Стратегии развития процессов

Для разработки эффективной стратегии организации прежде всего нужно выявить возможности экономической системы. За­тем определяется цель нашей организации, т. е. какой вклад она будет вносить в общество. Эта причина существования организа­ции и есть ее миссия. Как только миссия организации определе­на, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство/операции. Миссия для каждой подсистемы разрабатывается для поддержа­ния миссии организации в целом.

Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия – это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.

Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разра­батывается миссия. Миссия должна быть установлена в свете угроз и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия – это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также определяет разум­ность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хороаю определена. Миссия, или цель, организации – это причина существования организации, одобрение обществом распределения ресурсов для организации, ценность, созданная для клиента.

Приведем примеры миссии для двух организаций.

1. «Телефон и системы данных, Инк.» – «Быть наилучшими в общих коммуникационных услугах для наших пользователей» (из годового отчета фирмы).

2. «Форд-Мотор» – мировой лидер в производстве автомоби­лей и связанных с ними товаров и услуг, так же как в новых отраслях, таких, как аэрокосмическая, коммуникации и финансо­вые услуги. Миссия – улучшать постоянно товары и услуги до уровня запросов заказчиков, улучшать возможности процветания бизнеса и обеспечивать уместный доход держателям акций, соб­ственникам бизнеса.

Эти краткие определения миссии обеспечивают рациональ­ность и цель существования каждой функциональной зоны. Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии, – это стратегия.

TOWS-анализ. Для разработки стратегии мы адаптируем раз­витие фирмы посредством анализа Угрозы, Возможности, Слабос­ти и Силы (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths (TOWS)). Разработка концепции TOWS принадлежит Бостонской консуль­тативной группе (BCG). Эта концепция рассматривает угрозы и возможности окружающей среды, а затем анализирует слабые и сильные стороны самой компании. Идея состоит в том, чтобы определить возможности, которые соответствуют сильным сторо­нам фирмы, или хотя бы определить потенциальные моменты, которые с помощью менеджмента можно развить. Аналогично менеджер ищет способ выявить свои слабости.

На двухмерной матрице стратегий показаны возможности окружающей среды и угрозы по одной оси и слабые и сильные стороны фирмы по другой (рис. 2.1).

Возможности/угрозы окружающей среды: культурные, демографические, экономические, политико-правовые, технологические, обще­ственные (поставщики, дистрибьютеры, заказчики, работники компа­нии, конкуренты).

Сильные/слабые стороны компании: требования к капиталу, спо­собности менеджеров, рентабельность, мощность/загрузка, вертикаль­ная интеграция, производительность, техническая компетентность, нововведения, позиция на рынке.

Эффективный способ разработать план для достижения кон­курентного преимущества – это понять угрозы и возможности в окружающей среде фирмы. Угрозы и возможности могут существовать во многих переменных окружающей среды. Мы определили эти переменные окружающей среды, которые вклю­чают в себя культурные, технологические, политико-правовые, экономические, демографические, общественные (окружение компании).

Фирма ищет совмещения сильных сторон и возможностей в окружении, при этом избегая угроз со стороны окружающей среды и в показе своих собственных слабостей.

Окружение компании включает в себя:

q инвесторов, кредиторов, банкиров (источники капитала);

q поставщиков (источники исходного сырья и компонентов);

q дистрибьютеров или заказчиков (кто обеспечивает заказ);

q наемных рабочих (кто представляет людские ресурсы);

q конкурентов (кто борется за заказы фирмы);

q правовую систему, правительство, специально заинтересован­ные группы (кто устанавливает параметры приемлемых действий).

Все эти переменные окружающей среды создают ограничения, внутри которых работает фирма. Поэтому фирмы выстраивают разведывательную сеть, которая поставляет информацию, необхо­димую для понимания окружающей среды. Только после этого фирма сможет строить миссию и поддерживать определенную стратегию. Краткий обзор стратегических приложений, разрабо­танных в мировой экономике, представлен в примере.

Процедура стратегии. На примере рассмотрим, как фирма оценивает свои сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы среды. Затем фирма позиционирует себя посредством ее стратегических и тактических решений так, чтобы иметь конку­рентное преимущество. Фирма определяет, как максимизировать допустимые возможности и как минимизировать угрозы. Страте­гия непрерывно оценивается по уровню удовлетворения заказчика и с учетом конкуретной реальности. Процедура, с помощью кото­рой это достигается, показана на рис. 2.2.