложить резолюцию на документы); доклады и презентации; ролевые игры и групповые дискуссии; кейс-метод. Цель заданий - равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. Точность оценок в ассессмент-центре - 60-70%.

5 этап – подготовка материалов аттестации. Издание нормативных документов (приказа, методики, плана проведения), а также подготовка бланков и форм.

6 этап - проведение самой аттестации. Непосредственное заполнение оценочных форм.

7 этап - подведение итогов. Предполагает анализ и утверждение результатов аттестации, а также подготовку рекомендаций по работе с персоналом.

Следует отметить, что проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат – оценка в конкретных цифрах знаний, умений и навыков работников персонала. Полученные данные дают возможность улучшить технологии деятельности, системы распределения работы, формы оплаты и стимулирования, системы планирования карьеры и формирования кадрового резерва, организацию обучения и продвижения персонала. Косвенный результат, отмечаемый специалистами по управлению персоналом, - импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий. Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития.