Лекция 6. Особености профессионального общения госслужащих

Основные правила (техника) делегирования

Делегирование полномочий

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование является ключевой деятельностью вся­кого управляющего. Ее прямой и косвенный эффект весь­ма значительны. Делегирование важно как для руководи­теля, так и для подчиненных.

Внешние и внутренние причины противодействия де­легированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:

— вы настолько заняты работой (посетители, телефо­ны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними;

— вы, возможно, сами не настолько осведомлены о за­дачах и проблемах, чтобы узнать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам;

— вы отказываетесь от делегирования, поскольку счи­таете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время;

— вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам;

— вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие;

— вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут ре­шить задачу лучше, чем вы (конкуренция);

— вас тревожит возможность потерять контроль над де­лом, как только вы его выпускаете из своих рук;

— вы сомневаетесь в возможностях и способностях со­трудника и не хотите рисковать;

— вы боитесь потерять часть своего авторитета и имид­жа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник;

— вы не знаете, как вам следует реагировать, если под­чиненный отклонит делегирование.

Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротив­ление?

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

Нехватка знания, умения, боязнь критики ведут к не­уверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой» и в итоге результируются в слабой мотивации).

Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротив­ляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (на­пример, разработать меры по стимулированию, заручить­ся поддержкой начальника и т. д.).

Для вас как для руководителя из необходимости деле­гирования вытекает целый ряд обязанностей:

— подобрать подходящих сотрудников;

— распределить сферы ответственности;

— координировать выполнение порученных задач;

— стимулировать и контролировать подчиненных;

— осуществлять контроль рабочего процесса и резуль­татов;

— давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хва­лить, но и конструктивно критиковать);

— пресекать попытки обратного или последующего де­легирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

— самостоятельно осуществлять делегированную дея­тельность и принимать решения под свою ответствен­ность;

— своевременно и подробно информировать руководи­теля;

— ставить руководителя в известность обо всех необыч­ных случаях;

— координировать свою деятельность со своими кол­легами и заботиться об обмене информацией;

— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования несомненно, состоит не в том, сколько: дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотруд­никам чрезмерных требований.

Делегировать в любом случае надо:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность;

— частные вопросы;.

— подготовительную работу (проекты и т. п.).

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его про­фессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

— такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке политики предпри­ятия, контроль результатов и т. п.;

— руководство сотрудниками, их мотивация;

— задачи особой важности;

— задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

— задачи строго доверительного характера.

20 критериев правильного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и воз­можностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотива­ции и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности це­ликом, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясните сотруднику о чем идетречь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности од­ному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли. соответ­ствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того,- чтобы поручать одну и ту же ра­боту для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выпол­нения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точ­ные инструкции и информацию о его задаче и удостоверь­тесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и це-леустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целикам и осуществлять только кентроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальней­шего профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходи­мой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмеши­ваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установлен­ные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результа­тах контроля:

20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему зада­чу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

ПЛАН

1. Вербальные и невербальные средства общения

2.Особенности психологического влияния на человека как способ эффективной деятельности государственных служащих.

2.1. Убеждение как вид психологического воздействия

2.2. Искусство комплимента в деловом общении

2.3. Умение прекратить разговор.

3. Активное слушание в работе госслужащего.

в своей профессиональной деятельности при общении как с посетителями, так и с сотрудниками государственный служащий использует как вербальные так и невербальные средства общения

Согласно данным некоторых исследований в области общения слова, которые произносят собеседники несут только 7%информации. И если словесный обмен информацией мы называем вербальным общением, то все, что сопровождает нашу речь, мы называем невербальными средствами общения. Именно невербальные средства общения несут 93 % информации о состоянии собеседника, расстановке акцентов в подавляемой словесно мысли, об отношении говорящего к слушающему и к предмету беседы. Чтобы лучше разобраться в невербальных средствах общения, разделим их на виды: визуальные невербальные средства, акустические, тактильные, ольфакторные.

Каждый из нас в большей или меньшей степени имеет опыт считывания (или "чтения" по облику собеседника) состояния и настроения партнёра по общению.