Как работать совместно с консультантами и как оценить результаты этой работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендаций, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

С другой стороны, Вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию вместо Вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, но разрешить его можно на основе 2-х рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов ("АКМЕ") своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял Вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно Вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2. Не нанимайте консультанта, если Вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Для того, чтобы определить необходимую степень вовлеченности Вас и Вашего персонала в деятельность консультанта, надо соизмерять затраты Вашего времени и результаты консультационной работы так, как это показано на схеме 2.

Схема 2.
Соотношение затрат времени клиента на совместную работу с консультантом и эффективности консалтинговых услуг
Из схемы 2 видно, что результаты работы скорее всего будут нулевыми, если вы вообще не участвуете в ней; они растут по мере увеличения Вашей вовлеченности в нее, но после прохождения оптимальной точки эффективность начинает падать (это означает, что Вы начинаете выполнять за консультанта его работу). Разумеется, для каждого вида проблем форма графика, приведенного в схеме 2, будет своей. Максимальной степень вовлеченности клиента должна быть при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, а меньшей при решении таких специальных проблем как маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.

Кроме того на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.

Руководитель клиентской организации всегда должен либо сам быть впостоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того персонал клиентной организации обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

1. Сбор данных и их подготовки в форме, необходимой для консультанта.

2. Обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печатание материалов и т.д.).

3. Обучение персонала новым методом работы, если того требуют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта отличается. Это видно, например, на схеме 3, где показана структура консалтингового сопровождения инвестирования.

Разумеется, руководство фирмы вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, перенос опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах:

n Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т.д.).

Схема 3.
Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования*

n Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

n Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (только составление бизнес-плана требует около двух рабочих месяцев руководящего персонала предприятия среднего размера), то отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления Вами функций оперативного управления.

Детально работа консультантов над параметрами бизнес-плана отражена в схеме 4.

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль. Он осуществляется клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

1. Подсчет экономического эффекта от работы консультантов.

2. Определение реальных положительных изменений в организации клиента.