Тема №11. Контролирование как общая функция менеджмента

5.

4.

3.

2.

1.

СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИИ

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она готова к нововведениям.

В настоящее время производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал, и прежде всего руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Некоторые предприятия уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся политической и экономической ситуации.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения рассматриваются в специальной области знания – инноватике. Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в организациях, т.е. целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят относительно стабильные элементы, существенно преобразующие функции и характер управления ими.

Проведение изменений в организациях приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменений, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

1. Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и совершенно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

2. Радикальные преобразования организации проводятся на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мило затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование – происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Современные предприятия, должны постоянно создавать и внедрять различного рода инновации, обеспечивающие их эффективную деятельность в рыночной экономике. Для многих предприятий именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха в конкурентных условиях.

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

(Поскольку опыт свидетельствует, что менеджеры имеют самые разнообразные представления о реальном смысле инноваций и его отличиях от таких близких понятий, как изобретение, внежрение, обновление, поэтому уточним некоторые понятия).

Открытие – это новое знание или обнаружение чего-либо полезного.

Изобретение – это новое техническое решение, на которое в принципе можно получить патент.

(Открытия и изобретения не имеют социальной или экономической ценности, если они не становятся основой нововведения на рынке)

Инновация – это первое использование чего-то нового: первое свидетельство того, что конечный потребитель признал полезность новинки и готов за нее заплатить. Обычно, это объект, внедренный в производство в результате научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога и характеризующийся более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги. Понятие инновации применимо ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат.

Диффузия – это распространение нововведения на рынке.

Обновление – это адаптация нововведения, которое ново для организации, но не является таковым для внешнего мира. Нововведение не обязательно для всех фирм, но обновление необходимо всем фирмам.Т.е. главная задача – это правильно использовать то, что уже известно и доступно.

Усовершенствование – это некоторое улучшение, которое оригинально и полезно, но не настолько значительно, чтобы вызвать последствия стратегическогор характера.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видо продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

1. Разработку планов и программ инновационной деятельности;

2. Наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

3. Рассмотрение проектов создания новых продуктов;

4. Проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях;

5. Обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

6. Создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

На характер и направленность инновационного процесса влияют четыре основных группы факторов.

1. Информированность в нововведениях.

Вероятность «проникновения» новшества в организацию и его внедрения завися от числа новшеств, о которых известно организации, а также от оценки их эффективности. Информированность частично зависит от качеств работников организации (широта интересов, профессионализм и т.д.) и отчасти от наличия в ней процедуры поиска новшеств.

Будет ли конкретное новшество внедрено, зависит от правильности постановки проблемы и оценки эффективности предложенного новшества для ее решения.

На практике многие новшества в процессе их освоения и внедрения в организации подвергаются значительной модификации, что равнозначно «повторному изобретению». Конкретное проявление новшества, его форма и содержание в значительной степени определяются как субъективными данными сотрудников, так и объективными условиями функционирования системы.

Таким образом, организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют.

(примером может служить зарубежная техника на наших предприятиях).

2. Внешняя подконтрольность.

Внешняя подконтрольность – это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами.

Известными формами такой зависимости является потребность в заемных средствах; кадрах и клиентуре, которые она получает из внешней среды.

{Внешняя подконтрольность может быть охарактеризована числом и спецификой тех внешних групп, которым организация обязана отвечать на вопросы (центры контроля), и содержанием вопросов, которые могут быть правомерно заданы (условия контроля.)}

Механизм, посредством которого внешняя подконтрольность воздействует на работу организации, включает оценку предполагаемых результатов от внедрения новшеств (т.е. ожидаемый эффект от внедрения) из двух основных источников.

Первый источник (достаточно стабильный) – это нормы самой организации и работающих в ней специалистов. Второй источник (менее стабильный) – это внешний контроль. В целом, чем больше у данной организации отношений контроля, тем больше информации о новшествах она будет получать извне и тем выше вероятность выявления недостатков в своей деятельности.

С другой стороны, для того, чтобы организации могли поддерживать свою эффективность в период освоения новшеств, они должны воздействовать на среду и располагать над ней определенным контролем (а не просто реагировать на нее и к ней приспосабливаться)

3. Резервные ресурсы.

Резервные ресурсы – это ресурсы, которые еще не задействованы на другие цели. Наличие у организации резервов играет важную роль в увязке нововведения и проблемы. Все новшества требуют для их внедрения затрат, по крайней мере некоторых ресурсов. Таким образом, наличие резервных ресурсов является существенным фактором для освоения новшества. Резерв может быть либо в наличии, либо специально создан.

Финансовый резерв – это резерв долгосрочных финансовых обязательств, фондов, перераспределения между статьями бюджета, резерв ежегодно свободно распределяемых фондов, разница между суммой бюджетных заявок и итоговым распределением средств и др.

Резерв кадров – численность временно привлеченных работников, текучесть кадров, загруженность персонала работой.

Резерв материальных ресурсов – размер неиспользованной площади; величина запасов материала и оборудования; свободное время ЭВМ.

Очень высокий уровень резервов может даже вызвать необходимость в нововведениях.

4. Организационная структура.

Такие переменные, как централизация, формализация, сложность, интегрированность, открытость, оказывают влияние на то, как в организации воспринимаются и осознаются проблемы, ведется поиск средств их решения и принимаются решения.

Нововведение часто выступает как необходимость, и в том случае, если признано, что без нововведений не решить возникших перед предприятием проблем, его осуществление является неизбежным. Но в то же время к нововведениям надо подходить с достаточной осторожностью. Следует понимать, что всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости системы организации, вызывает в ней внутреннее напряжение. Специалисты в области инноватики отмечают наличие определенного противоречия между функционированием организации и ее изменением. Разрешение этого противоречия, сохранения стабильности системы возможно через поэтапное осуществление нововведения, так, чтобы система, меняясь в одних своих элементах, должна сохраняться как устойчивое образование во всех других.

В большинстве фирм существует три основных подхода к плановым преобразованиям: структурный, технологический, социальный. Взаимосвязь этих подходов проиллюстрирована на рис. Их взаимное влияние очень важно, поскольку преобразования в одной сфере организации неизбежно ведут к изменениям в другой.

Структурные преобразования включают в себя изменение общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределение власти внутри организации.

Сируктурные преобразования могут также означать изменения в системе распределения обязанностей, изменение структуры управления, календарного графика производства и т.д.

Сдвиги в общей ситеме организации могут характеризоваться как структурные преобразования.

Технологические преобразования. Технология включае в себя инструменты, оборудование, технологические процессы, деятельность, материалы, знания, с помощью которых в производстве создаются продукты труда (товары и услуги).

Технологические преобразования характеризуют изменения в любом из этих факторов. Они могут означать смену оборудования, используемого непосредственно в процессе производства.

Техн. нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства. Например, когда фирма переходит от сборочного конвейера к единечной сборке. Другим видом технологических преобразований является заключение субподрядов. Так было с корпорацией ФОРД, когда руководство решило покупать до 40% комплектующих у партнеров вместо того, чтобы призводить их самостоятельно.

Социальные преобразования затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в производственном процессе. Они направлены на улучшение работы коллектива.

Социальные преобразования могут быть осуществлены тремя основными методами.

1. Проводится социальная работа на месте, внутри компании с привлечением специалистов.

2. Подрозумевает работу по найму новых служащих, которые отвечали бы заданным характеристикам. Но у этого метода есть недостатки, сопряженные с увольнением целого ряда рабочих, которые долгие годы работали в компании.

3. Метод срвершенствования организационной структуры.

Предполагает крупномасштабные преобразования на всех уровнях организации. Отличительной чертой этого метода является ориентация на человеческий фактор.

Как показывает опыт, организационные изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся положению в организации.

Носителями сопротивления являются, в первую очередь, руководители разных уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующее проявление:

1. Затягивание начала изменений;

2. Возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т.п.

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении: неуверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре.

Менеджеры сопротивляются изменениям, когда возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабление контроля над организационными ресурсами и, как следствие снижение престижа.

Для того, чтобы успешно провести стратегическое изменение в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений, постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководитель организации должен демонстрировать высокий уровень компетенции, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательным в своих действиях.

Лекция 1. Функция контроля в системе менеджмента: содержание и классификация.

1. Содержание и необходимость контроля.

2. Субъект и объект контроля. Внутренний и внешний контр.

3. Административный и финансовый контроль.

4. Предварительный, текущий, заключительный контроль.

Лекция 2. Процесс осуществления контроля, контроллинга и аудита на предприятии.

1. Процесс контроля и основные его этапы.

2. Понятие контроллинга. Система контроллинга и ее функционирование.

3. Аудит на предприятии.

Основная литература: № 21, 25.

Дополнительная литература: № 18.